Le devoir, 16 octobre 1984, Supplément 1

LE DEVOIR LA FÉDÉRATION DES CAISSES POPULAIRES DE MONTRÉAL ET DE L’OUEST DU QUÉBEC A 60 ANS Montréal, mardi 16 octobre 1984 La Fédération des caisses populaires de Montréal et de l’Ouest du Québec a des y f.•: .¦» k' : » Ir J :«Wr; .5^ \ I préoccupations internationales PAUL DURIVAGE P mÆ I • %'J'^ .'/v W ¦ ¦ i .ï' rï -ï-i i'».***,¦¦• ï 'S Le complexe Desjardins, présenté à son ouverture en 1976 comme un symbole du dynamisme moderne du mouvement Desjardins en général et des caisses populaires en particulier, continue toujours de jouer ce rôle et de manière bien spécifique pour la Fédération des caisses populaires de Montréal et de l’Ouest du Québec.(Photo Jacques Grenier) La Fédération des caisses populaires Desjardins de Montréal et de l’Ouest du Québec a des préoccupations internationales.Par son entremise, les caisses affiliées peuvent maintenant offrir les mêmes services et supports internationaux à leurs clients commerciaux que les grandes banques à charte.« Il s’agit d’un phénomène relativement nouveau qui s’inscrit dans le tournant que les caisses ont pris depuis quelques années en diversifiant leurs activités vers le prêt commercial, industriel et institutionnel », a déclaré M.Pierre Barnes, vice-président finances et administration, au cours d’une entrevue au DEVOIR.Discrètement, à l’insu des grandes banques, le Mouvement Desjardins a considérablement accru sa part de marché dans le prêts commercial ces dernières années, jusqu’à atteindre 17 % du marché québécois, soit plus de $2 milliards.« Les entreprises s’ouvrent par ailleurs de plus en plus au commerce international et exigent de leur caisse tout le support nécessaire.Eln tant que centrale de services pour les caisses affiliées, cette tâche nous incombe.Nous l’avons assumée et nous sommes maintenant en mesure d’offrir les mêmes facilités de financement international que n’importe quelle banque », a ajouté M.Bames.La première démarche consista pour la Fédération à se doter de fonds en devises étrangères, principalement US.Elle développa ensuite les produits internationaux courants, soit les comptes en devises, les marges de crédit en devise, les lettres de crédit à l’import-export et les traites et mandats en devises .étrangères.Il fallait encore établir les contacts nécessaires avec d’autres institutions bancaires partout dans le monde afin de faciliter les ententes collatérales avec les entreprises étrangères.L’institution financière comptait sur une seule correspondance étrangère il y a deux ou trois ans, en l’occurence la Banque Nationale de Paris.Sa représentation étrangère couvre maintenant 16 pays, dont le Japon et l’Angleterre.Ce nombre sera doublé prochainement pour couvrir tous les principaux centres d’affaires internationaux.La Fédération a par ailleurs une entente « parapluie » avec la Chase Manhattan Bank qui lui ouvre de façon indirecte les portes de plus petits pays où elle n’a pas d’accord bancaire.« Cette entente nous permet d’agir de la même façon qu’une succursale de la Chase », a expliqué M.Barnes.C’est la France qui est le principal pays étranger avec lequel la Fédération est appelée à traiter.Quelque $4 millions de transferts ont été enregistrés avec ce pays au cours du dernier exercice terminé le 29 février 1984.S’il assure que la Fédération est maintenant en mesure d’agir comme une institution financière aussi bien implantée internationalement que les banques à charte, M.Barnes se refuse toutefois à toute comparaison avec elles pour l’importance de ses prêts a l’étranger.« Nous n’avons pas de prêts souverains ou commerciaux au Brésil, et nous ne sommes aucunement intéressé à compétitionner avec les banques sur ce front.Nos clients sont ici », a-t-il déclaré fièrement.D’abord considéré comme un développement très profitable de leurs activités, les prêts étrangers, du moins certains, sont devenus une source d’embarras pour les grandes banques nationales ces dernières années.Les cinq grandes banques canadiennes ont en outre confié $21.5 milliards, soit plus de 25 % de leurs actifs étrangers, en Amérique Latine dont quelques pays ont de grandes difficultés sinon l’impossibilité de rencontrer leurs obli- La croissance et le succès présentent des défis JEAN-CLAUDE LECLERC C’est une loi impitoyable de la croissance : les institutions, comme les gens, doivent faire le point sur leurs forces et faiblesses, et savoir prendre, en temps utile, les orientations qui commandent le développement et l’avenir.Sans prétendre dresser un bilan exhaustif à cet égard, quelques pistes de réflexion s’ouvrent spontanément a l’observateur, critique et sympathique, du mouvement coopératif.La « réserve » des sociétaires Dans la concurrence très vive que se livrent les diverses institutions financières pour recruter épargnants et emprunteurs, le mouvement Desjardins a été amené à lancer plusieurs campagnes publicitaires visant à préserver et, si possible, accroître sa part du marché.C’est ain.si que les caisses et d’autres institutions du mouvement ont mis l’accent sur le service personnalisé à la clientèle, sur la multitude des avantages qui sont offerts et, finalement, sur l’argent; parlons d’argent! faisons croître notre argent ! À en juger par les chiffres, ces campagnes ont été efficaces.Toutefois, en contrepartie, surtout dans la jeune génération qui n’a pas connu la fondation et ressort de Desjardins, il risque d’en résulter une distorsion des buts, des méthodes et de l’esprit de la coopération, financière et autre.Chacun veut bien devenir « client », mais combien s’estiment sociétaires ?Tout le monde se félicite, à juste titre, des bons services reçus chez Desjardins, mais à combien viendra l’idée qu’on peut prendre part à l’orientation du mouvement et à ses activités ?11 y a là un double péril — une double chance aussi pour le mouvement.Si la mentalité de «clientèle» devait prévaloir, le renouvellement du mouvement sera freiné, sinon compromis, ou encore la relève se fera suivant un esprit qui aura moins la préoccupation coopérative.En cas de difficulté économique, les clients, n’ayant pas de motivation sociale, pourraient aller ailleurs avec leurs épargnes, causant des soubresauts dans la stabilité financière du mouvement.Au milieu de la prospérité, peut-être au contraire ne fuirait-on pas Desjardins, mais serait-on tenté de mettre en question son statut légal.Desjardins, qui a été largement bâti par des bénévoles, n’a pas encore fait le plein de cette importante ressource sociale qu’est le bénévolat.Maints sociétaires ne demandent pas mieux que de participer aux activités locales autant que régionales ou nationales.Il y a là une « réserve » névralgique pour l’avenir.Car il est arrive à Desjardins ce qui se produit dans toute organisation qui réussit; la permanence et les permanents en viennent à occuper de plus en plus de place.Les affaires marchent régulièrement, voire rondement.Mais le mouvement doit encore progresser dans de nouvelles directions.En remettant l’accent sur les valeurs coopératives, en faisant appel à un nombre sans cesse