Bulletin mensuel de la Chambre de commerce française au Canada, 1 janvier 2002, Automne

1 Canada «Franc S • X # s> >V H < \.4 » % 1 » ¥ t 1 L L « Ï I' v / i m i w B I» 77* L'entreprise « adaptative » une réponse à un environnement économique volatil VOLUME ONZE • NUMÉRO DEUX • AUTOMNE 2002 • REVUE DE LA CHAMBRE DE COMMERCE FRANÇAISE AU CANADA • 10 $ 7 Publication Canadienne.N° de convention 604 569.77176600191302 ¦ air.des vacances.Air Transat célèbre cette année son 15e anniversaire.Depuis 15 ans, 2500 professionnels mettent leur talent et leur passion en commun à travers le monde afin de vous offrir vos plus belles vacances parmi 90 destinations dans 25 pays.Aujourd’hui, Air Transat s’impose comme chef de file des voyages nolisés au Canada, ce qui nous permet d’offrir plus de vols directs et de destinations vacances que tout autre transporteur canadien.Lors de vos prochaines vacances vers le soleil ou vers l’Europe, optez pour notre classe Club Transat et profitez d’une foule de privilèges dont une cabine exclusive, des sièges plus larges, un repas gastronomique, notre service prioritaire d’enregistrement et de bagages, et plus encore.Pour en savoir plus long sur nos services et nos destinations, consultez www.airtransat.com ou votre agent de voyages.& ( airîransâî Ë J ans i L_ 4 A v F r* ¦ '1 f.m&ji •à l'üÉfc i t/jt.J* : Æà 'lilflP Jkt w Air Transat est membre de Transat A T.inc. ÉDITORIAL Les membres du Comité des Publications tiennent à exprimer leurs vifs remerciements à Monsieur Jean-Pierre Sablé pour sa contribution à ce numéro d’Action Canada France dont il s'est fait le rédacteur en chef occasionnel.L’entreprise « adaptative »; ce néologisme il y a quelques années , aurait intrigué et même fait sourire alors que les entreprises étaient marquées par la prédominance du modèle classique de la planification stratégique plus rigide que souple.1/ V Êê H:, 'i ~ V m i ./ 1 / / l ' sH : .-, ' .m 42 - - \ , ¦ m J Y ip i.%/ I : I i I 1^ L’Espace Affaires On peut aller loin et arriver frais f : J r ¦ SOMMAIRE ÉDITORIAL : L’ENTREPRISE « ADAPTATIVE » : UNE RÉPONSE À UN ENVIRONNEMENT ÉCONOMIQUE VOLATIL Jean- Pierre Sablé, Chef d’Équipe Principal Cap Gemini Ernst & Young LA CONCEPTION DES LIEUX DE TRAVAIL Elaine M.Fenton, Designer d'intérieur 4* 24* THE CALL FOR CONSISTENT GLOBAL ENTERPRISE FINANCIAL REPORTING Dave Murray, Chief Financial Officer Longview Solutions 26- ADAPTATION À LA CONJONCTURE ET DOUBLE CULTURE CANADA FRANCE Philippe Surreau,Vice-Président Exécutif Transat A.T Inc.8- LES LOIS DU TRAVAIL ET DE L’EMPLOI AU QUÉBEC Jean Benoit, Avocat associé, De Grandpré Chart 28- L’ORGANISATION APPRENANTE : DÉFI D’AVENIR.MAINTENANT Daniel Côté, Professeur agrégé HEC Montréal 10- il DOING BUSINESS IN CANADA: WHAT YOU NEED TO KNOW ABOUT PERSONAL INFORMATION PROTECTION Libby Gilman, Senior Manager, Cap Gemini Ernst & Young ID- LE IE1 JUILLET 2001, DESJARDINS A TOURNÉ UNE PAGE IMPORTANTE DE SES 100 ANS D’HISTOIRE ET 4000 EMPLOYÉS ONT SU FAÇONNER CETTE NOUVELLE RÉALITÉ.Jacques Dignard, Premier Vice- Président Ressources humaines Desjardins et Serge Ferrand, Manager Cap Gemini Ernst & Young.12- NOUVEAUX MEMBRES DE LA CCFC 32- 15- CONSUMER RELEVANCY:A NEW MODEL TO DRIVE STRATEGY AND GROWTH Fred Crawford, Vice-Président Cap Gemini Ernst & Young INFOS VIE DELACCFC 33- PROGRAMME PRIVILEGES 36- 18- LA LOYAUTÉ : UN ENJEU INCONTOURNABLE Daniel Côté, Professeur agrégé HEC Montréal INFOS SERVICES AUX ENTREPRISES 37- REMERCIEMENTS À NOS ANNONCEURS 40- 20- DESJARDINS : UNE GOUVERNANCE MODERNE, RESPECTUEUSE DE SA NATURE COOPÉRATIVE Pauline d'Amboise, Secrétaire générale - Mouvement des Caisses Desjardins Le prochain numéro d’Action Canada France aura pour thème l’agralimentaire , si vous êtes intéressé en tant qu’annonceur ou rédacteur, vous pouvez contacter Marina Surbiguet au (514) 281 1246 #26.LA NOUVELLE GÉNÉRATION DE LEADERS François P.Héon, PSY.Directeur Général La maison des leaders- Adecco 22» Aider les plus importantes des problèmes complexes 95% sac.-—:r- ^ ,____ .r : ' PrICEWaTeRFFOUsEQopERS 0 - www.pvvcglobal.com PficewMerhouseCoopers s'entend du < abinet canadien PricewaterhouseCoopers s.r.l.et des autres sociétés membres du réseau mondial de PricewaterhouseCoopers. > L’entreprise « adaptative » : une réponse à un environnement économique volatil V Ik L’environnement économique est devenu hautement volatil et pourrait le rester.Plutôt que de tenter de prévoir l’ensemble des évolutions à venir, les entreprises AURAIENT AVANTAGE À DÉVELOPPER LEUR CAPACITÉ À S’ADAPTER RAPIDEMENT ET À MOINDRE COÛT.JEAN- PIERRE SABLÉ, CHEF D’ÉQUIPE PRINCIPAL, CAP GEMINI ERNST & YOUNG UNE REPONSE A LA VOLATILITE Au-delà de la volatilité des marchés boursiers, il suffit de quelques chiffres pour se convaincre de la volatilité de l’ensemble de notre environnement économique.U N MODELE D’AFFAIRES ENCOURAGEANT L’ADAPTAB I LITE 15,000 nouveaux produits ont été lancés sur le marché américain en 1991 contre 32,000 en 2001.Le nombre annuel de faillites d’entreprises a lui été multiplié par 8 entre 1980 et 2000.Le nombre d’entreprises rapportant des événements « spéciaux » dans la publication de leurs résultats financiers a été multiplié par 4 dans les vingt dernières années.Les CEO (« Chief Executive Officer ») des entreprises « Fortune 500 » n’étaient plus que 42% à être en poste depuis plus de 5 ans en 1998 contre 54% en 1980 .Certaines entreprises ont su tirer parti, mieux que d’autres, de cet environnement complexe et montrer des résultats remarquables durant les 3 dernières années : Zara, Capital One, Canadian Tire, Air Transat, Ontario Power Generation (OPG), Dell, Marriott hôtels.Quels sont leurs points communs ?Leur plus grande adaptabilité.Pas uniquement leur capacité d’évoluer sous la conduite de leurs dirigeants car toutes les entreprises ont démontré cette capacité mais celle de s’adapter d’elle-même.Elles ont su créer un modèle d’affaires « adaptatif » et connecté qui permet d’assembler / de ré-assembler rapidement les ressources de leur « écosystème » (employés, clients, partenaires d’affaires, fournisseurs, actionnaires) afin de profiter rapidement des événements non prévisibles dans leur marché plutôt que d’y réagir tardivement ou de les considérer comme des menaces (notion de « responsive business model » par opposition au « predictive business model »).LES SOURCES ET LES CONSEQUENCES DE LA VOLATILITE ECONOMIQUE De nombreux facteurs sont à la source de cette volatilité qui devient structurelle.Deux d’entre eux ont néanmoins pris place prépondérante dans les dernières années : la globalisation de l’économie et son une intégration (concept d’économie « connectée »).Les effets les plus évidents sont une plus grande fluidité dans le marché de l’emploi, un pouvoir croissant des consommateurs capables de comparer les offres de services sur le marché (et d’en changer plus rapidement et plus facilement.), une évolution plus rapide des partenariats et alliances d’affaires.Au travers des expériences avec des entreprises « adaptatives », nous avons pu identifier 3 comportements qui sous-tendent leur modèle d’affaires : l’instinct, l’agilité et l’intelligence d’affaires.Ces effets se traduisent par une fréquence croissante d’événements ayant un impact sur les stratégies et les opérations des entreprises.L’instinct est la capacité d’une entreprise à identifier et traduire les « signaux faibles » ou les événements mineurs qui permettent d’anticiper des bouleversements plus significatifs.Utiliser ces 1 4 AUTOMNE 2002 COMMENT CONSTRUIT-ON UNE ENTRE" signaux plus rapidement que ses concurrents donne un avantage compétitif unique.Par exemple, Zara suit en permanence la réaction de ses clients aux collections de vêtements et est capable de faire des ajustements en moins de 3 semaines.Capital One a testé 40,000 combinaisons de cartes de crédit en 2000, en utilisant notamment les données enregistrées sur ses clients, pour ne retenir que le I % parfaitement adapté à chaque micro-segment de clientèle.PRISE « ADAPTATIVE » ?Chaque entreprise doit analyser les facteurs de volatilité spécifiques à son environnement et les événements potentiels sur son marché.Néanmoins, on peut citer quelques exemples d’initiatives visant à accroître le degré d’adaptabilité.L’instinct peut notamment être supporté par l’utilisation de modèles de fixation dynamique des prix, par un processus structuré de gestion de l’innovation, par la mise en place d’un processus de développement coopératif des nouveaux produits avec ses partenaires, clients et fournisseurs ou enfin par l’implantation de processus et de systèmes de gestion des informations et de la relation clients (« Customer Relationship Management » - CRM).L’agilité caractérise les entreprises capables d’ajuster rapidement et à moindre coût leurs ressources (humaines, financières, informatiques, de fabrication, etc.).Cet ajustement engage non seulement la compagnie elle-même mais elle implique aussi une recombinaison de l’ensemble de son écosystème.Celle-ci n’est possible que grâce à une architecture technologique s’appuyant sur des technologies modernes (chaîne d’approvisionnement intégrée et quasi-temps réel avec les clients et les fournisseurs, modèle dynamique de fixation des prix, large utilisation de standards technologiques, notamment ceux d’Internet, etc.).L’agilité pourra être améliorée par l’intégration de la chaîne d’approvisionnement, la modularité et l’utilisation de standards dans l’architecture informatique, une utilisation judicieuse de l’externalisation (« outsourcing ») ou de la gestion pour tiers (« insourcing »).Canadian Tire a compris très tôt les bénéfices associés à une chaîne d’approvisionnement totalement intégrée avec ses fournisseurs.Cette collaboration au sein de son écosystème n’a été possible que grâce à une plate-forme informatique commune.Ontario Power Generation a ainsi externalisé ses activités informatiques pour se concentrer sur ses activités de producteur d’énergie, et s’adapter plus rapidement au contexte de dérégulation du secteur.Air Transat, soumis à une concurrence exacerbée et confronté à des systèmes et des processus hétérogènes a engagé, fin 2000, une transformation vers un système plus intégré qui a favorisé une réaction rapide et salutaire aux conséquences des événements du I I septembre 2001.Enfin l’intelligence d’affaires sera favorisée par la définition et le partage de valeurs ainsi que par l’implantation d’environnements de formation, d’intranet d’entreprise structurés et rigoureusement administrés, etc.L’expertise montrée par Dell dans l’utilisation d’un réseau de points de fabrication et d’assemblage est à la pointe de la gestion intégrée d’une chaîne d’approvisionnement.La conséquence mesurable par ses actionnaires est sa capacité à générer des bénéfices années après année alors que ses concurrents ont abandonné la partie ou font face à des difficultés récurrentes.Devenir une entreprise « adaptative » est un long chemin mais il est possible d’orienter dès aujourd’hui les investissements vers cet objectif.En considérant qu’il faut faire évoluer l’entreprise mais aussi l’écosystème dans son ensemble.?L’intelligence d’affaires se bâtit sur deux piliers.L’organisation doit d’abord s’appuyer sur un ensemble de valeurs partagées par l’ensemble de ses employés, incluant la prédominance du client, l’innovation et l’esprit entrepreunarial.Plutôt que de définir des processus détaillés et des rôles au niveau de chaque individu, l’organisation doit fournir un cadre suffisant pour assurer la cohérence et la focalisation sur une vision stratégique claire tout en permettant aux employés d’exercer leur créativité pour répondre à des événements imprévus (« dire comment être plutôt que quoi faire »).L’organisation doit ensuite offrir un environnement d'échange, de diffusion, de formation grâce auquel le savoir-faire et les meilleures pratiques peuvent rapidement être partagés, quel que soit le pays ou l'unité d’affaires d'origine.C’est l’adaptabilité des ressources humaines au service de l’entreprise « adaptative ».OGILVY RENAULT Expertise par excellence ogilvyrenault.com 1981, ave McGill College, bureau 1100 Montréal (Québec) H3A 3C1 Téléphone : (514) 847-4747 Télécopieur : (514) 286-5474 Le groupe hôtelier Marriott ayant subi les contre-coups de la guerre du Golfe a réagi différemment à la crise du secteur liée aux événements du II septembre 2001.Mobilisant en quelques semaines l’ensemble de l’organisation ainsi que ses clients et fournisseurs clés, il a pu identifier et implanter rapidement un ensemble de mesures pour s’adapter.Montréal • Ottawa • Toronto ¦ Québec Vancouver ¦ Londres (2) i AUTOMNE 2002 When you stay with the world’s leading French HOSPITALITY COMPANY, THE ACCENT IS ALWAYS ON YOU.Lorsque vous êtes l’hôte DU LEADER FRANÇAIS MONDIAL DE L’ACCUEIL, L’ACCENT EST TOUJOURS MIS SUR VOUS.£ 4 Accor ttfuiiv.accorhotcls.com Les enseignes Accor en Amérique du Nord Accor brands in North America SOFITE L LE NEC PLUS ULTRA DU LUXE ET DE L’ÉLÉÇANCE QUATRE ÉTOILES.ACCOR HOTELS & RESORTS The ultimate in FOUR-STAR LUXURY AND ELEÇANCE.Affordable.Modern.Easy.Accessible.Moderne.Facile.NovoteL zfCCOK yi Un rapport qualité PRIX INCOMPARABLE.Consistent quality AND A ÇREAT VALUE.Ml Des chambres propres ET CONFORTABLES À DES For a clean, comfortable ROOM AT THE LOWEST PRICE OF ANY NATIONAL CHAIN.PRIX 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X r it.If it’s part of a focused strategy, 1 I your people embrace it, your customers buy it and 1 I I your technology supports it.m % One idea can make - your future brighter.From innovation to execution, I I our people deliver.I Cap Gemini Ernst & Young © 2002 Cap Gemini Ernst & Young www.ca.cgey.com Swear by your numbers, not at them.The call is for consistent enterprise wide financial reporting.across oceans, currencies and cultures.L Fro It is an era of dramatic change for finance executives.Financial statements are closely scrutinized and the investment community demands faster and more accurate financial information.You have a myriad of technological applications from around the globe and a variety of accounting practices, business rules and cultural expecta- H Can you swear to the accuracy of your financial picture?Talk to us.Longview Solutions.Toronto, Chicago, London, Los Angeles, Madrid and Philadelphia While it’s no small order, global enterprises can achieve clear, consistent, accurate and timely reporting.Some of the world’s leading global companies use Longview Solutions’ sophisticated, financial analytic software to enable them to focus less on the technology and more on essential, competitive business imperative -reporting to their stakeholders with fast, detailed and accurate financial."'