plus grand de sociétaires bénévoles.Desjardins fera coup double.Non seulement un plus grand nombre encore de sociétaires acquerraient-ils une compétence de gestionnaires (ressource qu’il importe de multiplier dans notre milieu).Mais les bases financières et idéologiques du mouvement seront consolidées.Desjardins doit rester à l’abri d’une débâcle comme celle qui a emporté certaines autres institutions qui s’affichaient, trop artificiellement, coopératives.Malaise chez les femmes Desjardins connaît de plus en plus de conflits de travail, grèves ou lock-out.Or, suivant l’opinion générale, les employés du mouvement y sont bien traités, quant aux conditions salariales, en comparaison avec les autres milieux financiers.Plusieurs coopérateurs se posent donc la question, en même temps que le grand public; Pourquoi autant de membres du personnel des caisses se syndiquent-ils?Pourquoi hésitent-ils de moins en moins à prendre des votes de grève?Qu’est-ce qui ne va plus de ce côté là?Plusieurs aspects mériteraient d’être étudiés de plus près, si on veut éviter qu’à l’avenir ces conflits n’en viennent à provoquer des crises à l’intérieur du mouvement coopératif.Une première interrogation porte sur le pouvoir à l’intérieur des caisses.Quel est le patron des employés?À qui ceux-ci peuvent-ils porter leur ^ief ?Le gérant, le conseil d’administration, les sociétaires, la Fédération?Voilà beaucoup de patrons et fort peu de vis-à-vis en position de résoudre les problèmes avant qu’ils ne s’enveniment.Une autre question porte sur la discrimination dont les femmes employées seraient victimes à l’intérieur d’un grand nombre de caisses et d’autres institutions.Le sujet vaudrait un examen statistique en profondeur.Plusieurs indices laissent croire présentement que les femmes sont massivement représentées dans les postes de caissières, par exemple, et qu’elle le sont très peu dans les postes de cadres et de dirigeants.Le syndicalisme aurait été une première voie de revendication, forcément vouée à l’échec étant donné le moyen, limité, que donne une convention collective traditionnelle.Si les aspirations du personnel féminin dans Desjardins sont une des sources d’insatisfaction des récentes années, la question devra certainement rebondir, soit dans la définition des programmes de formation et de promotion, soit, carrément, à travers les mesures d’« action positive », changement qui sera de plus en plus d’actualité à l’avenir.En tout état de cause, il faut souhaiter que Desjardins inscrive cette préoccupation dans la liste de ses priorités de modernisation.Il serait inconcevable qu’un mouvement qui reste fondamentalement social ait fait entrer promptement les ordinateurs dans ses opérations, mais hésite à réviser la place faite au personnel féminin à tous les niveaux de l’organisation.Desjardins et la démocratisation Dans les principes et les statuts, le mouvement Desjardins reste un modèle d’organisation démocratique.I.e pouvoir y est décentralisé.Les simples membres ont un contrôle direct sur les dirigeants, l^e changement y est possible sans qu’il faille mobiliser des ress-sources démesurées.Il faudrait une révolution pour implanter pareille structure dans les autres grands pouvoirs financiers et économiques du pays.Et pourtant, la vie démocratique s’est for-mali.sée, pour ne pas dire fossilisée, dans un grand nombre de constituantes du mouvement.L’analyse critique reste difficile.La prudence et la discrétion qui commandent les opérations et les décisions en matière financière ont déteint plus qu’il n’était prévu, plus qu’il n’est souhaitable aussi, sur l’ensemble de la culture Desjardins.L’avenir verra sans doute de plus en plus de caisses aborder en assemblée générale la politique des taux d’intérêt, de l’emploi des « trop-perçus », de l’éducation budgetaire, et de projets spéciaux engageant le crédit et la cr^bilité de l’institution.Le mouvement doit continuer de s’ouvrir de la sorte aux éléments les plus dynamiques de la communauté, et rester un des principaux ferments du progrès social et économique.Mieux, en reprenant dans des termes modernes la question de la démocratisation du pouvoir économique et financier, de la participation des employés et des sociétaires aux vrais choix de l’institution coopérative, Desjardins se placera à l’avant-garde d’un progrès auquel notre communauté aspire.La coopération n’a pas encore fini d’explorer son potentiel politique véritable.Desjardins est consulté par le gouvernement, fort bien ; mais en donnant une voix aux simples membres, il prendra une force autrement plus grande, tant dans les régions oubliées que dans les milieux qui préparent l’avenir.Les caisses populaires tiennent autant du phénomène économique que sociologique et politique JEAN-GUY DESFORGES L auteur est professeur agrégé à l’École (les hautes études commerciales.1^ chose la plus facile à faire est de critiquer les Caisses Populaires.Souvent, on s’y donne à coeur joie dans la région de Montréal ou, plus spécifiquement, dans le diocèse de Montréal qui définit le territoire géographique d’implantation de plus de 300 Caisses Populaires au Québec.Les critiques peuvent fuser de toutes parts.Les promoteurs d’un projet de société renouvelé accusent les Caisses d’être devenues des banques qui ont trahi leurs origines.Les institutions financières les accusent d’une gestion coûteuse et archaïque.On pourrait facilement étoffer longuement l’une ou l’autre des argumentations en satisfaisant différents tenants de préjugés, et ce, sans trop de difficultés.Sans doute est-ce dû au fait qu’il faut rapidement juger ce qu’on a peine à comprendre.De toute façon, tenter de comprendre les caisses populaires, leur origine, leur histoire, leur contexte, leurs activités, leur implication dans le milieu, leur évo- lution, leurs dirigeants, leur avenir.donnerait matière à plusieurs thèses de doctorat.Les économistes, les sociologues, les stratèges, les psychologues, les gestionnaires, les politicologues, les financiers et même les anthropologues s’y donneraient à coeur joie ! Les spécialistes du marketing auraient peine à comprendre comment légitimer une campagne publicitaire dont le thème au Québec est « Parlons d’argent ».Quelle hérésie dans la « Belle Province » ! Il vaudrait mieux dire que la Caisse Populaire est une « ressource naturelle » ou que « notre argent y fait des p’tits », ça sonne mieux et, de toute façon, ça se produit actuellement.Peut-être que le prochain slogan publicitaire tablera sur le thème de « Je me souviens ».D’ailleurs, le souvenir constitue une piste intéressante pour la com-réhension des Caisses Populaires, ne telle institution qui compte autant de lieux de service que de paroisses et dont la moitié des unités sont établies dans des localités où aucune banque n’est implantée ne peut se comprendre que par son histoire -^t sa stratégie d’émergence.À l’ori- ü gâtions.La Fédération de Montréal est la seule à s’être dotée de services domestiques nationaux.