«y./.-,/ *r#VXz', / z^o#/rz4r 1 888 4-KHALDC [1 888 454-2549) am ¦ IN LongView www.longview.com Solutions igniting the power of Finance îïîfîfac Adaptation à la conjoncture et double culture Canada France Commençons avec un cliché qui a la vie dure, et pour cause : le changement est la SEULE CONSTANTE CARACTÉRISANT L'ENVIRONNEMENT DES DIRIGEANTS D'ENTREPRISE.NOUS SOMMES CONDAMNÉS À COMPOSER AVEC LUI.L'EXPRESSION FAIT-ELLE ÉCHO AU REGARD COMPLAISANT QUE LES GESTIONNAIRES DE NOTRE ÉPOQUE JETTENT SUR EUX-MÊMES, AIMANT À CROIRE QU'AVANT EUX TOUT ÉTAIT PLUS FACILE.OU REFLÈTE-T-ELLE RÉELLEMENT LE DESTIN DU GESTIONNAIRE CONTEMPORAIN, AUX PRISES AVEC UN NOUVEL AVATAR DE LA BÊTE QU'lL DOIT MAÎTRISER AVANT QU'ELLE AIT RAISON DE LUI ?fc.V PHILIPPE SURREAL! VICE-PRÉSIDENT EXÉCUTIF, TRANSAT A.T.INC.peut pas s'improviser.Au premier chef, j'entend ici les partenaires financiers, au sens large : actionnaires, prêteurs, fournisseurs.À l'heure H, ce ne sont pas seulement les ratios qui décident, c'est la confiance et la crédibilité qui deviennent les facteurs décisifs.J'entends également les organisations syndicales ou les regroupements de personnel en général, avec qui le dialogue deviendra vite essentiel - pensons ici à toutes les entreprises aux prises avec des conventions collectives qui manquent de flexibilité, un frein manifeste au changement.J'entends aussi les autorités de tutelle ou autres organisations de réglementation et, en fait, les gouvernements, dont on ne réalise pas toujours à quel point ils ont un poids considérable dans la « marge de manoeuvre » des organisations, pour ne pas parler de leur lenteur à réagir face à des industries en mouvance.Une chose est certaine, tout va plus vite, au sens propre.Et le cerveau humain, lui, est toujours le même, au sens propre également.ses limites sont tracées par la biologie.Bien sûr, le corpus des connaissances disponibles a considérablement augmenté : nous avons heureusement plus de « savoir » à notre disposition, plus d'expériences documentées, et davantage d'outils pour mettre ces informations à profit.Il est également entendu, pour en demeurer un instant sur la question du cerveau, qu'il y a maintenant de plus en plus de sortes de cerveaux.Les entreprises d'aujourd'hui ont accès, si elles le souhaitent, à un éventail de compétences qui ne cesse de s'élargir, grâce à la spécialisation.Qui plus est, l'éventail des « talents » vient fournir au gestionnaire une autre grille d'analyse qui lui permettra, première étape clé pour bâtir une organisation capable de s'adapter, de composer une équipe dotée des ressources nécessaires pour comprendre le changement et imaginer des réponses innovatrices.Les organisations doivent par ailleurs travailler sur elles-mêmes.À mesure quelles se sont complexifiées, ont-elles consacré suffisamment d'énergie à faire évoluer leurs processus décisionnels ?Disposent-elles des mécanismes pour que tous ces cerveaux « différents » travaillent ensemble, parlent le même langage, syntonisent la même longueur d'ondes ?Si les 20 dernières années ont été marquées par la prédominance du rationnel, illustré par le modèle classique de la planification stratégique, il m'apparaît qu'un grand nombre de décisions sont en fait le fruit, en tout ou en bonne partie, de l'intuition pure.Est-ce mal ?Les décisions intuitives s'avèrent parfois les meilleures, et il n'y a guère de doute dans mon esprit que les deux hémisphères de notre cerveau - encore lui - ont chacun leur contribution à apporter.À mon sens, c'est la gestion du temps qui pose le plus grand défi aux organisations.Construire Même avec une équipe solide, s'adapter à la conjoncture, ou pire, faire face à une crise qui, au fond, pourrait s'assimiler à une forme extrêmement rapide et brutale de mouvement dans la conjoncture, suppose un grand nombre de défis.À cet égard, l'année qui vient de s'écouler va demeurer, pour l'industrie du tourisme et du transport aérien, un exercice archétypique en matière d'adaptation à une situation nouvelle.Premier constat : aucune organisation n'est indépendante de son environnement et la capacité d'adaptation des entreprises dépend en partie de la nature et de la qualité de ses rapports avec d'autres entités.Il s'agit là d'une condition de succès qui ne Q) Asm 1 AUTOMNE 2002 n'est pas une équation mathématique, ni un parc d'actif, mais c'est aussi cela.Une équipe de direction hétérogène, mais « organisée », constitue dans ce contexte un grand atout.En ce qui me concerne, nous avons chez Transat une organisation qui depuis 15 ans combine le cartésianisme et la pondération de la vieille France avec la fougue et le goût de l'aventure nord-américains.C'est une association parfois explosive, mais qui a constitué, dans notre expérience, un facteur de succès.Sans parler du plaisir qu'on y aura pris en route.?une organisation intelligente suppose, comme son nom l'indique, qu elle soit « organisée ».qu'elle constitue un « système » qui réunisse les conditions pour que les ressources travaillent dans l'ordre pour venir à bout du désordre.La chose peut paraître simpliste, elle constitue à mon sens un excellent résumé d'un enjeu essentiel.Enfin, on ne mettra jamais trop en lumière l'importance du facteur humain.Les entreprises sont des vues de l'esprit : que l'assemblage fugace, évanescent, à un endroit et à un moment dans le temps, d'un groupe d'individus qui font de leur mieux pour remplir une mission donnée.Elles sont par nature des créatures changeantes, fluides, vulnérables à des choses aussi triviales que le roulement de personnel.C'est ce phénomène qui a donné lieu à cet autre cliché du « principal actif prenant l'ascenseur matin et soir ».C'est surtout le phénomène, on l'espère, qui doit sensibiliser les entrepreneurs et les dirigeants d'entreprise à leurs fonctions de leader, à l'importance de la mobilisation du personnel et aux conditions à mettre en place pour favoriser une gestion optimale de la connaissance et de l'expérience.Votre partenaire, avec le vrai service & les meilleures solutions sur le marché local 9> Expos Services Inc.Sellons en France, en Europe, sur les 5 continents.Trade Fairs in France, in Europe, on 5 continents.Organisation événementielle, relations publiques Organization of special events, public relations.E-mail : info@dpexpos.com Internet : www.dpexpos.com 615, blvd.René Lévesque O.Suite 1010 - Montréal, QC, H3B 1P9 Tel : (514) 871 38 38 & (514) 944 84 74 Il ressort de tout cela, et nous n'avons ici qu'effleuré le sujet, le besoin impératif d'adopter une vision holistique.une entreprise EXPERTISE COMPTABLE FISCALITÉ DÉMARRAGE D’ENTREPRISE SERVICES-CONSEILS ÉVALUATION, SOUTIEN EN MATIÈRE DE LITIGES FINANCIERS ET JURICOMPTABILITÉ RELANCE D’ENTREPRISE ET INSOLVABILITÉ INFORMATIQUE OUTRE-FRONTIÈRES Com Cô 1100, boulevard René-Lévesque Ouest 20e étage Montréal (Québec) H3B 4N4 Téléphone 514/ 878-9631 Télécopieur 514/874-0319 www.demersbeaulne.com Demers Beaulne AGRÉÉS COMPTABLES 'fe*-@ [ AUTOMNE 2002 > L’organisation apprenante : défi d’avenir.maintenant Depuis plusieurs décennies, l’économie du savoir s’immisce dans toutes les facettes de NOTRE VIE PROFESSIONNELLE ET ORGANISATIONNELLE.MAIS LA CONNAISSANCE EST UNE RESSOURCE QUI ÉVOLUE SANS CESSE.QUICONQUE N’ACQUIERT PAS CETTE CONNAISSANCE EST RAPIDEMENT DÉPASSÉ.L’APPRENTISSAGE ORGANISÉ DEVIENT DONC UN PROCESSUS À VIE POUR LE TRAVAILLEUR.DANIEL CÔTÉ, PROFESSEUR AGRÉGÉ, NEC MONTRÉAL Dans un environnement dynamique et global où la compétition est de plus en plus basée sur le service et intensive en connaissance, la créativité humaine et l’initiative individuelle sont des sources d'avantages concurrentiels importants.L’organisation classique doit devenir une organisation apprenante de façon à pouvoir exploiter la connaissance spécifique, les habiletés et aptitudes uniques de chacun.Un deuxième problème de perspective est ce que nous appelons la perception sélective, qui reflète notre difficulté à voir au-delà de la tâche spécifique.Il est également présent lorsque le gestionnaire assume qu’il a le monopole de la connaissance et l’habileté à solutionner seul les problèmes.Les barrières de motifs incluent toutes les raisons pour lesquelles les gens choisissent de ne pas se comporter en apprenant lorsqu’ils en ont l’opportunité.Parmi ces raisons, nous retrouvons la peur d’échouer et de perdre la face, la peur d’être puni, le besoin de contrôle et même le succès comme source de barrière.Définir l’organisation apprenante L’organisation apprenante, caractérisée par un rythme d’apprentissage suffisamment rapide pour permettre de se maintenir « face à la turbulence », est définie par quatre niveaux d’apprentissage : individuel, d’équipe, « organisation » et client.À ces quatre niveaux s’ajoute la nécessité d’intégrer ses partenaires dans le système de création de valeur (fournisseurs, distributeurs, partenaires en alliance, etc.) auquel l’entreprise est forcément intégrée.Les cinq disciplines Abordons maintenant les disciplines que Senge (91) présente comme autant de conditions essentielles pour l’apprentissage.Selon Senge (91), le génie des organisations apprenantes repose sur le besoin permanent d’apprendre des individus qui bénéficient d’un haut niveau de maîtrise personnelle.Les habitudes d’un apprenant à vie sont caractérisées par l’acceptation de prendre des risques, de sortir de leur zone de confort et d’essayer de nouvelles idées.Ils ne cessent d’expérimenter.Ils analysent leurs expériences avec lucidité.Ils sollicitent activement l’opinion des autres et écoutent avec attention.Ils ont des standards élevés, des objectifs ambitieux et un sens profond de la mission dans leur vie (Kotter, 96).Selon Peter Senge (91), le cœur de l’organisation apprenante requiert la maîtrise de cinq disciplines qui caractérisent les meilleurs pratiques et conditions essentielles pour apprendre.La maîtrise de ces disciplines facilite l’élimination des barrières à l’apprentissage.Les barrières à l’apprentissage Les barrières à l'apprentissage peuvent être regroupées en barrières de perspectives et barrières de motifs (Mai, 96).Une barrière dite de perspective est le résultat d’une vision en tunnel au sein de l'entreprise.Une telle vision est caractérisée par le fonctionnement en silo des différentes unités fonctionnelles où chacun demeure ignorant des besoins et façons de faire de l’autre.La juxtaposition d’une vision personnelle et d'une analyse lucide de la réalité conduit à une tension créatrice.Maintenir cette tension tout au long de notre vie fait de nous un apprenant à vie.Les modèles mentaux doivent être identifiés grâce à la réflexion et l’examen.Ces modèles sont les images, les hypothèses et les Çuj ifc* I AUTOMNE 2002 ’ t f ' fit t' employés reçoivent une formation croisée et sont capables d’accomplir toutes les fonctions.histoires que nous transportons dans nos têtes de nous-mêmes, des autres, des institutions et de chaque aspect du monde.Ils déterminent ce que nous voyons et structurent nos comportements.Les usines de Chaparral sont des laboratoires d’apprentissage.Les ouvriers ont un rôle clé en matière de R&D, qui est intégrée à la production, et ils ont la responsabilité de voir à ce que les procédés technologiques soient à la fine pointe.Tout gain est attribué à une équipe et non à un individu.Les erreurs sont considérées comme des opportunités d’apprentissage et une partie normale du risque.Cette marge de manoeuvre permet de solutionner 90 % des problèmes sur le champ.La discipline de l’apprentissage d’équipe requiert la maîtrise du dialogue et de la discussion.Le dialogue est un échange ouvert et libre, qui exige une écoute très attentive des autres et une mise entre parenthèses de ses propres idées.La discussion est davantage l'expression d’opinions qui sont présentées et défendues.Le dialogue est une nécessité pour permettre à une équipe d’accéder à un niveau de compréhension qu'un individu seul ne peut atteindre.La quatrième discipline est la vision partagée, qui vise à répondre à la question : « Que voulons-nous créer?» Elle est la base d’un sens de la communauté présent à travers toute l’organisation et qui donne une cohérence à l’ensemble des activités.Les visions partagées sont d’abord personnelles, donc bâties sur la maîtrise personnelle, puis transformées grâce à l’art du leadership.wescast Industries Wescast Industries vise à devenir le premier fournisseur mondial de pièces de systèmes d’échappement et d’autres composantes pour l’industrie automobile.Elle est réputée pour être une des meilleures entreprises pour laquelle travailler au Canada.Wescast associe leurs bons résultats au fait qu'ils soient une organisation apprenante.Un des éléments clés est l’implication des gestionnaires seniors et leur croyance en un système global qui implique de changer la culture de l’organisation.La discipline de la pensée systémique est essentielle à l’apprentissage organisationnel.Nous avons l’habitude de découper en parties nos problèmes, ce qui rend très difficile de voir les conséquences de nos actions.La pensée systémique est un cadre conceptuel qui nous aide à clarifier les patterns entiers et à voir comment les changer de façon efficace.La culture de l’entreprise repose sur le plan Scanlon, un programme de gestion participative et d’implication des employés basé sur quatre principes : l’identité, la participation, la compétence et l’équité.Leur culture est aussi caractérisée par le travail en équipe, la transparence, un plan de partage des profits et d’achat d’actions de l’entreprise par les employés, un système d’apprentissage incluant des compétences en leadership pour tous.Wescast projette la création d’une université corporative.Les cinq disciplines et l’organisation APPRENANTE La formation est bien sûr incluse dans l’univers de l’organisation apprenante, mais il est essentiel de bien comprendre que ce type d’organisation repose sur un ensemble beaucoup plus large.Conclusion Les cinq disciplines nous amènent au cœur même de notre dynamique, tant personnelle qu’organisationnelle.Lorsque maîtrisées (ce qui est un processus sans fin), ces disciplines créent des conditions