« Eln fait, notre Fédération représente près de 60 % de l’ensemble des activités internationales du Mouvement Desjardins.Ceci s’explique aisément par l’importance du commerce international pour la région de Montréal.» Notons que la Caisse Centrale est aussi présente sur les marchés internationaux.Celle-ci a acquis en 1982 1.5 % de London and Continental Bankers Ltd, un groupe financier de type coopératif dont le siège social est à Londres.Aussi petite qu’elle soit, cette participation n’en permet pas moins à la Caisse Centrale d’établir des relations d’affaires avec les cambistes européens.À quand l’établissement de succursales à l’étranger?Pas avant plusieurs années, a répondu M.Barnes, en précisant que le volume d’affaires internationales, bien que respectable pour cette institution régionale, était loin d’être suffisant pour qu’il soit économiquement rentable d’engager de pareils coûts.AU SOMMAIRE Guy Bernier M.Guy Bernier, président de la Fédération des caisses populaires de Montréal et de l'Ouest du Québec, mèpe une carrière très active et importante dans le mouvement Desjardins depuis près de 40 ans.Son cheminement depuis Sainte-Anne-de-la-Pocatière jusqu'au 40ième étage du Complexe Desjardins, page II.Les femmes et les caisses populaires Les femmes dans la société ont appris à revendiquer leur place.Qu'en est-il dans les caisses populaires?Il semblerait qu’on soit un peu plus « féministe » à la campagne qu’à la ville, mais qu’il reste dans l’ensemble beaucoup de chemin à parcourir.Page IM.Les caisses et la technologie La Fédération des Caisses populaires de Montréal et de l’Ouest du Québec s’est engagée à fond dans les technologies nouvelles.Page IV.Les gine, au tournant du siècle, aucune institution financière ne pouvait satisfaire, ne serait-ce que partiellement, aux besoins d’épargne et de crédit des collectivites locales au Québec.- Entre les marchands détaillants et les quelques notables qui faisaient crédit de façon usurière d’une part et, d’autre part, les banques qui avaient au mieux des points de collecte de dépôts dans ces milieux, il fallait autre chose.Cet « autre chose », il aurait fallu l’inventer et les Caisses Populaires n’étaient pas apparues.C’est ainsi que les procluc- Volr page II; Phénomène pionniers Après 60 ans, il est bon de jeter un petit coup d’oeil à l’arrière pour mieux voir le chemin parcouru.Page IV.Être administrateur Faut-il être « pépère » pour être administrateur de caisse populaire?Alain Duhamel, bien que beaucoup intéressé par le patrimoine, voit les choses autrement et de l’intérieur puisqu’il est lui-même administrateur de caisse.Page V.La vie d’un directeur Qn a demandé aussi à un directeur de caisse d’expliquer son rôle, ce que M.Yvon Roberge, directeur de la Caisse Notre-Dame des Victoires raconte.Page VI.Un rôie sociai Les contributions économiques et sociales de la Fédération depuis 60 ans ont été importantes.Page VII.Coordination CLAUDE TURCOTTE Mise en page CHRISTIAN BELLAVANCE MIREILLE SIMARD Il Le Devoir, mardi 16 octobre 1984 LA FEDERATION DES CAISSES POPULAIRES DE MONTRÉAL ET DE L’OUEST DU QUÉBEC A 60 ANS Le président de la Fédération des caisses populaires Desjardins de Montréal et de l’Ouest du Québec Guy Bernier: 40 ans de coopération qui Pont conduit des pêcheries de Gaspésie au centre-ville de Montréal CLAUDE TURCOTTE « L’homme d'affaires de Desjardins » est probablement l’expression la plus courte et la plus exacte pour définir ce qu’est M.Guy Bemier, pré^ sident de la Fédération des caisses populaires Desjardins de Montréal et de l’Ouest du Québec.D’ailleurs, l’expression ne déplaît pas du tout, bien au contraire, a M.Bernier lui-même, qui se décrit comme « un homme d’action qui aime se donner des défis », en sachant fort bien qu’ils ne pourront être atteints sans un travail en équipe.En d’autres mots, le sens des affaires chez Desjardins n’est pas l’affaire d’un homme seulement, mais d’une équipe professionnelle.Cet homme, âgé de 62 ans, a fait toute sa carrière dans le mouvement coopératif, une carrière commencée en 1945 à l’École des Pêcheries de Sainte-Anne-de-la-Pocatière, c’est-à-dire il y a tout près de 40 ans.Cette très longue fréquentation du coopératisme lui a enseigné diverses leçons, dont celle que les considérations sociales ne doivent jamais servir de prétexte ou justifier l’inefficacité.Les mots-clefs qui reviennent souvent dans la bouche de M.Bernier sont bien connus: administration, gestion, direction, autorité, travail, détermination, exigence.Dans une vaste organisation, au départ très décentralisée comme peut l’être une Fédération de caisses populaires, « il est très important d’avoir des centres de décision bien identifiés pour les sociétaires, le conseil d’adnunis-tration et pour la gestion; à l’extérieur on recherche toujours la personne qui peut décider », explique M.Bemier, qui sans jeu de mots semble naviguer dans le mouvement Desjardins comme un poisson dans l’eau.« Je suis directif, mentionne M.Bemier sans même qu’on lui pose la question.Je suis très direct et cela surprend parfois, mais j’ai le plus grand respect pour le conseil d’administration et je n’ai jamais eu de problème à m’ajuster avec les membres du conseil et je peux déléguer facilement des re^nsabilités ».A ses yeux quelqu’un qui veut réussir doit faire preuve de grande détermination, de dévouement; cette personne doit être disposée à sacrifier des congés de fin de se- 4 Phénomène teurs agricoles purent épargner, se financer, construire leurs habitations, contribuer à financer la municipalité, les écoles et la fabrique.Le curé prêtait des locaux et cautionnait la légitimité de l’opération.Sorties de cette ère folklorique mais néanmoins très significative, les Caisses d’après-guerre s’urbanisaient.Elles suivent leurs sociétaires enrichis par l’effort de guerre et s’implantent massivement dans la région montréalaise, une par paroisse, comme toujours, en empruntant d’aiUeurs le nom de la paroisse d’implantation et munies du support des curés, des notables dorénavant récupérés et des marguilliers.C’est encore du folklore, ou presque.Mais ça fonctionne, et de façon pertinente et efficace.Aujourd’hui, lorsque l’on évalue les Caisses de la Fédération de Montréal, la « FMO », comme on l’appelle au 4()e étage de la Place Desjardins, peut-on parler de projet de société ou d’institution financière ?Les technocrates aiment y parler de l’importance de l’appariement du portefeuille, du « quart de point » qu’on a réussi à obtenir sur une émission importante, du marché de l’euro-devise et de leur rôle dans l’association canadienne des paiements.Les caisses locales sont de plus en plus sensibilisées à ces dimensions, mais elles continuent néanmoins à distribuer la Revue Notre-Dame et à vendre des pots de miel pour des projets de développement coopératifs visant des paysans de l’Amérique Latine.C’est difficile de trouver simultanément de la place pour placer les pots de miel et les micro-ordinateurs ! Pourvu que les scouts n’arrivent pas trop tôt avec leurs « palettes de chocolat », on s’en tirera.Et l’image dans tout ça, comment la préserver et la développer, diront certains.Comment être une institution financière performante