très favorables à l’apprentissage, tant au niveau de l'individu et de l'équipe que de l’organisation.Elles ont également pour effet de répondre aux enjeux concurrentiels de ce début de millénaire.Les entreprises doivent optimiser leur capacité d’apprendre.Plus qu’un enjeu de formation, c’est un enjeu lié à une nouvelle conception managériale : une organisation d’avenir.L’organisation apprenante représente un véhicule approprié pour rendre opérationnel le nouveau contrat moral qui doit lier les employés à l’entreprise, où ceux-ci sont dotés de pouvoir et sont responsables de la compétitivité de l’entreprise et de leur propre apprentissage, alors que les gestionnaires supportent les initiatives entrepreneuriales des employés et assurent leur employabilité.?Le cas de Chaparral Deuxième plus grand fournisseur d'acier de structure en Amérique du Nord, Chaparral est, selon Fortune, parmi les dix usines les mieux gérées aux Etats-Unis.Elle réalise une productivité double de celle de l’industrie tout en étant deux fois plus profitable.Plus de 90 % des employés en sont actionnaires Chaparral attribue son succès à sa culture d’organisation apprenante, une culture qui voue une croyance intrinsèque en la nature humaine.Cette confiance s’exprime entre autres par une très forte délégation du pouvoir: nous ne retrouvons que deux niveaux hiérarchiques entre la direction et les opérateurs.Tous les I AUTOMNE 2002 * > TWifŒïÆfL Le 1er juillet 2001, Desjardins a tourné une page importante de ses 100 ans d’histoire et 4000 employés ont su façonner cette nouvelle réalité.Z ' Issue de la fusion des 11 fédérations de caisses et de la Confédération des caisses POPULAIRES ET D’ÉCONOMIE DESJARDINS, LA NOUVELLE ORGANISATION (FÉDÉRATION DES CAISSES DESJARDINS DU Québec- FCDQ) dessert maintenant le réseau des caisses Desjardins du Québec.Cette nouvelle ORGANISATION EST L’ABOUTISSEMENT DE 18 MOIS DE TRAVAUX INTENSIFS, AU COURS DESQUELS CE GRAND CHANTIER (UN DES PLUS GRAND AU QUÉBEC DEPUIS LES DIX DERNIÈRES ANNÉES) DÉCOUPÉ EN 90 PROJETS DIFFÉRENTS, REPRÉSENTANT PLUS DE 20 000 JOURS PERSONNES, A PERMIS À PLUS DE 300 EMPLOYÉS DE CONTRIBUER DIRECTEMENT À CETTE TRANSFORMATION MAJEURE." i ; y JACQUES OIGNARD, PREMIER VICE- PRÉSIDENT RESSOURCES HUMAINES DESJARDINS ET SERGE FERRAND, MANAGER CAP GEMINI ERNST & YOUNG .était parfaitement alignée sur une vision, des principes, des valeurs et des objectifs communs.Desjardins a tout d’abord obtenu un appui de ses membres de 91% en faveur d’une reconfiguration des organismes de soutien des caisses.Dans un deuxième temps le comité de révision des structures et l’ensemble de l’organisation se sont solidement alignés et mobilisés sur ces quatre grands objectifs ; Le Mouvement Desjardins dans son ensemble regroupe près de 39 000 employés et environ 5,1 millions de membres.Pour soutenir le réseau coopératif des caisses (environ 29 000 employés) Desjardins opère un centre d’expertise appelé Fédération des Caisses Desjardins du Québec (FCDQ) qui elle regroupe 3 200 employés.La transformation avait donc pour but de créer et mettre sur pied cette Fédération unique (FCDQ),qui n’aurait qu’un seul et unique employeur composé de cultures, de valeurs, de stratégies, de processus, d’approches, d’outils, de technologies uniformisés.C’était là l’ampleur de la tâche ! • Mettre en place la nouvelle Fédération pour le 1er juillet 2001 • Assurer l’intégration efficace et efficiente de l’ensemble des ressources (humaines, financières, matérielles et technologiques) des fédérations et de la Confédération • Assurer une transition harmonieuse et efficace • Assurer la continuité des opérations courantes des organismes de soutien Dans les prochaines lignes, nous aimerions partager avec vous les principaux facteurs clés de cette transformation.Une vision et des objectifs connus et PARTAG ÉS Un plan de match rigoureux Pour arriver à rencontrer ces objectifs, Desjardins a rassemblé les experts internes de toutes les fonctions ayant un impact sur cette transformation c’est-à-dire : ressources humaines, processus d’affaires, processus décisionnel et démocratique, finance, Une telle transformation ne pouvait s’opérer efficacement que si et seulement si la collaboration de tous (employés, syndicats, dirigeants élus, direction, gestionnaires, fournisseurs, clients) Quelques données 19 9 9 2 0 0 0 2 0 0 1 Nb.de membres au Québec Nb.de caisses Nb.de centres de services Nb.de guichets automatiques 5,1 millions 5,1 millions 5,1 millions I 143 1073 901 493 631 754 2518 2573 2633 Q>— -fe î AUTOMNE 2002 'I * 5 Une responsabilisation rapide des gestionnaires DE LA NOUVELLE ENTITE gestion des risques, ventes et marketing, légal, immobilisations, comptabilité et budget, récupération des bénéfices et technologies d’information.Chacun de ces onze volets était composé d'un noyau dur d’experts et d’un responsable qui devait rendre compte de l’avancement, aux deux semaines, à l'équipe de coordination.Le défi, ici, était de bien arrimer les livrables de chacun des volets et c’est avec beaucoup de rigueur et de doigté que l’équipe de coordination et de soutien à la transition a réussi son pari.La Direction et les cadres de premier niveau ont dû mettre les bouchées doubles puisque pendant plusieurs mois ils avaient un double rôle (anciennes Fédérations et nouvelle Fédération) et de plus, ils ont été fortement imputables du succès de la transition (gestion du changement et communication).Avec le recul, nous sommes convaincus que le fait d’avoir nommé rapidement le comité de direction et les équipes de gestionnaires a permis de responsabiliser dès le début du chantier l’ensemble des gestionnaires sur les cibles et les enjeux d’une telle transformation.Une approche et un rythme connectés à la CULTURE ET À LA REALITE DE L’ORGANISATION Le chantier de cette transformation s’est étalé sur 18 mois pour ainsi permettre de bien préparer le «business case», mobiliser tous et chacun à la destination souhaitée et intégrer progressivement chacune des entités à la nouvelle Fédération unique (FCDQ).Pour Desjardins, il n’était pas question d’une approche Big Bang qui aurait pu se faire en quelques mois seulement.Il était important de prendre le temps de faire les choses correctement comme il se doit du premier coup sans avoir à réparer trop de pots cassés.On ne voulait surtout pas nuire aux opérations courantes, et comme en ont témoigné les caisses, la transformation s’est déroulée sans affecter les services rendus par les organismes de soutien.Une liberté de manœuvre des principaux INTÉRESSÉS DANS LE «COMMENT» RÉALISER LA TRANSFORMATION Une fois que tous connaissaient bien la destination souhaitée de cette Fédération unique (FCDQ) avec ses objectifs de mise en oeuvre tels que mentionnés plus haut, Desjardins a opté pour fournir les outils et les moyens nécessaires aux employés pour qu’eux mêmes façonnent la mise en oeuvre de cette nouvelle Fédération unique (FCDQ).Plus de 300 collaborateurs internes venant de champs d’expertise variés, ont contribué à l’intérieur des onze volets à cette mise en oeuvre.Chaque règle de fonctionnement, chaque programme, chaque activité est le fruit d’une réflexion, d’une élaboration et d’une recommandation des experts internes (employés, gestionnaires, clients).Par exemple, les règles et les mécanismes d'affectation ont pris forme quand les experts internes de dotation ont validé la viabilité et la faisabilité des mécanismes et quand les responsables RH ont reçu l’aval des syndicats.Par cette approche, Desjardins a réussi à élever le niveau d’adhésion aux solutions envisagées et ainsi rencontrer l’échéancier du I er juillet 2001.Une volonté sincère de respecter des VALEURS ET DES PRINCIPES Au nombre important d’intervenants qui ont collaboré à cette transformation, Desjardins se devait d’imposer des lignes de conduites homogènes.Les valeurs et les principes directeurs suivants ont été très utiles pour contrer, à l’occasion, des comportements déviants : Passion du service ; solidarité d'équipe ; responsabilisation ; respect des personnes ; reconnaissance ; performance du réseau ; adhésion ; imputabilité ; uniformité ; priorité à l’interne ; cohérence du discours et ; dialogue constant.Une proximité INQUIÉTUDES ET DES SUGGESTIONS DES EMPLOYÉS ET DES CLIENTS RÉACTIONS, DES DES À noter que Desjardins a tenu fortement à respecter en particulier ce principe : « Nous ne remettrons pas en question la compétence de nos employés lorsque nous effectuerons les affectations de main d’œuvre aux postes de la nouvelle Fédération.».Ce qui veut dire qu’une personne qui pouvait rencontrer à 50% les exigences d’un poste de la nouvelle Fédération, était aussi reconnue compétente et éligible pour ce poste sans évaluation quelconque.Ce qui venait confirmer que Desjardins ne profiterait pas de cet exercice pour masquer une opération de grand ménage.À noter que 85% des employés se sont vus affecter directement à des postes dans la nouvelle Fédération unique (FCDQ) sans aucun processus d’affichage et/ou de sélection.Des gestes comme ceux-là, ont permis à Desjardins de maintenir un climat harmonieux où la confiance et le respect étaient partagés.Il faut se rappeler que Desjardins avait choisi de privilégier le canal des gestionnaires pour communiquer sur base régulière les états d’avancement, les résultats et les étapes à venir.D’ailleurs à cet effet, une équipe de communication et une équipe de gestion du changement ont été dédiés pour soutenir les gestionnaires dans leurs approche et communication.Desjardins a aussi cru bon de se doter d’une base de données Notes qui a permis de tenir informé et en alerte l’ensemble des collaborateurs qui contribuaient directement aux 90 projets.Cette base de données a servi de tableau de bord, de bibliothèque de référence de tous les travaux réalisés et elle a été le moyen —(2) I AUTOMNE 2002 I 1 l i l * • * * ?*9 * i r 4 ff d’être très interactif avec les employés en répondant de façon continue à leurs questions/inquiétudes face à cette transformation.Sur une période de 6 mois, nous avons relevé plus de 3 000 accès à la BD et plus de 20 000 documents consultés.Une journal papier «Transition» a aussi été produit sur une période de 12 mois.Quelques résultats 19 9 9 2000 2 0 0 1 Chiffre d’affaires (actifs) Excédents (profits) avant ristournes aux membres Ristournes Rendement sur l’avoir Économies récurrentes reliées à la transformation Économies sur le budget de réalisation de la transformation Implication dans la communauté ($) (dons et commandites) Dépenses de formation (% masse salariale) Taux de roulement de la Fédération (hors Desjardins) Indice de satisfaction et de mobilisation des employés Maintien ou amélioration de la qualité des services auprès des caisses durant la mise en oeuvre de la Fédération unique (FCDQ) 73,2G$ 76,IG$ 80,5G$ 336M$ I22M$ 483M$ I43M$ I 1.4% 588M$ 269M$ 12,0% ?7,8% Et finalement, pour renforcer le principe où Desjardins voulait que les solutions émergent des principaux intéressés (employés, clients), la tenue de plusieurs sessions de travail accélérées a permis de vider plusieurs sujets et d’en obtenir, très rapidement, des consensus.À ce niveau, un très grand nombre d’employés ont participé à au moins une de ces nombreuses et stimulantes sessions de travail.NA 39li$ 46M$ NA NA IOM$ ND 31 M$ 31 M$ Un éclairage extérieur et un regard neutre SUR LE DÉROULEMENT DE LA TRANS FO R- 3,7% 3.8% 4.0% 5% 5% 5% M AT I O N Dans toute grande transformation de cette nature où les émotions sont parfois très fortes, où l’objectivité devient plus difficile, où l’essoufflement arrive plus souvent qu’on ne le pense et où les expériences similaires sont toujours bienvenues afin de nous rassurer, il est apparu important pour Desjardins de s'allier d’un partenaire qui vivrait au même rythme les différentes vagues de cette grande aventure.En plus de soutenir les responsables des différents volets, le partenaire Cap Gemini Ernst & Young a joué un rôle de vigie en matière de transformation d’organisation et d’assurance qualité dans la réalisation du plan du mise en œuvre.Il faut aussi ajouter à tout cela toutes les contributions ponctuelles de différents partenaires en regard de leur expertise tant sur le plan ressources humaines, légal, finance, immobilier et technologique.ND ND 74% NA NA 75% Si dans un paragraphe nous voulions résumer les résultats de cette transformation majeure, voici à quoi cela pourrait ressembler : Un respect des échéanciers, une économie de 10M$ sur le budget initial pour la mise en oeuvre, des économies reliées à la transformation qui nous mènera à I 17M$ récurrents et ce à partir de 2004, des excédents records avec des ristournes importantes, une transformation réalisée sans conflit, contribution massive des employés de Desjardins (+ de 20 000 jours-personnes), une transition harmonieuse qui s’est réalisée dans le plus grand respect des personnes et des enjeux d’affaires sans pour autant négliger la continuité des opérations et la qualité des services rendus.une Un SUIVI POST-TRANSFORMATION Pour bien des gens la date du 1er juillet 2001 (date de la fusion légale de la nouvelle Fédération) aurait pu signifier «dossier réglé, on ferme les livres», mais heureusement Desjardins a maintenu en poste l’équipe de coordination et de soutien à la transition pour les 12 mois suivant le Jour J".Cette équipe a continué sur une base régulière de prendre le pouls volet par volet, unités par unité, afin de suivre l’avancement de la mise en oeuvre de cette nouvelle Fédération (FCDQ) et ainsi de recommander les pistes d’améliorations nécessaires au comité de direction.Comme en témoigne les quelques résultats présentés ci-dessous, l’organisation dans son ensemble a de quoi être fière du boulot accompli.Sans tambours ni trompettes et très peu médiatisé.Desjardins vient de tourner une autre page importante de son histoire et ce, en respectant sa culture, ses employés, ses clients et ses origines coopératives.?Des 12 employeurs différents qui avaient des cultures, des stratégies, des approches, des méthodologies, des outils et des systèmes d’information différents nous voilà avec la nouvelle Fédération des Caisses Desjardins du Québec (FCDQ), employeur unique, qui, maintenant est harmonisée à plus de 90%.Q)- | AUTOMNE 2002 > i Consumer Relevancy: A New Model to Drive Strategy and Growth / IF YOU THINK CONSUMERS ARE LOOKING FOR THE LOWEST PRICES,THE BEST QUALITY PRODUCTS AND LOTS OF VALUE-ADDED SERVICES FROM THEIR SHOPPING EXPERIENCES, YOU’RE WRONG.In FACT, WHAT THEY’RE SEARCHING FOR IS VERY DIFFERENT.CONSUMERS TODAY ARE LOOKING FOR SOMETHING MORE AKIN TO “HUMAN VALUES,” RATHER THAN JUST “PRODUCT/SERVICE VALUE” FROM THEIR COMMERCIAL TRANSACTIONS.FRED CRAWFORD, EXECUTIVE VICE- PRESIDENT CAP GEMINI ERNST & YOUNG Consumers in France, for instance, told us that factors such as honest prices, consistent product quality and courteous and respectful employees are far more important to their shopping satisfaction than lowest prices and best products.And they are not alone.Our research with 16,000 consumers in North America and Europe has uncovered parallel results.What we found was startling and led us to develop a new model for corporate success called Consumer Relevancy511.Over and over, our survey respondents pointed to the importance of the human qualities or values - such as honesty, respect, dignity, trust and fairness - surrounding their transactions.These learnings formed the foundation for Consumer Relevancy, a strategic construct that provides a company with the ability to see business through customers’ eyes and conduct business on terms that customers find meaningful on a personal level.So, what’s going on here?It all comes down to changing lifestyles.Evidence of constantly evolving consumer lifestyles is all around us - lifestyles that are ever more complex, fast paced and difficult to define.For example, many Canadian adults are now part of double-income families and have children who are involved in soccer, hockey and the arts.There is less time in the day for families or couples to spend time together, and they will respond to companies that can offer more than just value.This trend has created a world that, at times, may seem to be spinning out of control and has led consumers to crave clarity, ease, certainty and trust.Consumer Relevancy is based on a model that says companies needn’t - and, in fact, shouldn’t - try to be great at everything.Because most businesses focus on increasing the value of a transaction rather than worrying about the values surrounding the transaction, they almost intuitively adopt strategies aimed at becoming the best at every aspect of a transaction.This approach leads to a significant over-investment and a lack of enterprise focus, which in turn confuses and alienates customers.This misguided strategy has been termed “the myth of excellence.” [See The Myth of Excellence: Why Great Companies Never Try To Be the Best at Everything, written by Cap Gemini Ernst & Young’s Fred Crawford and Ryan Mathews, a futurist with FirstMatter LLC.and published by Crown Business.] As a result of the increasing complexity in their daily lives, consumers no longer fit neatly into marketing segments, but rather jump between many segments during the week, and even during the course of the day.This new environment makes long-accepted marketing techniques obsolete, leaving many executives struggling to understand the new lifestyle needs of consumers in order to remain relevant in the marketplace.Consumer Relevancy offers an alternative business model.Rather than striving for universal excellence, companies should consider the five basic attributes present in any commercial transaction - access, experience, price, product and service -and select one on which to dominate and one on which to differentiate themselves, while ensuring they are at par or meeting the market on the remaining three.Consumer Relevancy provides the basic go-to-market strategy and conceptual Getting to the heart of today’s changing consumer requires more than traditional methods and traditional answers.The need for a new approach became apparent as a result of research conducted by Cap Gemini Ernst & Young over the past three years in which consumers were asked about their shopping experiences and their relationships with business.b-fe*-@ I AUTOMNE 2002 > context.It is one of the few retailers in Canada to offer customers an integrated shopping experience using all key shopping channels available today, including stores, online, by phone and from the catalogue.With its focus on family and the community, Canadian Tire employs 38,000 Canadians and works hard to give back to the community through its Foundations for Families campaign.With the majority of Canadians living within a 15-minute drive from a Canadian Tire store, the retailer evokes memories of childhood, family and giving through one of Canada’s best-known and most-loved customer reward programs, Canadian Tire “Money.” Considered by many to be a Canadian icon, Canadian Tire Money enjoys nearly universal top-of-mind recognition in Canada.foundation for competitive positioning around human values as they relate to these five attributes.SEPARATED BY A COMMON LANGUAGE Our research makes it clear that businesses and consumers today are speaking two very different languages.While the five commercial attributes have remained constant over time, the specific meaning associated with them in the minds of consumers has changed radically, a fact that most businesses have failed to understand.Consumers told us that: » • Price no longer means “lowest” but rather “fair and honest.” • Consistently good product is more important than the “best” product.• Service means “walking your talk.” Consumers say special services mean nothing if a company doesn’t successfully fulfill basic, everyday requests.• Access is more about ease and simplicity of internal navigation than it is about geographic location.• The real meaning of experience has nothing to do with entertainment and everything to do with being treated with respect and dignity.Consumer Relevancy helps drive growth through a focused and relevant strategy.As part of the model, a numerical value is assigned to each of the attributes.These values represent a company’s allocation of resources and operational efforts to achieve either a threshold level of acceptance at which it seeks to meet market competition on an attribute (a score of “3”); a level of differentiation where the company uses an attribute to persuade consumers to prefer its products or services (“4”); or a level of market dominance where the consumer actively seeks out the company (“5”).A perfect score is 5, 4, 3, 3, 3, representing dominance on one primary attribute, differentiation on a secondary attribute and parity on the remaining three.It is clear that today’s changing landscape has resulted in an opportunity that has been missed by most companies - an opportunity for businesses to alter the commercial game for the mutual benefit of their customers and themselves.Consumer Relevancy allows companies to take advantage of this opportunity and provides a new avenue for a business to enhance its competitive positioning, differentiate itself in the marketplace and drive growth and profitability by building a value proposition that is truly different and meaningful to consumers.As one of the consumers Consumer Relevancy provides the lens through which to understand this shift and develop specific approaches to succeed in the new environment.Companies that practice Consumer Relevancy emphasize the context surrounding their offering (the way in which they deliver the product or service) as much as the content of the offering (the product or service itself).Canadian Tire, for example, understands the importance of New Business Model: The Consumer Relevancy Framework Attributes Access Experience Price Product Service * Provides a solution If a business dominates on this attribute, it.Provides individual intimacy Is the pricing authority Generates inspiration for customers Provides customisation of products and services and customers seek the business 1 Provides convenience If a business differentiates itself on this attribute, it.Engenders care for the customer Is consistent in its pricing Generates reliability for customers Provides education for customers and customers prefer the business Provides ease If a business operates at industry “par” on this attribute, it .Engenders respect for the customer Is honest in its pricing Generates credibility with customers Provides for accommodation of customers' needs and customers accept the business Source: Cap Gemini Ernst & Young, 2002 1 76 AUTOMNE 2002 1 it i i customers.If they’re anything like the consumers we spoke to during our research, they’ll be happy to tell you.we interviewed said, “I can find value everywhere; I can’t find values anywhere.” CAPTION FOR “CONSUMER RELEVANCY IN PRACTICE": CAPTION FOR “A NEW BUSINESS MODEL”! How do you apply Consumer Relevancy?First, ask yourself To illustrate how Consumer Relevancy is reflected in the real whether your business is currently operating at industry par in all world, we have placed leading consumer companies and brands at five of the attribute areas based on the framework shown here.If intersections on this matrix based on the primary and secondary the answer is no, you must first lift those attributes to a level that attributes on which the businesses operate.While you can argue meets the marketplace.Then it’s time to consider on which the specifics of particular placements, the grid demonstrates the attributes to dominate and differentiate.If you aren’t sure, ask your power of the framework in defining competitive positioning.?CONSUMER RELEVANCY IN PRACTICE PRIMARY ATTRIBUTE Attribute Price Service Product Experience Access LJ h 3 Price Lands’End Yves Rocher, Décathlon Gateway Tim Horton’s Intermarché m a.h Service AutoZone Saturne Sephora, Galeries Lafayette, Krafc, Lafayette, FNAC Kraft McDonald’s h < Product Giant Tiger, Leader Price,Walmart Chevy Truck, Continental Airlines BMW, Nike store Carrefour, Casino, Amazo, CocaCola >- K < ?Experience Gold Wing Motorcycles Holt Renfrew, Nordstorm, Singapore Airways AOL, Hallmark Loblaws Z 0 U W Access Visa Dell Computer, Américain Express Second cup, Marlboro, Starbucks Canadian Tire, Frito-lay in OSS I LOR www.essilor.ca Essilor, société leader dans l’industrie de l’optique ophtalmique, est présente au Canada depuis plus de 30 ans.Aujourd’hui, grâce à ses 28 sites de service clients et ses 800 employés, Essilor sert l’ensemble des professionnels de l’optique.Avec l’aide de ces professionnels, Essilor propose aux porteurs de lunettes Canadiens des produits toujours plus innovants et leur apportant toujours plus de bénéfices: légèreté, minceur, précision de vision.» i VARILUX Airwear® Crizat "A##— r AUTOMNE 2002 > 1 La loyauté, un enjeu incontournable k Les études menées sur le sujet de la loyauté concluent que les entreprises perdent la MOITIÉ DE LEURS CLIENTS EN 5 ANS, LA MOITIÉ DE LEURS EMPLOYÉS EN 4 ANS, ET LA MOITIÉ DE LEURS ACTIONNAIRES À CHAQUE ANNÉE.UNE TELLE ABSENCE DE LOYAUTÉ AFFECTE LA PERFORMANCE DES ENTREPRISES DE 25% À 50%, ET MÊME PLUS .ASSURER LE DÉVELOPPEMENT ET LA RENTABILITÉ d'une entreprise dans de pareilles circonstances devient un tour de force pour les GESTIONNAIRES.La LOYAUTÉ EST PAR CONSÉQUENT UN ENJEU INCONTOURNABLE, LA CLÉ DU SUCCÈS DANS UNE ÉCONOMIE VOLATIL ET IMPRÉVISIBLE.CETTE CAPACITÉ À CONSTRUIRE ET À MAINTENIR LA FIDÉLITÉ DE SES PARTIES PRENANTES (CLIENTS, EMPLOYÉS, INVESTISSEURS, FOURNISSEURS, COMMUNAUTÉ, .) PAR LA MISE EN PLACE DE RELATIONS MUTUELLEMENT BÉNÉFIQUES BASÉES SUR LA CONFIANCE DEVIENT UN OUTIL DE DIFFÉRENCIATION INESTIMABLE.DANIEL CÔTÉ, PROFESSEUR AGRÉGÉ, HEC MONTRÉAL ET MARIE-JOSÉE LAPOINTE, PROFESSIONNELLE DE RECHERCHE, HEC MONTRÉAL Une définition à clarifier progression du chiffre d'affaires avec chaque client, les économies de coûts générées par une meilleure connaissance réciproque entre le client et l'entreprise, les recommandations de nouveaux clients par les clients actuels, et finalement l'avantage de prix que les clients loyaux ont moins tendance à négocier à la baisse.La combinaison de ces différents facteurs explique la forte rentabilité et la forte croissance qui caractérisent les entreprises qui savent se mériter la loyauté de leurs parties prenantes.Comment mettre en place la loyauté?Mais qu’entend-t-on par loyauté?Dans son sens large, la loyauté est la fidélité à tenir ses engagements.L’auteur Frederick F.Reichheld considère que la loyauté est une philosophie de leadership qui promulgue une gestion mutuellement bénéfique de la relation avec ses parties prenantes.La loyauté est la meilleure façon de savoir si un dirigeant réalise ses résultats financiers grâce au succès de ses parties prenantes ou à leurs frais.Le travail d'une entreprise n’est-il pas en effet de créer de la valeur et de servir les intérêts de ses clients tout en respectant ses employés, ses fournisseurs et la communauté et en construisant un réseau de rapports mutuellement avantageux?Malheureusement, la domination des mesures comptables dans la théorie capitaliste fait oublier l’importance des rapports entre les personnes et présume que le travail d'une entreprise n’est que la maximisation des profits.Se mériter la loyauté de ses parties prenantes requiert que l'entreprise sache aborder la gestion par le biais d'un certain nombre de principes dit inviolables .D'abord, la nécessité de bâtir un partenariat avec ses parties prenantes basé sur l'éthique et l'intégrité sans compromis.Un second principe touche l'incontournable valeur ajoutée.Une confiance mutuelle, un accès à l'information et à la transparence dans les relations entre les parties prenantes et l’entreprise sont également requis.Le cinquième principe fait appel à l’existence de l'aide concrète, active et mutuelle.L'entreprise doit également avoir une action immédiate sur toutes les variables qui enthousiasment ses parties prenantes, tout en ayant la capacité de focaliser sur l'inattendu qui saura les impressionner.Une grande proximité doit être assurée entre l'entreprise et ses parties prenantes et finalement, l’entreprise doit savoir démontrer un intérêt véritable envers ces dernières, tout en étant capable d'anticiper leurs besoins et attentes futures.En conservant ses clients profitables et en intensifiant ses rapports avec eux, les entreprises leaders de la loyauté identifiés par Reichheld ont surpassé leurs concurrents sur le marché boursier par un facteur de 2.2 en moyenne pendant les années 1990.Un simple 5% d’augmentation du taux de conservation des clients produit de 30 à 40% d’augmentation de la rentabilité sur la durée de vie d'un client dans des industries comme le