du XXIe siècle qui approche sans avoir l’air « quétaine » comme diront d’autres ?Et ça continue.La question la plus importante à résoudre est sans doute de comprendre comment et pourquoi « ça marche ».Mais pourtant « elle tourne » comme disait Galilée.Elle tourne sans doute car, plus ou moins con-scienriment, elle demeure un produit du milieu, du terroir, légitime, pertinente et soutenue.Elle fait partie du système et en constitue un maillon absolument nécessaire.C’est cette intégrité qu’il faut tenter de comprendre car elle constitue les fondements de la légitimité, de la survie et de la pérennité des Caisses Populaires.Cette question devient d’autant lus urgente qu’une foule de préda-eurs tentent de l’accaparer, même s’ils sont tous aussi bien intentionnés les uns que les autres.Pour le gou-vememenL c’est la « Banque du ^é-bec », pour les technocrates, c’et un défi de gestion, de croissance et de carrière ; pour les dirigeants, ça re- g maine, des vacances même ; bref, il faut que l’emploi passe avant beaucoup d’autres choses.Pour comprendre sa philosophie, il faut savoir que M.Bernier, homme d’affaires, est aussi un homme de fer, trempé par la vie difficile des pêcheurs gaspésiens pendant une trentaine d’années.Il est de la grande famille des Bemier originaires de Cap Saint-Ignace et de la région de Mont-magny, dont le capitaine Bemier, explorateur de l’Arctique, est le fils le plus célèbre.Le père de Guy Bernier était cependant menuisier et fut surintendant des travaux des ateliers du Collège de Sainte-Anne-de-la-Pocatière, à l’époque où son fils y était étudiant.Outre une école d’agriculture, il y avait dans cette localité une Ecole supérieure en Pêcheries et un « Service social économique » .Guy Bernier y entre en 1938 à l’âge de 16 ans.Il y a rencontré alors des maîtres qui jusqu’à ce jour sont demeurés les plus importants dans sa vie.Il parle avec affection de M.Alexandre Boudreau, qui en 1939 fut le fondateur des Pêcheurs-Unis du Québec, et de l’abbé François-Xavier Jean, promoteur de la coopération et administrateur du budget octroyé à cette époque par le ministère fédéral des Pêches.De 1945 à 1952, M.Bernier a travaillé au Service social de l’Ecole des Pêches, une époque qui a été témoin d’une crise majeure dans les pêches, ce qui a amené le gouvernement québécois à intervenir dans ce secteur.En 1952, la trésorerie provinciale se retirait de la vérification des coopératives et M.Bernier devenait le vérificateur d’une trentaine de coopératives affiliées à Pêcheurs-unis du Québec et agent de liaison entre ces coopératives et la Fédération.11 y avait alors de 4,000 à 5,000 pêcheurs côtiers parsemés dans les villages et les havres de la Gaspésie et des Iles-de-la-Madeleine.Il y avait en plus 500 employés au sol reliés directement à l’industrie de la pêche.Pendant des années, été comme hiver, M.Bemier a fait des tournées gaspésiennes non seulement pour vérifier, mais aussi pour éduquer, parler d’administration et de gestion, participer à des assemblées générales de coopératives de pêcheurs, etc.En 1954, il devient trésorier et chef du personnel des Pêcheurs- M.Guy Bernier.Unis, une fonction qui l’amène à Montréal.Son ascension dans la hiérarchie se continue, si bien qu’en 1963 il devient directeur-général, poste qu’il conserve jusqu’en 1976, alors que se produit un virage majeur dans sa carrière.Peu de temps après son arrivée à Montréal, M.Bernier fut invité à jouer un rôle dans d’autres insititu-tions coopératives.Il était membre de la Caisse populaire de Sault-au-Récoltet, on lui demande de devenir administrateur, ce qu’il est de 1955 à 1961, après quoi il devient président du conseil d’administration de sa caisse jusqu’en 1976.Vers 1960, M.Alfred Rouleau lui demande de s’impliquer dans l’assurance-vie.Par ailleurs, entre 1974 et 1976, M.Bernier devient président du Conseil canadien des pêches, ce qui lui permet de voir son métier sous un angle nouveau et de participer activement à l’élaboration d’une politique sur la limite territoriale de 200 milles des côtes.Mais, cela lui fait découvrir les limites de la carrière aux Pêcheurs-Unis.Presque en même temps, de nou- veaux horizons plus grands surgissent.L’Union régionale de Montréal des caisses populaires Desjardins, dont l’image ne correspondait plus aux réalités nouvelles, qui connaissait des difficultés à communiquer avec la base et qui était trop loin du monde des affaires, cherche une nouvelle orientation et un président pour la guider.En 1976, c’était aussi l’année de l’Expo et de l’ouverture du Complexe Desjardins.Après mures réflexions et en s’appuyant sur le principe que « quand on veut développer une entreprise, on peut toujours le faire », M.Bemier a décidé en l’espace d’un mois de faire le changement de carrière.En mai 1976, il devient président de cette Union qui deviendra par la suite la Fédération des caisses populaires Desjardins de Montréal et de l’Ouest du Québec.« Dès le départ, j’ai été mis dans le bain », raconte-t-il maintenant.En bref, il s’agissait de donner aux caisses et à leur Fédération une allure plus moderne, plus professionnelle et plus dynamique.On a d’abord mis sur pied un service de communications et établi un programme de publicité.En novembre de la même année, on lançait un nouveau symbole, qui trois mois plus tard était repris par l’ensemble du mouvement Desjardins.M.Bernier a fait adopter ensuite l’idée du « système des vases communicants », qui rendait possible de transfert de surplus d’une caisse à une autre caisse qui avait besoin d’argent.On a mis l’accent sur une plus grande visibilité des caisses et instauré une structure organisationnelle à la Fédération.« Nous nous sommes donné des structures à la mesure de nos besoins », explique le président, qui aujourd’hui considère que son équipe est très compétente et tout à fait comparable à celle des autres institutions financières.On a développé les services de recherche, de marketing, de formation, de relations humaines, etc.et « nous ne sommes pas super structurés », pré-cise-t-il.Si la plus grande déception de M.Bemier au cours de sa carrière a été la faillite des Pêcheurs-Unis (après son départ toutefois), sa plus ^ande satisfaction aura été la fusion des deux organisations de caisses populaires qui menaient leurs activités parallellement depuis la scission survenue en 1945.Cette réunion est survenue en 1981.La liste des défis relevés ne s’arrête pas là.M.Bemier parle aussi de la normalisation des relations avec les centrales syndicales.« Il y avait beaucoup d’hésitations à répondre aux demandes de financement des Fédérations syndicales; nous avons résolu le problème en décidant d’établir des relations d’affaires, sans autre considérations».La Fédération des caisses populaires de Montréal et de l’Ouest du Québec s’est impliqué davantage dans le secteur de l’habitation, particulièrement à Montréal.Elle a accordé la priorité à la constitution de réserves générales et a voulu devenir plus présente dans le monde des affaires.Homme d’action et de réalisations concrètes, M.Bernier produit non sans fierté certains résultats.En 1976, les caisses de sa fédération avait des réserves de |4.5 millions ; ces réserves sont maintenant de $161.5 millions.En 1976, les actifs consolidés étaient de $2 milliards, ils sont maintenant de $6.7 milliards.Enfin, la Fédération elle-même avait en 1976, après 51 ans d’existence, une réserve générale de $4.7 millions, qui huit ans plus tard atteint $23.3 millions.