logiciel et la gestion de bâtiments et jusqu’à 90% dans des services financiers et la publicité., La rentabilité associée à la loyauté s'appuie, bien sûr, sur le profit de base associé à toute activité.Mais on compte également la La loyauté doit également être intégrée à la stratégie de base de l'entreprise.Pour ce faire, l’entreprise qui choisit la loyauté peut Q) -6# i AUTOMNE 2002 employés) sous l’angle de la loyauté.Autant de «moments de vérité» qu’il ne faut pas rater, sinon le processus risque fort de déraper.C’est donc dire que la loyauté doit devenir le «maître mot» et qu’une grande cohérence est requise en cette matière.commencer par une analyse de ses pratiques de gestion à la lumière cet objectif et ainsi déterminer les processus à améliorer.Les éléments à évaluer incluent l’engagement et l’implication de la direction, les processus internes (mesures, gestion des employés, organisation, systèmes), le processus de détermination des besoins des parties prenantes, les capacités de la concurrence, les pratiques de mesure de la satisfaction et de la loyauté des parties prenantes et de leurs commentaires, et les pratiques d’amélioration continue.C’est dans le cadre d’un colloque que les dirigeants d’abord, les employés ensuite, furent invités à se familiariser avec le concept de loyauté.Ils eurent également à effectuer un diagnostic de leurs pratiques.Cette première évaluation aura donné à la caisse un score de 56%.Le diagnostic réalisé, et ayant fait consensus, est rapidement devenu l’outil opérationnel pour revoir les pratiques de gestion et commerciales à cette caisse.La constante dans l’attitude et le comportement de la direction générale fut également un facteur clé de succès dans l’ensemble du processus.Les employés plus réticents au départ ont finalement réalisé que cette fois-ci, ce n’était pas qu’une mode (une de plus).Graduellement, tous se sont donc enlignés sur un même objectif, à savoir gagner la loyauté de leurs membres.f ; La loyauté consiste donc à donner la primauté aux principes et aux relations, par la mise en place de pratiques qui requièrent des changements fondamentaux de la part de l’entreprise, tel un meilleur équilibre entre des loyautés conflictuelles (personnel et collectif), un management basé sur la personne et un travail en accord avec les principes personnels.Finalement, un système de mesure doit être mis en place (loyauté des parties prenantes, flux de valeur des clients et employés, taux de rétention des clients et employés, productivité, valeur livrée aux investisseurs, .), pour évaluer la performance de l’entreprise et fournir un cadre d’amélioration continue des pratiques de gestion.Un 2e colloque tenu à l’hiver 2002 aura permis de refaire l’exercice du diagnostic.De 56%, dirigeants et employés (réunis cette fois-ci) ont évalué leurs pratiques en matière de gestion de la loyauté à 75%.Cette augmentation substantielle était donc fortement en ligne avec le comportement et l’attitude des membres (forte croissance et reconnaissance que.quelque chose est différent à la caisse.et on aime cela).Une enquête réalisée auprès d’un échantillon représentatif de membres a permis de confirmer l’augmentation de la loyauté chez ces derniers.Prochaine étape.100%.La mise en place de la loyauté dans une CAISSE POPULAIRE DESJARDINS Depuis maintenant plus de deux ans, le Centre d’études Desjardins de l’École des Hautes Études Commerciales de Montréal est impliqué dans la conception et la mise en oeuvre d'une expérience pilote dans une caisse Desjardins qui vise la mise en oeuvre de pratiques de gestion de la loyauté.Les résultats obtenus dans cette caisse supportent la thèse que les pratiques de gestion de la loyauté rehaussent la performance d’une entreprise.Au cours de cette période, les actifs de cette caisse ont augmenté de 46%, et sa performance financière la place dans le peloton de tête de son groupe de référence.Le concept de loyauté peut être intégré à la gestion d'une entreprise.Les résultats que nous pouvons en attendre sont remarquables.Les conclusions d’auteurs tel Reichheld vont largement dans ce sens.C’est également ce que nous constatons à la caisse Desjardins ou nous poursuivons cette expérience.?Qu’avons nous appris de l’expérience menée à cette caisse Desjardins?D’abord, le processus de mise en place d’une gestion de la loyauté débute par le directeur général, appuyé par son conseil.Sans cet engagement indéfectible, la loyauté ne sera pas au rendez-vous.Après avoir pris la décision d’aller de l’avant avec une gestion de la loyauté, il devient essentiel de gagner l’assentiment des employés.Ces derniers ont un rôle essentiel dans ce processus, et sur ces questions, ils sont totalement volontaires.Il importe de mentionner que les clients sont loyaux d'abord envers les employés.Pour y arriver, il faut donc mériter cette loyauté.À cet égard, nous avons pu constater que certains se sont engagés rapidement, d’autres sur un horizon de temps nettement plus long (2 ans).Il faut bien comprendre ici que la direction générale sera régulièrement testée, i.e.chaque décision sera analysée (par les Langlois Gaudreau Tour Scotia 1002, rue Sherbrooke Ouest 28e étage Montréal (Québec) Canada H3A 3L6 Ligne directe (514) 282-7820 Téléphone (514) 842-9512 Télécopieur (514) 845-6573 hartw@mtl.langloisgaudreau.com s CNC AVOCATS William D.Hart -Aü»e.-f/y) t«ll Viru»Ja.|rarVT V J | AUTOMNE 2002 îïîfîiafi DESJARDINS: une gouvernance moderne, respectueuse de sa nature coopérative -gr f La fusion en 2001 des 11 fédérations de caisses et de la Confédération en une seule FÉDÉRATION ET LE RENFORCEMENT DE SA DIRECTION STRATÉGIQUE SONT AU CŒUR DE LA MODERNISATION DE LA GOUVERNANCE DE LA PREMIÈRE INSTITUTION FINANCIÈRE AU QUÉBEC, LA sixième au Canada.PAULINE D’AMBOISE SECRÉTAIRE GÉNÉRALE - MOUVEMENT DES CAISSES DESJARDINS MISSION DISTINCTIVE depuis 1998 et sans se dénaturer, le Mouvement se conforme aux lignes directrices applicables aux compagnies publiques en matière de divulgation sur la régie d’entreprise.Les principales adaptations apportées dans l’application de ces lignes directrices pour refléter la réalité de Desjardins sont les suivantes: Desjardins est un mouvement coopératif propriétaire d’un ensemble de filiales (des filiales à capital-actions spécialisées dans les domaines suivants: assurance de personnes, assurance de dommages, fiducie, fonds de placement et valeurs mobilières).• processus de planification stratégique pour le réseau coopératif prévoyant des étapes de consultation et la participation des dirigeants élus des caisses, des conseils des représentants (CORE) et de la Fédération.Cette participation élargie est unique; l’adhésion et les rendements qui en découlent sont probants; Dans le contexte de la mondialisation et de celui de la recherche constante de création maximale de valeur pour les actionnaires qui prévaut notamment dans le secteur bancaire, Desjardins réalise avec succès sa mission qui est globalement de desservir ses membres et les collectivités.Sa gouvernance, guidée par des objectifs à long terme, vise à assurer l’accomplissement de sa mission et la satisfaction de ses membres, dans la pérennité.Ainsi, ses actions sont centrées sur la création de valeur pour ses propriétaires-usagers qui bénéficient alors; • élection du président et chef de la direction du Mouvement (PCD) par un collège électoral de 241 délégués des caisses au lieu d’une nomination par le conseil d’administration (CA).Le PCD assume la présidence du CA de la Fédération.À cet égard, Desjardins n’entend pas séparer ces deux fonctions.En effet, le statut «d’élu» du PCD en fait le premier «protecteur» des intérêts des membres.Différents mécanismes ont par ailleurs été mis en place pour renforcer l’indépendance du CA envers la haute direction (ex: commission responsable de la gouvernance et nomination d’un chef de l’exploitation pour dégager le PCD des préoccupations opérationnelles); • d’une offre de services concurrentielle, complète, intégrée et accessible; • de ristournes individuelles et collectives; • d’une contribution active au développement local et régional.Aussi, son rendement financier, à la fois suffisant et rassurant, permet et permettra son développement stratégique, notamment en desservant une clientèle hors Québec.• composition du CA de la Fédération et mode de sélection de ses membres.Tous les administrateurs sont élus en assemblée par des délégués des caisses.Fait particulier, ils assurent aussi une représentation dans leur milieu et contribuent à ce que les préoccupations des caisses soient communiquées directement au CA et que les décisions du CA soient bien comprises dans leur réseau respectif (communications bidirectionnelles).Aussi, exclusion faite du poste détenu statutairement par le GOUVERNANCE RESPECTUEUSE DE SA NATURE COOPÉRATIVE La gouvernance de Desjardins est guidée depuis toujours par les règles propres aux coopératives.Toutefois, graduellement I ria* — 20 AUTOMNE 2002 I **' i , y> , -% '* • la définition des modes de consultation de ces dirigeants (on consulte quelle instance et sur quoi?) PCD, le CA compte 30% de femmes, une première au Canada; • prise en compte de la distinction coopérative dans le cadre du programme d’évaluation du CA (choix d’objectifs mesurables dont le premier est le respect de la distinction coopérative dans la prise de décision) et dans l’application du cadre normatif de l’Accord de Bâle en matière de gestion des risques.• la déclinaison du partage des responsabilités entre les CA de la Fédération, de la DF et des filiales de la DF (dans un souci de cohérence); • la clarification du mandat du comité de direction et de la délégation de pouvoirs en découlant.DIRECTION STRATÉGIQUE UNIFIÉE DÉVELOPPEMENT D’UNE CULTURE DE La mise en place d’une direction stratégique unifiée est innovatrice; elle contribue à la cohérence d’ensemble.Ses mécanismes sont: GOUVERNANCE La gouvernance de Desjardins se démarque incontestablement de celle de la concurrence.Elle est unique tant par les objectifs qu’elle poursuit que par la participation réelle de ses propriétaires-Desjardins entend d’ailleurs l’optimiser de façon • vision et orientations stratégiques «Mouvement» pour le cycle de planification 2003-2005.Le but ultime: une planification stratégique des secteurs coopératifs et filiales totalement intégrées pour le cycle 2006-2008; usagers.continue afin de maintenir et développer chez ses membres, dirigeants et employés une culture de gouvernance respectueuse de sa nature coopérative.?• direction de la Fédération, de Desjardins Financière (DF), de la Caisse centrale, des Valeurs mobilières Desjardins et d’investissement Desjardins assumée par le PCD; Déménagement outre-mer • CA de la Fédération, de la Caisse centrale et de la DF composés des mêmes personnes; • présidence des CA des filiales assumée par des administrateurs de la Fédération; Vos biens sont précieux ! • Air • Mer • Groupage • Emballage • Mise en caisse • Entreposage • Assurance • direction des filiales de DF assumée par la présidente de DF, qui en est aussi administratrice; •ÏJ • création d’un comité de planification et de développement stratégiques secondant le PCD et le CA dans l’arrimage des orientations stratégiques des deux secteurs et dans l’identification de partenariats stratégiques.Avec ces stratégies et mécanismes, Desjardins est mieux positionné que jamais pour saisir les occasions d’affaires qui se présentent.PROCESSUS DÉCISIONNEL PLUS SOUPLE Le processus décisionnel a été simplifié pour le rendre plus souple et performant, notamment par: (514) 633-8583 • la diminution du nombre de paliers et d’instances décisionnels; Déménagements internationaux inc.Fax : (514) 633-8321 EU RO PAC K info@europack.ca Estimation gratuite • la redéfinition des rôles et responsabilités des instances démocratiques et décisionnelles de la Fédération, de DF et de la Caisse .centrale pour mieux cerner leur imputabilité et pour revaloriser le rôle des dirigeants élus; I AUTOMNE 2002 TWifŒlÆfï > La nouvelle génération de leaders Dans un monde de plus en plus complexe et interdépendant, il apparaît d’autant plus NÉCESSAIRE QUE LES LEADERS DE DEMAIN PUISSENT S’ADAPTER AUX INCIDENCES HUMAINES DE TELS CHANGEMENTS.DANS CET ESPRIT, LA FLEXIBILITÉ DE L’ORGANISATION NE PEUT S’ACTUALISER QUE PAR UN LEADERSHIP CAPABLE DE GÉRER DE FAÇON CRÉATIVE LES RELATIONS HUMAINES QUI SOUS-TENDENT LES ACTIVITÉS DE L’ORGANISATION.V FRANÇOIS P.HÉDN, PS Y.DIRECTEUR GÉNÉRAL, LA MAISON DES LEADERS'- ADECCO Les attentes envers les nouveaux leaders Dans le même ordre d’idée, un sondage réalisé en France par l’Ifop pour AT Kearney montre que plus de la moitié des répondants entre 30 et 39 ans identifie la principale qualité d'un dirigeant comme étant la capacité à mobiliser et à entraîner des équipes.A leurs yeux, la globalisation des marchés n’est pas la principale contrainte que l’entreprise devra gérer à l’avenir.Ils placent au premier rang la question de l’arbitrage entre vie privée et vie professionnelle.Dans une société du savoir de plus en plus éduquée, les leaders se retrouvent aujourd’hui face à une main-d’œuvre de penseurs et de décideurs beaucoup plus qu’une main-d’œuvre d’exécutants comme on retrouvait davantage dans le passé.La place accrue accordée aux besoins personnels par rapport au travail, combiné au développement croissant des équipes de travail, contribuent aussi au développement d’un management qu’on pourrait qualifier comme étant davantage relationnel.Deux regards qui mettent chacun en évidence l’inévitable besoin des nouveaux leaders de se distinguer dans leur capacité à gérer les relations humaines de façon à maximiser le potentiel des personnes et des équipes.Deux sondages, l’un du Québec et l’un de France confirme ce développement.Le premier, exécuté par la firme Léger & Léger pour le compte du groupe Adecco Québec et du Conseil consultatif de la gestion du personnel au gouvernement du Québec, a sondé 640 jeunes de 16 à 30 ans sur leurs attentes envers leur patron.Les résultats montrent que 90% des personnes interrogées ont identifié les caractéristiques humaines chez un patron comme étant prioritaires.66% des répondants ont identifié l’intégrité comme attente prioritaire, soit quelqu’un qui agit de bonne foi, qui respecte les principes de sa morale (respect de soi, respect de ses valeurs dans l’action, équitable et juste); 61% des répondants ont identifié l’authenticité comme étant prioritaire, soit la capacité à être soi-même et à agir en cohérence en étant honnête avec soi et avec les autres; en troisième position, 50% des répondants ont identifié la communication comme étant une attente prioritaire, soit quelqu’un qui démontre une grande facilité à établir des contacts avec les gens, exprime aisément ses sentiments, transmet ses idées facilement et discute ouvertement en étant tourné vers les autres.Et finalement, 38% des répondants ont identifié l’empathie comme attente prioritaire, soit la capacité à comprendre l’univers des autres, leurs conceptions personnelles.Un leadership qui intègre les compétences RATIONNELLES ET ÉMOTIONNELLES Ce mouvement vers un management plus relationnel reflète une vision plus intégrée du leadership.Une vision du leadership capable d’assumer la dimension plus masculine du pouvoir qu’on retrouve dans la logique de conquête, sans nier toutefois la dimension plus féminine, préoccupée par la qualité des relations.Alors que la logique de compétition a longtemps dominé l’archétype du leader, la collaboration s’avère dans un monde de plus en plus complexe et interdépendant, toute aussi fondamentale.L’un ou l’autre des pôles s’avère insuffisant à lui seul.Le gestionnaire fixé dans sa quête du pouvoir s’avère seul et déficient dans un contexte de collaboration et de mobilisation.D’autre part, le gestionnaire trop centré sur les relations tend à manquer de direction et de vision propre./ Lieu de réflexion et d’accompagnement, La Maison des leaders du groupe Adecco Québec, poursuit depuis 5 ans ses réflexions quant aux nouvelles façons d'entrevoir un leadership qui contribue au développement des organisations et à l’évolution des personnes.