« Nous avons une préoccupation constante pour la consolidation financière de l’entreprise », insiste M.Bernier.C’est un langage que l’on comprend bien dans le monde des affaires en général.Dans une conférence devant la Chambre de commerce de Montréal en 1980, M.Bernier y allait à sa façon, c’est-à-dire directement: « Je compte bien dans cette causerie sabrer dans les mythes qui s’accrochent encore trop souvent à l’image des caisses populaires.Ainsi, il faut cesser de faire la preuve, au coeur même de Montréal, que la caisse populaire d’aujourd’hui n’est pas cette sympathique, anachronique, vénérable et respectable institution coopérative de province, prudente et à l’aide dans le prêt hypothécaire, mais craintive dans le reste, à la fois reflet d’un autre âge et symbole d’un certain isolement social, politique, religieux et économique du Canadien-français».Un peu plus loin dans son discours, M.Bernier ajoutait: « En fait, je viens vous parler d’affaires».L’effort collectif a permis de créer la Caisse de l’an 2,000 à l’Université du Québec à Montréal « La Caisse populaire de l’an 2,000 » comme fut désignée la Caisse populaire de l’Université du Québec à Montréal (UQAM), lors de la signature scellant le protocole entre l’U-QAM, la Fédération des caisses populaires Desjardins de Montréal et le l’Ouest du Québec, est l’aboutissement d’une longue aventure collective.Ouverte en 1979 à l’intérieur des locaux du Pavillon Hubert-Aquin, en même temps que le nouveau campus de l’UQAM, la Caisse populaire offrait à la communauté de l’UQAM les services d’une caisse populaire, aux étudiants un service de prêts à court terme et à l’Université un service de dépôt de trésorerie.Menaéce de fermeture à l’hiver 1983 en raison de sa situation financière liée à sa vocation de caisse de passage, elle allait ressurgir avec un nouveau visage et de nouveaux services au cours de l’hiver 1984.Cette renaissance eut pour cause la prise en charge par les représentants de la direction, des synmcats et des associations reconnues de l’U-QAM, en collaboration avec la Fédération et la Caisse populaire, d’un plan de relance visant à assurer aux étudiants et employés de l’Université te maintien de leur caisse populaire et de nouveaux services.La Caisse populaire UQAM, sous son nouveau concept, dont le maintien est assuré depuis la signature d’un protocole en mai dernier, offre aux étudiants et personnels de l’Université la gestion de toute la gamme des comptes d’épargne, du dépôt à terme au fonds de retraite, ainsi que des comptes de prêt allant du crédimatique au dépannage à l’aide de prêt à court terme pour les étudiants.devient, si ce ne le fut toujours, un si-me de prestige dans la communauté.Pour les membres, c’est une banque qui nous appartient, à condition que les taux a’intérêt et les services soient corrects ! Pour les nouvelles coopératives en émergence, dans le secteur des services, dans l’habitation, dans le secteur de la production industrielle, les Caisses Populaires « devraient nous comprendre et nous supporter » disent-elles.Mais ça ne marche pas toujours.Le défi cntemporain qui se pose à la FMO et aux Caisses affiUées est la compréhension de leur origine, de leur rôle stratégique dans l’économie du Québec et des facteurs qui assureront leur pérennité.Si jamais elles péréclitaient, il faudrait inventer autre chose car nul ne peut s’adresser de façon fonctionnelle à l’ensemble des besoins auxquels elles doivent continuer de répondre.L’architecture unique de l'Université du Québec a Montréal, qui fait appel autant au passé qu’aux concepts modernes, n’est pas sans lien avec la « Caisse de l’an 2,000 » que l’ont y a créée.Un nouveau service de dépôt salaire automatique et volontaire a fait l’objet d’une entente entre la Caisse populaire et TUniversité, permettant aux employés-sociétaires d’accéder à l’aide de trois guichets automatiques, de six heures à minuit, sept jours par semaine, à leur compte.férents groupes de la communauté de rUQAM, la Caisse populaire semi-automatisée de l’UQAM vient donc de franchir une nouvelle étape dans ses relations avec la communauté de cette institution.Résultat de l’implication des dif- LES ANNONCES CLASSÉES DU DEVOIR 286-1200 COURTIERS D’ASSURANCE BRUNELLE.TRUDEL & MONETTE INC.IQ.OOO.rue Lajeunesse, Montréal, Qué., Tét: 384-7950 Mallette Benoit Boulanger Rondeau 8, Associés COMPTABLES AGREES BUREAUX DANS 13 VI LUES AU QUÉBEC Representation nationale et internationale Le Devoir, mardi 16 octobre 1984 III LA FEDERATION DES CAISSES POPULAIRES DE MONTRÉAL ET DE L’OUEST DU QUÉBEC A 60 ANS Le défi en 1984: permettre aux femmes d'accéder aux postes de décision Même avec 47 % de femmes sociétaires, les hommes détiennent toujours le pouvoir V-.-Vvî mm en retard sur notre société ».Le mouvement survivrait-il auiourd’hui sans les femmes, alors qu’a ses débuts, elles étaient omniprésentes?Officiellement, les hommes dirigeaient, recevaient la rémunération, mais officieusement les femmes étaient les gérantes.Alors qu’Alphonse Desjardins devait passer des semâmes et des mois au Parlement à Ottawa, Donmène Desjardins assurait seule toute la responsabibté de la première caisse populaire en terre d'Amérique, tout en élevant ses quatre enfants.Etait-ce plus normal alors ’ Que dire de la nouvelle ministre des Relations exténeures à Ottawa, Mme Monique Vézina ?Elle aussi a ké la seule femme à siéger comme membre du conseil d’admmistration et présidente de la Fédération des caisses populaires du Bas Samt-Laurent.En plus, elle était secrétaire et membre du conseil d’admmistration de la Confédération des caisses de Québec et présidente de la Fondation Girardm-Vaillancourt.Mme Vé-zma émanait, comme plusieurs femmes-bénévoles dans le Mouvement Desjardins, du miheu de l’éducation et des commissions scolaires.L’ex-pénence acquise par les femmes au sem de différents conseils d’administration devient donc un acquis et un excellent instrument de familiansa-tion avec le pouvoir.Ce pouvoir, détenu par les femmes, serait-il un véritable danger pour qu’on doive at- tendre en moyenne 60 ans pour siéger sur les conseils d’admimstration de nos caisses populames Aujourd’hui, encore, des femmes contmuent d’y travailler avec acharnement.À Saint-François-de-Sales, petite municipalité du Lac Saint-Jean, où vivent majoritairement des travailleurs forestiers, deux femmes dirigent la destinée de la Caisse L’une comme directnce (gérante) et l’autre comme présidente du conseil d’administration.Dans cette même région, on compte 120 femmes dirigeantes sur 500, dont 13 sont directrices de caisses sur 69, et huit sont présidentes de conseil d’admmistration.En Gaspésie, huit femmes sur 43 sont directrices de caisses Siègent aux conseils d’administration, deux présidentes et 42 administratrices (ou dirigeantes), aux commissions de crédit, une présidente et neuf ad-mimstratnces et aux conseils de surveillance, deux présidentes et 32 ad-mmistratnces.Le mouvement a toujours eu besoin de femmes et ce depuis ses débuts.Qu’en est-il maintenant avec ses $ 21 milhards d’actifs et ses 47 % de femmes-sociétaires ?En ce 60e anniversaire de la Fédération de Montréal et de l’Ouest du Québec, les femmes peuvent-elles espérer voir les portes de l’admims-tration s’ouvnr davantage ?Le mouvement n’a jamais eu peur des défis Un espoir demeure La situation des dirigeantes et leur présence dans le Lise Goyette mouvement s’est améliorée quelque peu, mais qu’en est-il de la situation des femmes occupant des postes de gestion à l’intérieur des murs ’’ En jetant un regard sur les dermers rapports annuels de la Fédération de Montréal, on retrouve aucune femme au sein de la direction générale ni comme cadres supérieurs.Est-ce normal’ Desjardins fait face à un nouveau défi en 1984 : permettre aux femmes d’accéder aux postes dits « décisionnels », Monique Vézina MICHELINE FORTIN Recherchiste, l’auteur est active dans le monde des caisses populaires depuis plusieurs années « Que de paroisses n’auraient peut-être pas leur caisse populaire à l’heure actuelle si des femmes au coeur généreux n’avaient pas mis à leur service leur esprit d’imtiative, leurs capacités techniques, leur temps déjà si absorbé par la tenue d’une maison et les soins d’une famille » Albertine Desjardins dans « Honneur aux femmes de chez nous», 1950 Le mouvement Desjardins au Québec s’est donné en 84 ans un outil de progrès indéniable et soutenu, fondé sur la responsabilité et la solidarité de ses hommes, mais aussi de ses « femmes » trop souvent oubliées dans l’ombre.Ces deux points fondamentaux sont la véritable base du mouvement fondé par le commandeur Alfred Desjardins.L’apport des femmes a d’ailleurs commencé par le dévouement inlassable d’une femme, Do-rimène Desjardins, qui tout au long de sa vie, a lutté avec acharnement pour la réalisation de l’oeuvre humanitaire de son mari, dont le but était de permettre aux Canadiens français d’améhorer leurs conditions de vie économique.Aujourd’hui, on compte 1,428 caisses populaires Au 31 décembre 1983, le Mouvement Desjardins accumulait à lui seul $ 21 milliards d’actifs, ce qui en faisait la première institution financière au Québec, dépassant ainsi les $ 18 milliards de la Caisse de dépôt et de placement du Québec.Le mouvement a véntablement réussi à entrouvrir le bas de laine des Québécois et Québécoises.Devenu un géant financier, il regroupe au Québec 3.8 millions de membres, dont 53 % sont des hommes et 47 % sont des femmes.Si on respecte la représentativité « démocratique » des membres, les femmes dirigeantes devraient être aussi nombreuses que les hommes sur le Conseil, ce qui n’est pas le cas.La situation s’est améliorée depuis quelques années, mais pas suffisamment pour crier victoire.Plus de femmes qu’avant siègent sur des conseils d’admmistration, mais elles sont surtout confinées, dans leur nombre res-tremt, aux conseils de surveillance et commissions de crédit Administrer une caisse populaire en milieu rural semble dans l’esprit des gens plus facile à administrer qu’une caisse en miheu urbain, si on en juge par la présence des femmes aux poste de décision.Elles se font élire plus facilement « en campagne ».Est-ce là une marque de mi-sogyme séculaire ’ Serais-ce que les femmes, elles-mêmes, manquent d’intérêt et seraient influencées par les traces d’une société où effecti- vement la femme n’occupe pas « officiellement » et « automatique ment » des postes admmistratifs ?Heureusement, il y a des exceptions.À Lévis, troisième caisse au Québec possédant un actif de $ 108 milhons, une femme préside le conseil d’administration.Il s’agit de Mme Céline Morin.Toujours en région de Québec, milieu urbain cette fois, une seule femme dirige les destinées d’une caisse populaire, à Sil-lery : Mme Lise Juhen, qui travaille dans cette même caisse depuis 30 ans.Elle a été la première femme à siéger sur un des conseils de la Fédération de Québec, et ce après 58 ans d’histoire.Pour administrer l’actif des caisses du Mouvement Desjardms, 11 % des 19,000 dirigeants sont des femmes.Malheureusement, leur présence fait encore peur, principalement sur les conseils d’admmistration.La preuve, une seule femme siège sur les trois conseils de la Fédération des caisses populaires Dès-jardins de Montréal et de l’Ouest du Québec.Il s’agit de Mme Andrée J.Gaudet du Temiscamingue.Elle siège au conseil d’administration depuis deux ans.Est-ce une situation normale après 60 ans d’histoire ?Sur les 27 caisses du secteur ouest de l’île de Montréal, une seule femme préside un conseil d’administration.Il s’agit de Mme Lyse Goyette de la Caisse populaire Outremont (actif $ 38 milhons).En plus, active dans le milieu, elle siège sur différents conseils d’admimstration provmciaux dont ceux de Radio-Québec et de la Régie des rentes du Québec.En 1982, on comptait onze femmes, présidentes de conseil d’admmistration pour l’ensemble des 350 caisses de la Fédération de Montréal et de l’Ouest du Québec.Actuellement, seulement pour Tîle de Montréal, on compte cinq présidentes de conseil d’administration.Les femmes assistent très souvent en grand nombre aux assemblées annuelles et elles votent; mais pourquoi ne sont-elles pas élues en plus grand nombre ?L’évolution de la femme dans le mouvement Desjardins n’est pas plus ramde que dans le reste de notre société, de nous déclarer Lise Julien, directrice depuis neuf ans de la Caisse populaire de Sillery.On a encore l’impression, ajoute-t-elle, que les femmes manquent d’intérêt et d’encouragement.Pourtant, c’est à la femme de se prendre en main et de décider d’avancer La femme a toujours administré le budget de la famille.Pourquoi ne pourrait-elle pas administrer les finances de sa caisse ?La co-fonda-trice Donmène Desjardms l’a fait, il y a 84 ans.Pour Mme Lyse Goyette de la Caisse d’Outremont « le mouvement commence seulement à s’éveiller au travail des femmes.Nous sommes FELICITATIONS POUR VOS SOIXANTE ANNÉES DE PROGRESSION DANS LE DOMAINE FINANCIER DU QUÉBEC LES ENTREPRISES S.P.E.C.INC.Entrepreneur général Institutionnelle Construction industrielle commerciale génie civil Nous avons développé une équipe spécialisée pour la modernisation des succursales bancaires afin d'installer les guichets automatiques et tout autres travaux Les Entreprises SPEC Inc 11635.rueLetellier Montréal.Québec H3M 2Z7 Téléphone (514)337-2466 Les caisses populaires Desjardins » i.: '?H’-i â Sfdidaires depuis 60 ans.De 1924 à 1984, nous avons grandi et bâti ensemble.Nous avons créé des coopératives d’épargne et de crédit.Nous les avons reliées en une vaste fédération.La collectivité tout entière partage ce succès économique, fruit d’une solidarité financière et humaine.Fédération des caisses populaires Desjardins de Montréal et de l'Ouest-du-Québec IV Le Devoir, mardi 16 octobre 