©- I AUTOMNE 2002 La popularité de concept comme celui de l’intelligence émotionnelle appliqué au domaine de la gestion reflète aussi l’avènement d’une nouvelle génération de leaders consciente de la valeur rationnelle, émotionnelle et même spirituelle de la personne.Cette capacité à mieux être avec ces différentes dimensions de soi permet ainsi d’apprécier et de maximiser les diverses contributions des personnes au sein de l’organisation.ASSOCIÉS Partners LETTE LETTE & Avocats - agents de Marques de Commerce Barristers & Solicitors - Trade Mark agents LE LEADER COMME CREATEUR DE SENS Si l’on voit l’organisation comme un moyen pour les personnes de se rassembler autour d’une cause qui donne du sens à leur vie, le leader s’avère pour sa part, un acteur de premier plan dans ce domaine.Cherchant de plus en plus à combler des besoins supérieurs d’estime personnelle et d’actualisation, les travailleurs recherchent conséquemment des leaders qui sauront les accompagner et les inspirer bien plus que de les diriger et les motiver.Comme l’on écrit les dirigeants d’Adecco Québec, Rémi Tremblay et Linda Plourde : paris 3, RUE DU BOCCADOR F-75008 Paris TEL: (1)40 73 16 00 FAX: (1 ) 40 73 16 11 PARIS@LETTE.COM MONTRÉAL LETTE & ASSOCIÉS 615, BD.RENÉ-LÉVESQUE OUEST SUITE 1010, MONTRÉAL QC H3B 1 P9 TEL (514) 871-3838 FAX: (514) 876-4217 MONTREAL@LETTE.COM TORONTO LETTE WHITTAKER 20 Queen St.w„ Suite 3300, R.O.Box 33, Toronto ON M5H 3R3 TEL (416) 971-4848 FAX: (416) 971-4849 TORONTO@LETTE.COM «Ces personnes bien dans leur peau, tournées vers les autres, deviennent leaders d’influence plutôt que des leaders hiérarchiques, des chefs qui favorisent le sens critique de leurs membres plutôt que l’aliénation, des personnes qui ne courent pas après les promotions et l’argent, mais qui recherchent l’évolution.car le réel pouvoir ne se demande pas, il ne s’impose pas, il ne s’achète pas; le réel pouvoir, lui aussi, se reçoit.» (pp.204-205) ?GENÈVE 1.PLACE DU PORT ch-1204 Genève Tel (22) 781 02 66 Fax: (22) 31 05 750 PROMOSALONS CANADA Fritz Starber inc.Une Compagnie de UPS a Une équipe dynamique et créative au service d’une stratégie mondiale A dynamic and creative team with a strategie global outlook fxx ups X 8 Optimisez la visibilité de votre entreprise et anticipez les tendances du marché mondial en participant aux salons internationaux en France.Transitaires internationaux Courtiers en douane increase your exposure and plan for global market trends by participating at International Trade Shows In France.La solution complète en transport pour le couloir commercial Canada-France BATI MAT, EUROPAIN, EUROSATORY, INTERSÉLECTION, IRA, LINGERIE PARIS, LYON MODE CITY, MAISON&OBJET, MILIPOL, PARIS AIR SHOW, POLLUTEC, SIAL, SILMO .sont autant de plate-formes commerciales indispensables au développement de vos affaires .to name a few are primary commercial platforms for developing your business Plus de 40 bureaux à travers le Canada Contactez-nous pour plus d’informations / contact us for more information Réseau mondial de 400 bureaux dans plus de 120 pays Toronto (905)677-6735 1 800 387-4885 ¦ Bureau de Montréal / Montreal Office Élisabeth VEAUVY-CHARRON 1-800-387-2566 - Fax: (514) 861-7926 canada.montreal@promosalons.com ¦ Bureau de Toronto / Toronto Office Alison C0USLAND 1-800-565-5443 - Fax: (416) 929-2564 canada.toronto@promosatons.com Montréal (514) 285-1500 1 800 361-1867 Vancouver (604)270-9449 1 800 416-4086 www.promosalons.com www.fritz.ca -(CL) | AUTOMNE 2002 » TWJ fiif/I f/ La conception des lieux de travail Un lieu de travail résulte de la rencontre d’occasions sociales et financières C’est AUSSI UN LIEU OÙ LES INTERVENANTS PARTAGENT LEURS IDÉES ET INNOVENT DANS LE BUT DE FAIRE RÉUSSIR LEUR ENTREPRISE.I_A RECHERCHE INDIQUE QUE SI L’ORGANISATION PHYSIQUE D’UN LIEU DE TRAVAIL EXPRIME LA STRUCTURE DE L’ENTREPRISE ET SES VALEURS, ALORS LE DESIGN PEUT FACILITER L’ÉVOLUTION ET LE CHANGEMENT, ET INFLUENCER LA SATISFACTION DES EMPLOYÉS AINSI QUE LEUR PERFORMANCE.ELAINE M.FENTON DESIGNER D’INTERIEUR 82% • Personnel (salaires et avantages sociaux) • Technologie • Immobilier (bureaux, loyers et fonctionnement) “One notable feature of the business environment in 2001 and early 2002 is how quickly our clients and indeed most corporations reocted to changes in their businesses." Peter Coster, president and CEO, Mercer 10% 8% Il est surprenant de constater que les coûts relatifs de l’immobilier sont restés relativement constants depuis 1968 alors que les coûts dus aux technologies ont grossi par rapport aux coûts salariaux.Les entreprises qui réussissent à contrôler leurs dépenses et à garder leurs employés sont celles qui se posent la question de savoir si l’aménagement est approprié à leurs besoins.Sur le marché actuel, les compagnies créent sans cesse de nouveaux modèles d’affaires pour se démarquer les unes des autres et réévaluent leurs valeurs, leur culture et leur image de marque.L’évolution est due aux changements structurels, aux nouvelles technologies, à l’accroissement des rythmes et aux nouvelles méthodes de travail.Les tâches sont moins répétitives et échappent à la routine.Ceci force les employés à se former sur le tas.Des équipes multifonctionnelles remplacent les collections d’individus travaillant séquentiellement, ce qui réduit les cycles.La nature multidisciplinaire des activités requiert des employés une bonne connaissance des spécialités de leurs collègues.La recherche faite dans le domaine des environnements de travail indique que la productivité est le résultat de l’optimisation de la performance des employés ainsi que de leur santé.Fisher et Vischer dans leur livre L’Évaluation des Environnements de Travail2 ont déterminé les facteurs de confort qui favorisent un environnement de qualité.Ceci est renforcé par d’autres recherches basées sur une analyse statistique.Les résultats attribuent une valeur à chaque catégorie qui représente le pourcentage de l’influence du facteur sur la productivité.Les entreprises accordent une valeur plus grande au capital intellectuel que par le passé.Elles considèrent leurs employés comme une valeur potentielle nécessaire à la création des méthodes de travail, à l’accroissement des communications, au gain des connaissances et à l’efficacité.La formation est coûteuse et donc la productivité d’une entreprise dépend de sa capacité à attirer et retenir les employés de talent, ainsi que d’offrir des environnements de travail dont ils soient satisfaits.Facteurs de cdnfdrt 26% • Confort spatial • Qualité de l’air et confort thermique • Intimité et isolement • Confort par rapport aux bruits des gens • Qualité de l’éclairage • Confort par rapport aux bruits de l’immeuble 23% 20% Puisqu’il est maintenant bien établi que le lieu de travail a un effet important sur la performance et la satisfaction des employés, il est utile d’évaluer les coûts de fonctionnement d’un bureau en relation au coût salarial.L’institut BOSTI a effectué une telle analyse et a trouvé que pour la période 1998-2000 le coût d’un nouveau bureau avec du mobilier neuf est plus faible que le coût des nouvelles technologies et bien plus petit que le coût salarial pour des résultats équivalents.1 15% 13% 3% “Space management may well be the most Ignored —and most powerful tool for inducing cultural change, speeding up innovation and projects, and enhancing the learning process in far flung organizations.”Tom Peters, Liberation Management Q)— -fe* i AUTOMNE 2002 $ apportées aux processus de travail sans avoir à changer le design d’un lieu en particulier.Cependant, pour que l’effet puisse être significatif, le design d’un lieu de travail doit être planifié en fonction des objectifs de l’entreprise et de ses méthodes de travail.Les solutions bien conçues tiennent compte des réalités du marché, de la vision de la direction, et de l’initiative des employés.Les résultats de vingt ans de recherche de l’Institut BOSTI portant sur 13.000 personnes dans 40 départements de grandes entreprises dans les secteurs manufacturiers, d’ingénierie, de finance et de technologie sur la période 1994-2000 montrent que : Une bonne solution de design contribue à la santé d’une organisation à deux égards.Tout d’abord, le produit du design doit intégrer les besoins de la compagnie, de ses employés et de ses clients.Ce qui constitue la clé du succès est la procédure même par laquelle le design est conduit.Les objectifs doivent être clarifiés par des entrevues et des groupes d’étude avec les employés, les gestionnaires, la direction, etc.Mettre le personnel dans la boucle et tenir compte de ses suggestions souvent révèlent des points inconnus des administrateurs et de ce fait réduit la résistance au changement.• Les lieux de travail sont souvent inadaptés aux nouvelles méthodes de travail ; • Le design des lieux de travail affectent les individus et la productivité, la satisfaction professionnelle, la qualité de vie, et l’acquisition des connaissances ; • Le lieu de travail est un outil et non un symbole de réussite ; • Les personnes travaillent dans une variété de lieux ; • Un lieu de travail conçu pour sa fonction découle d’une approche du design particulière et d’une nouvelle façon de gérer et d’utiliser l’espace.“Nothing can tear down silos and align domains like focusing on a tangible reality such as the workplace, and therein lies its most strategically important contribution.Properly mandated and facilitated, a workplace initiative can be highly effective in helping to achieve alignment in all levels.” Brian Ferguson, Price Waterhouse-Coopers BOSTI pense qu’une réponse créative aux tendances à long terme des entreprises est développée par de nouvelles stratégies qui utilisent le lieu de travail, la technologie et les procédures de travail dans un système intégré de facilitateurs [.] de travailler plus intelligemment [.] où que le travail ait lieu.Cette re-conception concerne : Le design du lieu de travail a aussi le potentiel de créer les conditions physiques qui permettent aux employés de fournir leur meilleur.Les bureaux les plus réussis sont fondés sur une connaissance solide des objectifs d'une affaire, des questions de ressources humaines, et des méthodes de travail.La mise en priorité des valeurs agit comme un révélateur : la firme correspond-elle à ce qu’elle projette ?En conclusion, l’alignement de ces valeurs sur une réalisation physique dans un immeuble détermine la capacité de l’entreprise d’atteindre ses buts.?• Communications formelles et spontanées ; • Création et partage des connaissances ; • Interaction du personnel avec la direction — « être dans la boucle » ; • Echelons hiérarchiques ; • Concentration, analyse, documentation, communication parlée, réunions ; • Importance accordée au travail d’équipe ; • formation continue • Aspects sociaux ; • Mise en confiance du client.I Michael Brill, Sue Weidemann, and the BOSTI Institute, Disproving Widespread Myths About Workplace Design, Kimball International, 2001 Selon Thomson3 du DEGW de Londres, le défi des entreprises est de fournir un environnement qui stimule ses occupants intellectuellement et facilite les activités reliées au travail, sans toutefois compromettre les coûts d’occupation des locaux.L’auteur indique aussi que certaines améliorations peuvent être 2 G.N.Fischer, J.Vischer, L’Évaluation des Environnements de Travail.Les Presses de l'Université de Montréal et De Boeck Université, 1997.3 T, Thompson, ‘Supporting Organizational Change’, Reinventing the Workplace, (J.Worthington) Architectural Press, 1997, Oxford, England, pg.114.Minimisation des coûts Valeur ajoutée M D T I V AT I ?N I M PACT Aménagement existant / organisation nouvelle Réaménagement du lieu de travail Lieu Changement Plus de changement Augmentation de change Pas de changement Changement Changement Changement significatif Changement significatif Changement significatif Processus Personnel Valeur ajoutée comparée à la minimisation des coûts3.