1984 LA FEDERATION DES CAISSES POPULAIRES DE MONTRÉAL ET DE L’OUEST DU QUÉBEC A 60 ANS La caisse pop de demain: des services accrus grâce à Finformatique RÉAL BILLETTE et YVES PROTEAU Les auteurs sont analystes à la Direction support technique de la vice-présidence technique et gestion des caisses populaires de la Fédération de Montréal et de l’Ouest du Québec.Au tournant du siècle, un phénomène nouveau a envahi notre société.L’automatisation est devenue une réalité quotidienne et touche maintenant chacun de nous.Toutes nos méthodes de gestion sont influencées par l’information omniprésente.Des dizaines de nouveaux termes, pour la plupart de consonnance semblable, sont apparus.Mais pourquoi ce phénomène a-t-il émergé, pourquoi nous touche-t-il de si près ?Depuis la fin de la 2e guerre mondiale, la productivité globale n’a cessé de régresser.Or, en analysant plus à fond les données relatives à ce sujet, on constate que le groupe des cols blancs est le seul à n’avoir jamais augmenté sa productivité alors que leur nombre n’a cessé de croître.On a donc exercé d’énormes pressions afin de trouver des moyens de corriger la situation.L’informatique apparaissait bien appopriée.Étant conçue pour gérer de l’information rapidement, économiquement et sûrement, elle devenait un outil privilégié pour le gestionnaire d’entreprise.L’informatique a répondu aux attentes à tel point qu’on la retrouve partout.Elle apparaît sous diverses formes mais fondamentalement elle n’a pas changé.Qu’il s’agisse de la bureautique, de la télématique ou de la micro-informatique, il s’agit toujours d’emmagasiner une masse d’informations, la traiter sous différents angles et ensuite la présenter selon les exigences des utilisateurs.Ainsi la bureautique qui s’applique spécialement aux activités de bureau se veut un ensemble de techni- P€| Un peu commme la pointe du iceberg, le guichet automatique Desjardins est l’un des signes les plus visibles des transformations technologiques importantes qui sont survenues dans les caisses populaires, particulièrement au cours des dernières années.(Photo Jacques Grenier) ques et de moyens qui tendent à automatiser ces activités et principalement le traitement et la communication de l’écrit et de l’image.Elle recouvre les équipements et activités de traitement de texte, courrier électronique, archivage électronique, etc.Sa venue dans les caisses populaires nous apparaît comme bénéfique dans la mesure où une véri- table avalanche d’informations est de plus en plus nécessaire pour mettre à la dis^sition des membres, des services plus complets, plus flexibles et plus rapides.Autant la robotique a tendance à assurer le travail répétitif et routinier sur les chaînes de montage, de même la bureautique redéfinira de plus en plus la conception, l’organisation et les conditions du travail de bureau.Quant à la télématique qui regroupe l’ensemble des services utilisant à la fois télécommunication et informatique, elle est intégrée à nos activités quotidiennes depuis déjà plusieurs années.En effet, comme le soulignait très justement M.Raymond Blais ; « Avec Inter-caisses nous avons fait de la télématique avant même l’invention de ce vocable ».Enfin, dans quelques mois, la micro-informatique sera rendue disponible aux gestionnaires et conseillers des caisses populaires.Ces derniers pourront ainsi avoir accès directement à diverses banques de données et pourront procéder à des analyses et simulations plus aisément.La caisse populaire de demain sera différente de celle que nous connaissons.Le membre qui désire effectuer ses opérations courantes rapidement pourra utiliser le guichet automatique, le guichet « intelligent » (possibilités de transactions agrandies) ou encore le guichet informationnel (solde des prêts, date de paiement des intérêts.).Il pourra aussi, pour des opérations plus complexes ou s’il le desire, faire appel au caissier-ressource.Intervention personnalisée et traitement technologique seront donc disponibles aux membres.Cette caisse populaire possédera aussi, adjacent aux espaces de guichets électroniques, un espace réservé aux fonctions conseil.Des bureaux à environnement agréable permettront au personnel des caisses populaires de rencontrer individuellement les membres souhaitant obtenir conseil Dans ces bureaux, vidéo-téléphone, écran ou ordinateur personnel seront à la disposition des conseillers.Cela leur permettra de procéder rapidement et aisément aux analyses et consultations requises pour satisfaire pleinement les nouveaux besoins des membres.Ainsi, par exemple, le personnel conseil pourra aider à la préparation du budget du membre, et même possiblement le réaliser sur micro-ordinateur.D’apparence bien futuriste, l’aménagement de la caisse populaire favorisera les communications.Le travail plus opérationnel ayant été transféré aux équipements de support, le temps de travail pourra donc être entièrement consacré au service à la clientèle et à la gestion.La caisse populaire que nous venons de décrire n’est plus qu’au stade de l’élaboration.Déjà quelques pas ont été franchis pour réaliser cet important changement.Ainsi, la micro-informatique est en phase d’implantation auprès de 36 caisses populaires.Le système proposé comprend un ensemble de programmes relatifs aux activités courantes, tels que l’émission de certificats d’épargne à terme, le renouvellement d’hypothèques, etc.De plus, un chiffrier électronique permet au personnel de la caisse populaire de développer ses propres applications, ce qui devrait faciliter les analyses et simulations nécessaires à une bonne gestion financière.Ce système nous permet même d’aborder la bureautique dans la mesure où il est possible d’intégrer un logiciel de traitement de texte.Quant à la télématique, les études de faisabilité sont actuellement en cours à la fédération.Enfin, une première version de la caisse populaire de demain est en voie d’expérimentation.La Caisse populaire de l’Université du Québec a Montréal offre déjà des services aux membres par le biais d’équipements électroniques et elle a déjà un aménagement particulier favorisant l’intégration des services rapides et efficaces aux services conseil per-sonnaUsés.La caisse populaire de demain constitue au moins autant une vision du futur qu’une réalité qui se précise.Toutefois, le personnel et les membres de caisses populaires devront faire en sorte que la caisse populaire de demain corresponde à leur désir.Il y aura donc Ùeu de se concerter de façon à ce que notre développement se fasse au rythme de l’industrie mais, à la fois, de manière à ce qu’il reflète nos goûts et nos besoins .Les débuts difficiles des premières caisses populaires de Montréal LÉO BÉRURÉ Chargé de recherches à la Confédération des caisses populaires et d’économie Desjardins du Québec.Pour les jeunes membres actuels des caisses populaires de la région de Montréal, il est difficile de se représenter ce que furent les débuts de leur Mouvement.Ils savent sans doute que la taille actuelle de leur caisse n’a été atteinte que récemment.Peut-être ont-ils appris que les services