(Figure tirée de la citation 3) -A*»*,—(7s) | AUTOMNE 2002 iXtXÏBlÆfï t The Call for Consistent Global Enterprise Financial Reporting In the seminal protest song of the 60's, "The Times They Are A Changing," Bob Dylan wrote: "Come senators, CONGRESSMEN, PLEASE HEED THE CALL." As A SERIES OF FINANCIAL CATASTROPHES HIT THE MARKETS, HEED THE CALL THEY DID.U S.Senators and congressmen demanded that the Securities and Exchange Commission (SEC) force companies TO GET THEIR FINANCIAL HOUSE IN ORDER BEFORE THE ECONOMY COLLAPSED LIKE A HOUSE OF CARDS.OTHER GOVERNMENTS HAVE JOINED THE CHORUS.DAVE MURRAY CHIEF FINANCIAL OFFICER LONGVIEW SOLUTIONS The integrity of the market depends on clear and consistent accounting and disclosure rules, combined with rigorous enforcement.The SEC's requirement that senior executives attest to the accuracy of their company's financial reports is a step in the right direction to help restore public confidence and trust in corporations and corporate leaders.However, timely, accurate and consistent fiscal reporting is also required if senior executives are to engage in more thoughtful strategic planning and make tactical spending, human resources and marketing decisions.and business practices and a variety of technology platforms across a global array of divisions and newly acquired companies.To analyze, act strategically and responsibly on behalf of the company, the captains of the enterprise need timely, accurate financials.Since performance and reporting are two key drivers of financial reporting, the systems must be able to interpret data based on a common set of business rules and shorten reporting cycles.If data is not accurate, it doesn't matter how fast it arrives.If it doesn't arrive on time, it doesn’t matter how functional the financial reporting system is.Conducting timely and accurate financial analysis in a large enterprise is difficult and further complicated for those companies with global reach.Fast, accurate reporting gives executives more time to analyse data.A more thoughtful analysis of the bottom line allows executives to monitor results against set objectives and develop more meaningful, long-term strategic plans that are actionable and trackable.It also enables them to peer into the depths of complex global organizations and gain an insightful view of the enterprise’s financial reality.It might be easy for McDonald's to create a hamburger that tastes the same no matter what country it is served in, but it is not easy for a global enterprise to apply the same business rules, accounting principles and financial reporting practices to operations in different countries.To paint an accurate financial picture, global enterprises have to put in place systems that compile financial data from geographically dispersed divisions using a myriad of technological applications, a variety of accounting practices, business rules and cultural expectations.This is what the SEC is demanding.It is what global corporations need to do for the sake of their financial health, not just to comply with regulations.That's why finance is probably the one department within the enterprise that has to work as a global team.Many other departments can do their own thing in their own sector of the world, but when you're reporting the company's numbers, they have to be fast, accurate and create one true and timely view.Though it’s true financial data has been open to a degree of interpretation ever since the invention of the abacus, globalization renewed the emphasis on accurate and consistent reporting.The financial truth creates the foundation of knowledge and the basis for making sound business and investment decisions.While it's no small order, global enterprises can achieve clear, consistent, accurate and timely reporting using sophisticated financial analytic software applications.Senior executives, paid good money to read, analyze and interpret financial reports, are handcuffed by disparate accounting (20)— y ¦••ICuada.Prann I AUTOMNE 2002 When investing in a software solution, it is wise to select an strategic plans should be shaped and influenced by accurate application that gathers data from multiple financial and non- financial reports, financial sources, unifies the data according to common business rules and generates accurate and timely reports.The times are changing.It's time for accurate, timely, consistent financial reporting.Not just to satisfy congressmen and senators, To provide CFOs and CEOs with an accurate view of the state of but also to allow companies to plan for healthy, sustained growth the enterprise, the software may be required to sit over disparate built on a foundation of sound fiscal practices and reality.?technologies and financial reporting applications in order to consolidate reports according to consistent business rules.For instance, a global organization with 20 divisions in a dozen countries may have different general ledgers, but the enterprise software needs to consolidate them all according to defined business rules and can shorten the overall closing cycle for the -AA A AAA company—putting consistent, timely accurate reports in the hands of decision-makers.This information enables senior executives to DE GRANDPRE Cl I/XI I SOCIÉTÉ EN NOM COLLECTIF I GENERAI PARTNERSHIP ^ plan for, manage and react to change and volatility from a position of knowledge.lean Benoît, c.r.i.Avocat • Barrister & Solicitor Rather than requiring business process re-engineering or technological change, the ideal financial analytic software application should adapt to the business and technological culture of the organization and addresses the game plan of the CFO.SEC reporting requirements, in part, now dictate this game plan.However, even without the SEC requirements, corporate vision and 1000, rue de La Gauchetière Ouest bureau 2900 Montréal (Québec) H3B 4W5 CANADA Téléphone : (514) 878-4311 Ligne directe : (514) 878-3218 Télécopieur : (514) 878-5718 benoitj@degrandpre-chart.com "TC De la vigne aux bons vins \ Du foie gras à la caille J'"' et au chocolat.c’est rigolo Une soirée dégustation mémorable '¦» En groupe de 16 HOColriAl uoS- L^tùysi uottE/ k^., u-àbuL et votvfc- ^oVrvfcoA/, K/OuA' n-ULS^oA && SohA' jpW&, && jD^otoC et Con^ueKûûe»o.! U 14S$£s=nne taxes & service compris 5} • *dr-^ * iff ' 7Ï ft::/ a i + + r Doing Business in Canada: What You Need to Know About Personal Information Protection # Almost daily, incidents of privacy compromise and illegal hacking permeate our news media.With more information being collected, mined, warehoused and exchanged ONLINE AND OFF, CANADIANS ARE BECOMING INCREASINGLY CONCERNED ABOUT THE SECURITY AND PRIVACY OF THEIR PERSONAL INFORMATION.v.\.LIBBY F.GILLMAN, SENIOR MANAGER, CAP GEMINI ERNST & YOUNG Canada to develop and implement customized, enterprise-wide privacy programs.Apart from complying with its legal and regulatory obligations, doing so will yield many benefits: building consumer trust and confidence, allowing for the greater use of connectivity and e-commerce in general, increasing customer and brand loyalty, complying with existing and emerging legislative and regulatory requirements, mitigating business risk and liability around privacy issues (i.e.reputation damage as well as the fines and damages prescribed under the federal Act and provincial privacy legislation) and helping to build a corporate culture based on respect for individual privacy - a concern reflected in many corporate mission statements and human resource policies.In response to this consumer anxiety, an increasing number of the world’s leading companies are now developing comprehensive and measurable privacy and security policies and procedures and requiring their suppliers, vendors and other trading partners to do likewise.Governments are reacting to the emergence of their citizens’ concerns about privacy and security, by building and adopting regulatory guidelines to protect personal information.In Canada, the Canadian Government’s Personal Information Protection and Electronic Documents Act is designed to protect the privacy of personal information collected, used or disclosed by Canadian business in the course of their commercial activities.The Act codifies the ten principles set out in the Canadian Standards Association Model Code for the Protection of Personal Information.Initially, the Act applied to the federally regulated private sector and to companies (federally or provincially incorporated or regulated) that collect, use, or disclose information about individuals inter-provincially or internationally.Organizations doing business in Canada must ensure that they have the technical infrastructure, legal and business policies, procedures and ongoing monitoring to protect the personal information of their customers and employees.Companies must work hard to earn and maintain the trust their customers place in them.Companies that adopt comprehensive privacy and security policies and procedures reassure their customers that their personal information is valued and protected.This maintains and reinforces valued customer relationships and creates a tremendous opportunity for businesses to gain competitive advantages, strengthening their brands and capitalizing on the e-business explosion.By January 2004, the Act will apply to all commercial activities in each province unless the province has enacted “substantially similar” private sector privacy legislation.In Quebec, An Act Respecting Personal Information in the Private Sector has been in place since 1994.In addition, several other provinces, namely, Ontario and British Columbia, have indicated that they wish to follow Quebec’s lead in enacting provincial laws to protect privacy in the private sector.A third province, Alberta, is considering its options in this regard.A Privacy Checklist Organizations doing business in Canada should take immediate steps to: The increasing concerns of consumers, the emerging privacy regulatory framework and the dramatic growth of e-commerce underscores the need for organizations doing business in • Use professional advisers experienced in all areas of privacy and information security.1 ria* — 30 AUTOMNE 2002 • Conduct comprehensive privacy and security risk assessment to identify risks and vulnerabilities with specific recommendations to mitigate risk, close gaps and advise on best practices.Assess the likelihood and potential damage of these risks, considering the sensitivity of the information.and procedures to make improvements as needed to retain and increase their competitive edge.• Consider the privacy and security aspects of each new business initiative.For example, consider the privacy and security requirements of data warehousing, data mining or customer relationship management projects.• Review and evaluate the sufficiency of policies, procedures, customer information systems and other arrangements to control risks, including their current privacy/security policies and procedures.• Assure their customers and the marketplace that they have complied with applicable legislation and that they have developed and implemented comprehensive privacy/security policies and procedures.?• Develop a plan to bring them up to the standards of privacy and security best practices as well as existing and emerging privacy legislation, including, the federal Personal Information Protection and Electronic Documents Act and applicable provincial privacy legislation.Propri Gestion me.• Consider the technical, legal and operational implications of these privacy and security requirements.Aline Royer, Avocate Directrice générale • Develop a consensus-based action plan with solutions and remedies to protect their information and information systems.BUREAU MONTRÉAL 3414, avenue du Parc, suite 303, Montréal (Québec) H2X 2H5 TéL: (514) 843-8481 INTERNET: aroyer@propri-gestion.com BUREAU LAVAL 321, boul.Curé-Labelle.Laval (Québec) H7L 2Z9 TéL (450) 625-2210 Fax: (450) 625-2781 • Establish a measurement and reporting regime to identify, measure, manage and report on privacy and security risks on an ongoing basis.Regularly review their privacy and security policies IBB wX K- S" BOMBARDIER * * ; sVv I Une expérience extraordinaire : • £ g 1 r I v M -4^— WUiiatoJ-nM X J AUTOMNE 2002 Il Montréal RESPONSABLE COMPAGNIE .Alain Boisset .Bernard De Savignies .Xavier Degroote .Michel Caisse .Patrick Burle .Elaine Fenton .Didier Babette .Emmanuel Boileau .Thierry Vandal .Marie- Agnès Chavane .Ivan Basic .Françoise Chanteau .Julie Lessard Antoine Manuel .Michel Bourbeillon .Samet Gérard .Michel-Ango Lo Bono .Jean- Christophe Gras .Ivan P.Lebrun .Guy Lieutier .Elena Feleccia AHB 2000 Inc.Augeo Software .Bongrain Export Overseas CGI.Cuzco Production.Elaine Fenton Design.Groupe Encore I.T.S .Groupe Hébert.Hydro- Québec.Investissements Desjardins Ivan Basic .Lakeshore Décor .Lessard Tremblay.Mercuri International .Renaissance Montréal Hôtel Samet Gérard .Scotia Mc Leod.Sofitel Montréal .Sofitel Montréal .Swan International.Voyages Turquoise.Québec RESPONSABLE COMPAGNIE .Jean- François Ermel .Hubert Beaudry .Marie- Pierre Feix .Michel Têtu .Edgar Caillier .Alain Fecteau Henri Grondin .Christiane Germain .Anthony Prost .Michel Venkovic .Gaétan Blouin .Jacques Gingras .Gilles Dion .Serge Glories .Valérie Jordi Absolu Communication Marketing .Atelier La Pomme.Auberge l’île Flottante.Dicos Technologies Inc.ECL Services Inc.Emergence Entrepreneur .Grondin- Poudrier- Bernier.Hôtel Le Germain- des- Prés .Investissement Québec.Mobilier de Bureau MBH .Sani Gestion Onyx .Stratège Commerce International Inc.Via Route .Consultant .Avocate .Toronto COMPAGNIE RESPONSABLE Aspen Tech Canada.Caisse de Réassurance .Cosmolane .Diageo Canada .Dominique Selbonne Eurocopter Canada .Faurecia Automotive.Florence Guily- Davis Communications Fritz Starber .FTZ Canada .Pierre Grosdidier .André F redette .Maud Julier Von Bodenthal Eric Jacob .Edouard Gaillat .Jacques Le Morvan .Florence Guily- Davis Pat Westmoreland .Jean Fauquet ©— AUTOMNE 2002 Maurice Graff Graff Architect .Jean Gabillet Kuehne & Nagel International L'Occitane.MacLeod Dixon LLP.Patrick Magnien Promosalons .Rexel Canada .Royal Bank of Canada.Ollek Heinz .Solange Strom .Steven Rosenhek .Alison Cousland .Dominique Cateau .Rjiv Puri Vancouver — RESPONSABLE Kerry Me Keen COMPAGNIE France Bound .VANCOUVER : le RENOUVEAU Élu début Juillet dernier le nouveau Conseil d'Administration de la Section de Vancouver de la CCFC a la volonté clairement affichée de : Il s'agit d'un véritable renouveau de la section Vancouver.La somme de travail à mettre en oeuvre pour recréer une visibilité, puis une crédibilité, dans cet Ouest ou les entreprises françaises sont encore trop peu nombreuses, est énorme.• doter la section, en pleine reconstruction, d'une existence légale -ce qui n'était pas le cas jusqu'à ce jour- en déposant prochainement des statuts, la faisant ainsi régulièrement enregistrer auprès des instances provinciales de Colombie-Britannique.La volonté du Conseil d'Administration est à la mesure du challenge.D'ores et déjà nous assurons,grâce à la présence d'un stagiaire, une permanence au bureau CCFC Vancouver.Sans statut officiel, il était quelque peu incohérent de vouloir rentrer dans la réalité économique des Provinces de l'Ouest.Prochainement mis en ligne, les pages web français/anglais, spécifiques Vancouver, seront en mesure de donner informations et contacts utiles.« se structurer, et de se développer, afin de pouvoir servir les entreprises françaises déjà implantées, mais plus encore de pouvoir accueillir et aider de nouvelles entreprises françaises à la recherche d'informations et de contacts sur le Grand Vancouver et la Colombie-Britannique.Amis lecteurs, lorsque vous serez en déplacement à Vancouver, n'hésitez pas à nous contacter, mais aussi à faire savoir autour de vous que la Section Vancouver de la CCFC est de nouveau active.?Avec l'appui du Consul Général de France, Mr.Jean-Yves Defay, et en collaboration avec le Poste d'Expansion Économique au Consulat de France, nous allons faire en sorte pour redynamiser la présence commerciale française à Vancouver et en Colombie-Britannique.Nos coordonnées : 1671 West 3rd Avenue - Vancouver tél.(604) 632-3309 - fax (604) 608-0330 [ 33 AUTOMNE 2002 Montréal i/ip tin #i Petit- Déjeuner Conférence du IP juillet POOP Ernest- Antoine Seillière, Président du MEDEF La CCFC a eu l’honneur de recevoir Monsieur Ernest- Antoine Seillière, Président du MEDEF ( Mouvement des Entreprises de France ) à l'occasion d'un petit- déjeuner conférence à l’hôtel Intercontinental le 12 juillet dernier fl 1 Monsieur Ernest- Antoine Seillière.Président du MEDEF Plus de 120 personnes ont assisté à sa brillante allocution sur le thème « France- Québec : quelles opportunités pour le Québec en Europe et pour la France en Amérique ».Il nous a présenté les grandes forces économiques du Québec et du Canada , en mettant l'accent sur sa forte croissance n’égalant aucun autre État à l’heure actuelle.Il s’est montré réellement impressionné par le climat humain régnant dans les entreprises françaises implantées à Montréal « qui se révèle être d’une maturité supérieure à celui que l’on trouve en Europe ou on est encore très crispé ».?____LE CONSEIL DES RELATIONS INTERNATIONALES DE MONTRÉAL Ernest- Antoine Seillière et Jean Fortier, Président du CORIM Sème Classique de Golf de la Chambre de Commerce Française au Canada La journée du 9 septembre 2002 restera dans les mémoires.elle peut se résumer en trois mots : chaleur, ambiance et rires!! I I Plus de 140 participants se sont donc donnés rendez-vous au Club de la Vallée du Richelieu pour honorer le Sème Classique de Golf de la CCFC sous un soleil de plomb qui n’a en rien gâché le plaisir bien au contraire.Éric Relie rose de Scads, Meilleur score brut homme Joueurs confirmés ou débutants, membres de la CCFC ou futurs membres, tous ont pu apprécier la qualité du terrain, le niveau de jeu, les rafraîchissements et autres gourmandises offerts sur le parcours contribuant ainsi au confort de la journée.De retour du terrain, les visages colorés, les participants ont savouré un dîner gastronomique proposé par le Club de la Vallée du Richelieu et dont la renommée n’est plus à faire.V François Tétreault, Aspect, heureux gagnant de 2 billets A/R Montréal- Paris.Air Transat Plus de 15 prix de présence ont été offerts au cours de la soirée et nous remercions encore nos généreux et fidèles commanditaires.Nous tenons à remercier notre dynamique comité organisateur sous la Présidence de Guylaine Bonabe de Rougé qui a mené d’une main de maître cette Sème édition.air Transat Merci à tous, pour votre dévouement et votre engagement.À l’année prochaine, septembre 2003!! ?Î5- les plus belles vacances depuis 15 ans n / / / /./ Chantal Roy du Groupe Monaco, meilleur score brut femme TAL CONCORDE PLF/O HOTEL HACTIMO CAnnta HOTELS SAO Le Groupe Alfid @ I AUTOMNE 2002 La Chambre de Commerce française au Canada et PricewaterhouseCoopers présentent le concours de l’entrepreneur de l'année 2003 qui aura lieu à Montréal le 26 mars prochain.k.A Concours de l'entrepreneur de l'année 2003 .* V Déjeuner Conférence 1D juillet ë’OOt! Monsieur Ernest- Antoine Seillière, Président du MEDEF On July I Oth the Toronto Chapter hosted a luncheon at the Board ofTradewith Ernest Antoine Seillière as guest speaker.Mr.Seillière (le patron des patrons) was accompanied by the delegates of l6French companies with links with Ontario, plus representatives of 3 nationalFrench newspapers, La Tribune, Le Figaro and ! Express.The topic of Mr.Seillière ' speech was how to develop the already very strong relationshipbetween Ontario and French corporations.The luncheon was attended by over I 50 persons, which was a success considering the beautiful day of July onwhich it took place.Mr.Seillière is well known to be very outspoken andnot to use 'la langue de bois', namely to speak like most politicians.He did not disappoint his audience and was clear in his analysis of theproblems French companies face in France, which have an impact on theirpotential for development outside the country.This luncheon was sponsored by Alcatel Canada, Aventis Pasteur Canada, PanAbrasive and Société Générale (Canada).U Mr Ernest- Antoine Seillière, Président du MEDEF it ?Aventis SG .#>) PanAbrasive inc.US Aventis Pasteur Cast Steel Shot and Grit I AUTOMNE 2002 S' La Eème édition du Tournoi de Eolf de la ŒFC section Québec La sixième édition du Tournoi de Golf de la CCFC, section Québec, s'est déroulée le 23 septembre dernier au Mont Tourbillon, réunissant plus de 100 golfeurs.Le foursome gagnant, composé de Marcel Champagne, Centre financier aux entreprises Caisse Desjardins du Nord-Ouest de Québec, Jean Gauthier, Celluboutique, Jean Gagnon, et Jean Garneau, se sont vus attribuer un magnifique prix (4 paires de billets de théâtre) offert par la Salle Albert Rousseau.Monsieur Marcel champagne, Caisse Desjardins, heureux gagnant de 2 billets aller- retour Montréal- Paris Bravo à M.Marcel Champagne, Centre financier aux entreprises Caisse Desjardins du Nord-Ouest de Québec, qui a gagné le prix de participation, deux billets aller-retour Montréal-Paris sur les ailes d'Air France.Nous remercions nos commanditaires qui nous ont permis d'offrir de merveilleux prix.Merci à Air France, Yves Rocher, La Salle Albert Rousseau, Biogénie S.R.D.C., C02 Solution, Banque Nationale du Canada, Celluboutique, Biogénie S.R.D.C, Hôtel Château la Terrasse, Club Happy Few, Hôtel Château Laurier, Produits Sanitaires Lépine Inc., Hôtel Royal William.Merci à Alain Alzas, responsable de l'organisation.?Le foursome gagnant du tournoi : Marcel champagne, Jean Gauthier, Jean Gagnon et Jean Garneau tir // SALLE Al BERT-ROUSSE AU Programme Privilèges - CCFC, section Ouébec Présentez votre carte de membre dans les établissements partenaires et vous obtiendrez des avantages sur vos achats.Ces offres sont accessibles à tous les membres de la CCFC, toutes sections confondues.Sortez votre carte de membre au : Auberge L’île Flottante 1657, chemin Royal CP 127, à St Laurent de l’ile d’Orléans Téléphone : (418) 828 - 9476 Privilèges à déterminer Atelier La Pomme 47, sous-Le-Fort, à Québec Téléphone : (418) 692- 2875 10 % sur les collections cuirs et fourrures Courtier Idéal 5350, Bld Henri-Bourassa # 202 à Québec Téléphone : (418) 624-4444 Certificat cadeau de 350,00 $ sur achat ou vente d'une propriété d'une valeur de plus de 50000 $.Déménagement Métrobec 1041, Bld Pierre-Bertrand # 150 à Québec Téléphone : (418) 686-5665 5 % de rabais sur tout déménagement.Fairmont - Château Frontenac I, rue des Carrières - Vieux Québec Téléphone (réservation) : (418) 692- 3861 10 % sur le tarif régulier applicable à la date choisie sur les chambres .Fairmont Or - Fleuve, Fairmont Or - Ville, Frontenac Première, Fairmont Deluxe, Fairmont Les Folies de Paris 252, Saint Joseph Est, à Québec Téléphone : (418) 523-4777 20 % d’escompte sur le souper/spectacle ou spectacle seulement Hôtel Château Laurier 1220, Place Georges-V Ouest à Québec Réservation : (418) 522-8108 ou au 1-800-463-4453 Tarifs corporatifs en vigueur 7 jours sur 7, à l'exception des fins de semaines du Carnaval de Québec, ainsi que les fins de semaines des mois de juillet et d'août Du 22 avril au 14 mai 2002 :94 $; Du IS mai au 14 octobre 2002 : 129 $ ; Chambre luxueuse : 40 $ de plus ; personne additionnelle : 10 $ Hôtel Germain-de-Prés 1200, avenue Germain-des-Prés, à Sainte-Foy Réservation sans frais : I- 800 - 463-5253 Tarif valable du 1er mai 2002 au 30 avril 2003, du dimanche au jeudi inclusivement taxes en sus, pour un maximum de 10 chambres : Régulière : 115,00 $ (occupation simple ou double).Supérieure : 145,00 $ (occupation simple ou double).Tarif commissionnable aux agences de voyages.Pour plus de 10 chambres, communiquer au (418) 658-8782 # 127 Hôtel Royal William 360, Charest Est, à Québec Réservation : (418) 521 -4488 Tarif corporatif spécial : Valide du dimanche au jeudi soir sur réservation : de 99 $ à 159 $,du 1er juin 2002 au 30 avril 2003.(incluant petit-déjeuner appels locaux sans frais, accès Internet haute vitesse, café à la chambre).Restaurant Le Sainte-Victoire 380, Charest Est à Québec Réservation : (418) 525-5656 20 % de réduction en soirée et sur la nourriture seulement Restaurant Chez Rabelais 2, Petit Champlain à Québec Réservation : (418) 694-9460 20 % sur le total de la facture (nourriture et boisson) Restaurant L'Astral 1220, Cours du Général de Montcalm à Québec Réservation auprès de Madame Manon Dion : (418) 647-2222 20% de rabais sur le repas du soir incluant certains vins sélectionnés.(Exception : St-Valentin, Pâques, fête des mères, 31 décembre, 1er et 2 janvier).Restaurant La Crémaillère 21, rue Saint-Stanislas à Québec Réservation : (418) 692-2216 Du 15 octobre au 15 mai, 20 % de réduction sur le prix de la facture.Valable du dimanche au samedi.Restaurant Louis Hébert 668, Grande Allée Est à Québec Réservation : (418) 525-7812 / 5 % d'escompte sur toute la facture de restaurant, incluant le vin pour les repas du soir.Restaurant «Paris-Brest» 590, Grande Allée Est à Québec Réservation : (418) 529-2243 10 % Le soir uniquement.Excepté le 31 décembre.Ristorante La Perla 1274, rue Chanoine-Morel à Québec Réservation : (418) 688-6060 10 % de rabais sur les repas Via Route 2605, Bld Wilfrid Hamel à Québec Réservation : (418) 682-2660 5 % de rabais sur location d'automobiles Q> I AUTOMNE 2002 Opportunités d’affaires Lives International (IS au 22 novembre): France^ Conçoit et commercialise des systèmes de validation de process thermique et de monitoring pour salle blanche.Ces procédés s’adressent aux industries fabriquant des médicaments sous conditions stériles.Objectif de mission : recherche de clients finaux ou de prescripteur SCS PTC (25 AU 29 NOVEMBRE): Système de communication d’entreprise via l’intranet qui utilise l’économiseur d’écran comme support de communication aux employés.Objectif de mission : recherche de clients finaux (grands comptes) Armadillo (25 au 2 9 novembre): Cette société réalise des bases de données de gestion relationnelles et documentaires en mode client/serveur et Intranet/Internet.Objectif de mission : recherche d’un partenaire financier et technique pour intégrer la technologie Armadillo et la développer techniquement et commercialement :  m Hefl Labo GER.S (2D au 24 janvier) : t i o Fabricant de crèmes cosmétiques haut de gamme grand public qui traitent les causes internes des problèmes de peau.< %?Objectif de mission : Recherche de distributeurs canadiens pour la marque Millérial, ligne dermobiologique.EXPE BTP (25 AU 2 9 NOVEMBRE) : Entreprise spécialisée dans la réalisation de travaux en hauteur et d'accès difficile.EKPE BTP Objectif de mission : développer un service de formation en travaux d’accès difficiles, en hauteur et sur corde.Journées Pays Canada en Chambres de Commerce et d’industrie Françaises prévues en France : Tarbes : 5 novembre 2002 Saint-Dizier : semaine 2/2003 Chaumont : semaine 2/2003 Brives : semaine 2/2003 Grenoble : semaine 2/2003 Pour tout renseignement, vous pouvez contacter Frédéric Lhotellier ou Claire Gérardin au: (S 14) 281-1246 ^àj5tL-(^) I AUTOMNE 2002 Desjardins change la vie du monde ?/ ' 4 V m .dans toutes les régions du Québec desjardins.com est le site financier le plus fréquenté au Québec et le deuxième au Canada avec plus de 1,5 million de visites par mois.Au Québec, Desjardins a plus de points de service que tous ses concurrents réunis et c'est la seule institution financière présente dans près de 600 villes et villages.Par son service Accès D Affaires, auquel 37 000 entreprises sont inscrites, Desjardins offre aux entrepreneurs un outil parfait de gestion des affaires.Au Québec, Desjardins est le premier employeur privé avec 36 850 employés, pour une masse salariale totale de 1,5 milliard de dollars.et à réchelle internationale Par le financement qu’il apporte à près de 45 % des entreprises québécoises, Desjardins est associé à plus de 40 % des emplois créés annuellement au Québec.¦ La revue britannique The Banker situe Desjardins au 126e rang des 1 000 plus importantes institutions financières, et ce, sur 30 000 institutions financières à travers le monde.En 2001, Desjardins a obtenu des excédents de 601 M$ et a retourné à ses membres et au milieu une somme record de 300 M$, soit 269 M$ en ristournes et 31 M$ en commandites, en dons et en bourses d’études.¦ Depuis plus de 30 ans, Développement international Desjardins conseille des institutions financières coopératives dans plus de 25 pays, rejoignant près de 3 millions de personnes et gérant un actif de 2,1 milliards de dollars.En 2001, Desjardins a versé 41 M$ en ristournes sur les prêts aux entreprises, ce qui équivaut à une réduction moyenne de 0,33 % sur les taux d’intérêt convenus.(*§>) Desjardins Conjuguer avoirs et êtres n i U m HU r 11 PS A ¦ ’ IlSW i 1 a tée ¦p W?| “ : ***** ______ Notre équipe d'experts commerciaux vous donnera le pouvoir de gagner te.- •______________________________ .- 1-800-361-3192 9999, ROUTE TRANSCANADIENNE, SAINT-LAURENT QC H4S 1V1 TEL: 514-333-7820 • FAX : 514-331-9206 www.canadacolors.com TORONTO MONTRÉAL ELMIRA VANCOUVER CALGARY EDMONTON WINDSOR WINNIPEG Produits Chimiques CCC allie des dizaines d onnées d'expérience de l'industrie à une expertise technique, à une vaste gamme de produits et à une solide logistique partout au Canada.* % % i ; ilîTiTi Nous recherchons constamment dans le monde entier de nouveaux produits, de 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