qu’ils en reçoivent aujourd’hui sont aussi pour plusieurs des réalisations récentes.Mais qu’était leur caisse, qu’était le Mouvement des caisses à l’origine.Pour leur bénéfice, et pour leur édification, retraçons-en quelques péripéties.La caisse-mère de la région La première caisse populaire de la région de Montréal fut celle de l’Immaculée-Concep-tion.C’était l’oeuvre de jeunes gens, réunis par les soins d’un prêtre jésuite dans un cercle d’études.Elle fut fondée un dimanche après-midi, le 31 janvier 1909, par le fondateur même des caisses populaires, M.Alphonse Desjardins.Des 500 personnes qui composaient l’auditoire, 110 signèrent la formule de déclaration de fondation.C’était au départ une bien petite entreprise.De 1909 à 1914, elle ouvrait ses portes à ses membres le dimanche après-midi seulement.11 faut attendre à 1920 pour qu’elle soit ouverte tous les soirs et le samedi après-midi.La première année, le salaire de son gérant fut de $50 pour l’année.Elle affichait à la fin de cette première année le bilan suivant : actif total, $1,700; excédent, $36.00.Elle comptait 61 membres.Dès 1912, quatre nouvelles caisses populaires naissaient dans la grande région de Montréal : celles de St-Stanis-las, Hochelaga, St-Rémi et Bois-Franc.D’autres fondations dans les quelques années qui suivirent portèrent ce nombre à 16 environ en 1920.Dans l’ensemble de la province, il y avait à ce moment 100 caisses populaires en opération.Mort du fondateur : Isolement des caisses La santé de M.Desjardins déclinait depuis 1914, de sorte que sa participation à de nouvelles fondations était réduite, comme était réduit son travail de véritable centre de renseignements, d’encouragement et de conseils pour les nombreuses caisses qu’il avait fondées.Aussi, dès 1918, il préconise la fondation d’une fédération ainsi que d’une Caisse centrale.Il précise son projet dans une lettre aux gérants de caisses populaires le 3 juillet 1920.Mais la mort devait remporter le 31 octobre suivant, laissant orphelines quelque 160 caisses qu’il disait « exister et même fonctionner» dans la province.Les caisses populaires réalisent pour la première fois qu’elles doivent désormais compter d’abord sur elles-mêmes.Leur isolement amena un bon nombre d’entre elles à suivre le conseil de s’associer en premier lieu dans des fédérations régionales afin d’assurer leur surveillance ainsi que la propagande nécessaire à leur progrès.Avant même le décès de M.Desjardins, les dirigeants des caisses du diocèse de Trois-Rivières avaient décidé, pour assurer d’urgence la surveillance de leurs caisses, de fonder une Union régionale.Cette fondation eut lieu le 15 décembre 1920.Elle fut le fait de 12 caisses du diocèse.Un an plus tard, le 27 décembre 1921, les caisses populaires de la région de Québec, au nombre de 23, fondent leur propre Union rémonale.Aussitôt apres le départ de M.Desjardins, les dirigeants des caisses populaires de la région de Montréal sentent également le besoin de se réunir pour trouver des solutions aux problèmes que rencontrent leurs caisses.Le problème de formation des administrateurs et des gérants des caisses les préoccupe.Mais les problèmes de la surveillance et surtout de l’inspection des caisses les angoissent; ils veulent y trouver des solutions immédiates.Ils songent d’abord eux aussi à la fondation d’une Union ré^onale, à l’instar des dirigeants des caisses des diocèses des 'Trois-Rivières et de Québec.Mais l’étendue de leur territoire, et le petit nombre et la faiblesse des caisses alors en opération dans ce territou-e les invitent à la prudence.Au lieu de fonder une fédération régionale, une « Union régionale » comme on disait alors, ils décident de fonder, le 13 février 1921, un organisme transitoire et de bonne foi, qu’ils nomment : « Le Bureau central d’inspection et de surveillance des caisses populaires de Montréal ».Ils confient à ce Bureau, composé de 7 membres, le mandat de perfectionner l’administration et la gestion des caisses populaires du territoire, et surtout d’assurer la surveillance et l’inspection des caisses.Ce Bureau fut le premier lien entre les caisses populaires de la région de Montréal.Il leur rendit de grands services.Ses membres passaient, à chaque réunion, de longues heures à analyser les rapports de leur inspecteur (il était payé aü tarif de $3.00 l’inspection).Et à la suite de cette étude, il prodiguait aux caisses affiliées de sages conseils, des mises en garde, des avis et recommandations dans tous les domaines de leurs responsabilités.n fut d’office le représentant des caisses du territoire dans les relations qui s’amorcèrent à cette période entre les organismes centraux diocésains des caisses du Québec.Ces rencontres avaient alors pour objet principal de trouver les moyens de convaincre le gouvernement du Québec d’apporter sa collaboration au financement de l’inspection des caisses populaires.Elles étudièrent aussi les moyens de réaliser le crédit agricole.Le 5 mars 1922, lors de rassemblée générale du Bureau, à laquelle participent les délégués des 12 caisses qui l’avaient formée, son président (1) fait part aux 35 délégués présents de l’étude qu’il a faite concernant les possibilités de fonder une Union régionale pour remplacer le présent Bureau.Il précise les différents aspects de ce projet, qui intéresse vivement les délégués.L’expérience du Bureau a fait entrevoir les possibilités de progrès que leur offre leur association.Mais elle leur a aussi fait réaliser les limites de l’instrument qu’ils se sont données par ce Bureau central d’inspection et de surveillance.L’assemblée fait des projets de fondation.et donne à son Bureau instruction de préciser le projet, pour le soumettre à la prochaine assemblée annuelle.C’est le 27 juin 1924 qu’a lieu la troisième assemblée générale annuelle du Bureau d’ins- pection.Elle se tient dans une atmosphère optimiste, créée par le rapport qui lui est fait à l’effet que 25 caisses sont maintenant affiliées au bureau, et qu’il existe maintenant dans la grande région de Montréal 50 caisses, qui auront besoin de ser- vices de toutes sortes pour assurer leur succès et leurs progrès futurs.L’assemblée dissout le Bureau central d’inspection.À l’unanimité, les délégués des 19 caisses popidaires présentes décident de fonder l’Union régionale de Montréal des caisses populai- res Desjardins.Us adoptèrent les règlements de cette Union, d’après le modèle fourni par les Unions de Trois-Rivières et de Québec et élisent les 7 membres du conseil d’administration de la nouvelle organisation.Ainsi s’inaugurait pour les caisses 1 res de la région de Montréal une ère nouvelle, qui sera riche de services à leurs membres et aux institutions de leurs communautés, en même temps que de progrès continus.(1) Me Wilfrid Guérin, n.p.LES ANNONCES CLASSÉES DU DEVOIR 286-1200 Nos hommages a la Fédération des caisses populaires Desjardins de Montréal et de l'CXiest-du-Québec, et particulièrement à son président.Monsieur Guy Bernier, et à ses dirigeants.RAYMOND, CHABOT, MARTIN, PARÉ Cahier special sur les P.M.E • Ldbs et aMe goiivenieiiieiitale: