Revue Desjardins : organe officiel de la Fédération des caisses populaires Desjardins, 1 janvier 1986, Vol. 52, no 1

¦243 ) EVUE umero La Confédération des caisses populaires et d'économie Desjardins du Québec LA REVUE .NOTRE PAGE COUVERTURE Le minerai, enveloppe grossière du métal, subit de «brûlantes» transformations.Ici, traitement du minerai de cuivre à la mine Noranda, en Abitibi.Destinée aux dirigeants et dirigeantes ainsi qu’au personnel du Mouvement Desjardins, cette revue d’information bimestrielle est publiée par La Confédération des caisses populaires et d’économie Desjardins du Québec.Ce numéro a été tiré à 23 000 exemplaires.Le prix de l’abonnement est de 12 $ par année pour six numéros.Affranchissement numéraire au tarif de la troisième classe en nombre, permis no 1981, Port payé à Québec.CHANGEMENT D’ADRESSE Pour recevoir votre exemplaire régulièrement, veuillez nous prévenir au moins six semaines à l’avance de tout changement d’adresse, nous fournissant à la fois votre ancienne adresse et la nouvelle et joignant si possible à votre note l’étiquette apposée sur votre revue, à l’attention des Services internes, La Confédération des caisses populaires et d’économie Desjardins du Québec, 100, avenue des Commandeurs, Lévis (Québec), Canada, G6V 7N5.DROITS ET RESPONSABILITÉS La traduction et la reproduction totale ou partielle des articles, photographies et illustrations publiés dans La Revue Desjardins sont autorisées à condition que la source soit mentionnée.Les opinions émises dans les articles publiés par La Revue Desjardins n’engagent que la responsabilité de leur auteur.ISSN 0035-2284 Dépôts légaux: Bibliothèque nationale du Canada, Ottawa Bibliothèque nationale du Québec, Montréal Imprimé au Canada VICE-PRÉSIDENT RECHERCHE ET MARKETING: Jacques Lefebvre DIRECTRICE DES COMMUNICATIONS: Rolande Laveau CHEF DE LA DIVISION INFORMATION ET RELATIONS PUBLIQUES: Lionel Bélanger RÉDACTRICE EN CHEF: Denise Montpas COLLABORA TEURS: Guy Bélanger, Marie Bernier, Francine Bordeleau, Bernard Boucher, Gaston Deschênes, Martine Giroux, Roselyne Marquis, Diane Parent, Maurice Roy.RÉVISION: Solange Deschênes SECRÉTARIAT: Nicole Chrétien SUPERVISION DE LA PRODUCTION GRAPHIQUE: Carole Pouliot CONCEPTION GRAPHIQUE: Claude Plante et associés PHOTOCOMPOSITION: Caractéra inc.IMPRESSION: Imprimerie L’Eclaireur PAGE COUVERTURE: Photo: Pierre Pouliot, MLCP Séparation de couleurs: Point de trame inc. LA REVUE O M M A I R E Volume 52, no 1, 1986 Un mot du Président «Je VOUS l’avais bien dit!» par Gaston Deschênes La Caisse populaire de Macamic: contribuer à faire renaître sa ville par Francine Bordeleau 8 Les caisses non informatisées et les caisses autochtones par Francine Bordeleau 10 Le monde de la coopération en bref par Martine Giroux 12 Agropur: quand la vocation sociale et la «bosse» des affaires font bon ménage par Diane Parent 14 En Gaspésie et aux îles, les caisses Desjardins tracent leur avenir par Denise Montpas 17 Magma: dans la «capitale nationale du cuivre», le secteur minier s’humanise par Francine Bordeleau 20 Amos: une coopérative sur les grands chemins par Francine Bordeleau 25 Alphonse Desjardins et la question de l’assurance-vie par Guy Bélanger 28 i Le dixième symposium sur les bovins laitiers: des réponses aux questions du producteur d’aujourd’hui par Marie Bernier 30 T.P.V., Visa Desjardins domine le marché par Maurice Roy 32 ir Souvenez-vous.de la carte à mémoire par Bernard Boucher 34 Un communiqué de la Société historique Alphonse-Desjardins par Roselyne Marquis 36 ALFRED ROULEAU (1915-1985) est, comme tous les Québécois, avec une douleur profonde que j’ai appris, le dix-neuf octobre dernier, le décès de monsieur Alfred Rouleau.L’enchaînement des événements et les exigences du calendrier de production de la Revue Desjardins ne m’ont cependant pas permis de partager plus tôt avec les lecteurs de la Revue les sentiments qu’ont suscités chez moi la disparition de ce grand bâtisseur du Mouvement Desjardins.C’est pourquoi, bien que nous soyons déjà en 1986 et que beaucoup de choses aient déjà été dites ou écrites, au sujet de monsieur Rouleau, tant se sont faits nombreux et éloquents les témoignages qui ont suivi son décès, je n’hésite pas un instant à lui consacrer encore ce message.Car, d’un avis unanime, monsieur Rouleau fut l’un des plus éminents coopérateurs et des plus grands Québécois de sa génération.Un Québécois debout et fier Si je devais résumer en une formule brève ce que fut Alfred Rouleau, je crois que j’affirmerais avant tout qu’il fut un Québécois debout et fier.Un Québécois de fortes racines, un vrai, qui a ressenti jusqu’au fond de son âme les déchirements et les espoirs du Québec de la révolution tranquille.Peu de gens d’ici, même parmi les nationalistes les plus militants, ont aimé le Québec avec autant d’ardeur et de passion, et je dirais même de façon aussi inconditionnelle que lui.Toute sa vie, il a gardé au milieu de sa route la vision d’un Québec fort, uni, dynamique, robuste et fier.Un Québec debout, sans arrogance, mais sans sujétion servile; des Québécois debout, aussi, fiers d’eux-mêmes, de leur histoire, de leurs ressources, de leur originalité, de leurs talents, de leur détermination devant l’avenir.Jamais Alfred Rouleau ne s’est laissé gagner par la déprimante idée d’un Québec retardataire, dépassé, inapte aux affaires et irrémédiablement «né pour un petit pain».Il a toujours cru que les francophones du Québec avaient en eux-mêmes l’énergie et les ressources pour assurer leur propre développement et construire avec leurs concitoyens de langue anglaise ou d’origine étrangère une société vivante, ouverte, généreuse et fraternelle.Son rêve, certes, débordait les capacités de transformation sociale d’une seule génération.Mais, son élan, brodé d’idéalisme, fut l’un des plus efficaces stimulants de la fierté collective des Québécois.Un coopérateur ouvert L’édification du Québec, pensait Alfred Rouleau, ne pouvait se faire que de façon progressive, par une action patiente qui saurait, avec réalisme, joindre les plus importants héritages du passé aux nécessaires audaces de l’innovation.C’est en ce sens qu’il fit son choix pour la formule coopérative, attiré par sa capacité de transformer réellement l’économie grâce à l’action collective, à son idéal démocratique et à son attachement aux valeurs de liberté, de responsabilité, de solidarité et d’entraide.Jamais, pourtant, la coopération ne fut pour lui une fin en soi ou un prétexte pour se retirer des situations difficiles et des débats sociaux.Ce qui compte, estimait-il, ce spnt les êtres humains, pas les structures; et pour améliorer le sort des gens, il y a plus d’avantages à rassembler les efforts qu’à créer des chapelles.Dans cet esprit, Alfred Rouleau s’est souvent fait conciliateur et facteur de co?icerta-tion, acceptant de travailler avec toute personne, toute organisation et toute entreprise désireuses de collaborer à l’atteinte des objectifs visés.Action socioéconomique Souvent révolté par les pratiques abusives du capitalisme et en même temps conscient des inévitables limites de l’action strictement sociale, incapable de faire échec, à elle seule, aux sources d’injustice et de misère, Alfred Rouleau fut l’un des Québécois qui a le mieux compris et illustré la nécessité d’unir l’action économique et l’action sociale en intégrant leurs buts essentiels (l’épanouissement des personnes humaines en société) et en harmonisant leurs méthodes. U P R D N Il était convaincu que, pour améliorer vraiment la qualité de notre vie personnelle et collective, il faut transformer l’économie: pas la fuir, pas la renier, pas la laisser aux mains des autres, mais nous en emparer, nous-mêmes, pour la gérer solidairement et démocratiquement selon les besoins prioritaires de notre société et de ses citoyens et pour la soumettre à une éthique élevée, respectueuse de nos aspirations les plus nobles.Pour lui, la pauvreté, le chômage, la dépendance financière vis-à-vis de l’État n’étaient pas que des problèmes sociaux, objet de charité individuelle ou de paiements de transfert gouvernementaux: au contraire, ils sont aussi et surtout, peut-être, des problèmes fondamentalement économiques, puisque l’économie n’a pas pour finalité de faire tourner de l’argent — trop souvent dans les mêmes circuits, — mais de satisfaire les besoins, et prioritairement les besoins essentiels, de tous les membres de notre société.On ne pouvait exprimer avec plus de force les orientations profondes de l’action coopérative.Et, bien que monsieur Rouleau ait laissé l’image d’un homme fortement engagé sur le plan social, il fut aussi un homme d’affaires avisé et audacieux, un bâtisseur d’institutions économiques et financières solides et entreprenantes.Il n’y a qu’à se rappeler, pour s’en convaincre, sa contribution dans la réalisation du Complexe Desjardins à Montréal et de la Cité Desjardins à Lévis, ainsi que dans la création et l’établissement du Crédit Industriel Desjardins, de la Société d’investissement Desjardins, de La Caisse centrale Desjardins du Québec, etc.Un grand humaniste Cela, bien sûr, ne l’empêcha pas de demeurer un grand humaniste, dévoué à de nombreuses causes humanitaires (secours international, comité des malades, enfants autistiques, semaine de l’éducation, groupes populaires, initiatives d’autogestion, etc.), au service desquelles il mit fréquemment ses exceptionnels talents d’orateur, son influence et son leadership.Toujours, partout, le même être entier, ému par la misère humaine et préoccupé jusqu’à l’angoisse par la situation de ses concitoyens les plus démunis! Il se sentait même coupable de ne pouvoir faire plus pour enrayer l’injustice et pour secouer l’apathie et l’égoisme des personnes, des entreprises et des institutions trop facilement repliées dans leur confort et leur prospérité.Indiscutablement, Alfred Rouleau fut un grand Québécois, un coopérateur militant et engagé, un entrepreneur éclairé et audacieux, un constructeur déterminé et un visionnaire généreux et sensible.Somme toute, un inspirateur sûr et de grande valeur, qui avait une conscience aiguë de ses responsabilités et de celles du Mouvement Desjardins et qui n’a cessé de susciter autour de lui enthousiasme et engagement.Sans doute, le meilleur hommage que nous puissions lui rendre est-il de poursuivre l’action, en fidélité aux idéaux et aux valeurs qui l’ont inspiré et avec la ferveur et la conviction qui l’ont toujours caractérisé.Raymond Blais Président «JE VOUS L’AVAIS BIEN DIT!» par Gaston Deschênes* Vous vous souvenez sans doute de l’invitation que vous lançait La Revue Desjardins dans son avant-dernier numéro (no 5-1985).Il s’agissait de vous exprimer sur le coopératisme et sur les motivations qui animent les coopérateurs.Dans le texte qui suit, l’historien Gaston Deschênes élargit le débat en exposant les hauts et les bas du mouvement coopératif au Québec.Lui aussi pose des questions.embarrassantes.Comment réagissez-vous?Etes-vous d’accord?.Nous aimerions le savoir.Notre invitation est toujours valable.Si nous recevons suffisamment de courrier, nous pourrons publier des extraits de vos réflexions.Ce serait intéressant! Qu’en dites-vous?N.D.L.R.n mai 1978, La Revue Desjardins publiait, sous ma signature, un texte intitulé «Le mouvement coopératif est-il cyclique?» Ce texte examinait les grandes lignes de l’évolution du mouvement coopératif depuis ses origines lointaines, sous la forme mutualiste, à la fin du XVIIIe siècle.Il mettait en lumière les hauts et les bas du mouvement, statistiques à l’appui, et amenait le lecteur à l’observation suivante: Il est inutile d’insister sur le progrès du mouvement qui connaît, à partir du début des années soixante, une période d’essor, sa troisième depuis le début du siècle, sa sixième si on veut bien remonter à la fondation des premières sociétés de secours mutuels établies en 1789, 1799 et 1810.À tous les trente ou trente-cinq ans, il semble bien y avoir de telles périodes d’essor qui durent quinze ou vingt ans avant défaire place à une phase de stagnation de durée à peu près identique, comme si la génération qui donne son impulsion au mouvement s’assoupissait après avoir remis le mouvement en marche.La sixième génération, celle qui va du début des années soixante au début des années quatre-vingt-dix, aura-t-elle le même comportement?Sept ans plus tard, il serait trop facile, et pas tout à fait honnête, de clamer un «Je vous l’avais bien dit»! Il s’est produit, depuis cette date, divers événements imprévus et en particulier une crise économique majeure qui est venue changer les données du contexte socioéconomique.Il demeure cependant que l’évolution du mouvement coopératif, depuis le milieu des années soixante-dix, s’inscrit dans un processus cyclique que nous connaissons encore fort mal parce que personne, tant au sein du mouvement coopératif que dans les «institutions de haut savoir», ne s’est donné la peine d’approfondir l’hypothèse lancée en 1978.Pourtant, depuis sept ou huit ans, n’y a-t-il pas eu suffisamment d’occasion d’y réfléchir?A-t-on raté l’occasion de garnir la colonne des «PLUS»?Comme en 1978, passons rapidement sur le cas des caisses populaires et des coopératives agricoles, deux secteurs qui ont cessé de créer des coopératives et dont la croissance se traduit maintenant par de nouveaux services et de nouveaux produits.Ainsi le Mouvement Desjardins gagne des points dans le secteur du crédit industriel et commercial tandis que ses institutions connaissent des succès remarqués.Quant aux coopératives agricoles, elles ont intensifié leur présence dans le secteur agroalimentaire, diversifiant leurs produits et multipliant les initiatives.Pour ces deux groupes, le défi demeure de maintenir, autant chez l’ensemble de leurs membres que dans la population en général, la conviction profonde qu’ils sont coopératifs.Car ce n’est pas toujours évident.On rencontre aujourd’hui bon nombre de membres de caisses populaires qui n’ont vraiment pas conscience d’appartenir à une coopérative; par ailleurs, des coopératives agricoles aux dénominations modernisées (Purdel, Agri-nove, Agropur, Nitrinor, etc.) mettent en marché des produits dont peu de gens réalisent l’origine coopérative.Ne rate-t-on pas de la sorte une occasion de garnir la colonne des «plus» dans le bilan global du mouvement coopératif, là où les «moins» se sont multipliés ces derniers temps.* M.Gaston Deschênes est historien. 5:^ v i \j \j W V"' J ;ù ^ ac™ gK««V«2 SêiÊ Parmi ces éléments négatifs, rappelons d’abord la disparition, en tant que coopératives d’épargne et de crédit, des Caisses d’entraide économique.Nées avec la Révolution tranquille, en 1960, elles sont disparues avec elle, diront les malicieux, en 1981.L’année suivante disparaissait la Fédération des magasins Co-op, qui avait tenté, en 1981, d’acquérir les magasins Dominion du Québec.La mort de la Fédération laissait les coopératives locales orphelines et les forçait à s’associer à l’un ou l’autre des grossistes privés.En 1983, c’est le journal Ensemble! qui cessait de paraître, plus de quarante ans après sa fondation, laissant le mouvement coopératif sans organe officiel.Certes ce journal présentait des lacunes et sa diffusion laissait à désirer.Toutefois, lorsqu’on examine les buts que s’était fixés le Conseil supérieur de la coopération en le créant, on mesure le vide causé par sa disparition.En 1984, la Fédération des coopératives de pêcheurs, Pêcheurs-Unis du Québec, faisait faillite et ses actifs étaient acquis par une compagnie fédérale, Pêcheries Cartier.Cette même année, nous apprenions la fermeture des Coo-prix de Lévis et de Saint-Jean-Chrysostome et la vente de deux magasins Cooprix de la Coopérative des consommateurs de Montréal, de même que la fermeture de la première coopérative d’aliments naturels, la Coopérative Saint-Louis, à Montréal.Enfin, en 1985, nous vivions les difficultés des clubs de consommation à Québec, où deux des cinq clubs sont disparus, et la fermeture du dernier garage coopératif, celui de Victoriaville.Cette revue des événements négatifs les plus évidents réunit des faits d’envergure et de signification variables.La disparition de trois fédérations en trois ans serait sans précédent dans l’histoire québécoise.Les difficultés majeures des coopératives de consommation rappellent qu’elles n’ont jamais pu prendre, au Québec, la place qu’elles occupent dans d’autres pays et que leur sous-développement les empêche de jouer le rôle moteur que la doctrine coopérative classique leur attribue.Elles devraient permettre d’accumuler du capital et de produire des biens.En ce sens, les échecs des coopératives de consommation prennent d’autant plus de signification et de gravité qu’elles devraient constituer le secteur clé du mouvement coopératif.Des succès mitigés?Le mouvement coopératif des dernières années a cependant enregistré certains succès.Pour les mesurer, on ne peut s’en tenir aux manchettes qui ne s’attachent souvent qu’aux échecs (les gens heureux n’ont bien sûr pas d’histoire .) mais il n’est pas évident non plus qu’on peut se fier aux statistiques.Le Répertoire des coopératives donne une liste des coopératives inscrites dans les registres du ministère et cache souvent beaucoup d’inactivité; les Statistiques financières des coopératives, à l’opposé, ne font état que des coopératives qui ont transmis leur rapport annuel.Ces statistiques se prêteraient à une meilleure analyse si on n’y trouvait des variations telles (par exemple, augmentation de 100 000 membres, ou 50 pour cent, dans les coopératives étudiantes de 1981 à 1982, baisse de 80 pour cent chez les membres de coopératives de pêcheurs de 1981 à 1983, augmentation de 33 pour cent, ou environ, 46 000 membres, dans les coopératives de consommation de 1981 à 1982, année de disparition de la Fédération!) qu’elles inquiètent le chercheur et l’incitent à des observations prudentes.Le grand succès, le seul qui soit évident, est celui des coopératives d’habitation.Le mot «spectaculaire» décrit difficilement leur développement prodigieux.On comptait, en 1984, 750 coopératives d’habitation sur un total de 1700 coopératives (excluant les caisses) alors qu’il n’y en avait qu’une soixantaine en 1978'.Ces coopératives regroupent cependant un nombre de membres relativement restreint, un peu plus de 10 000.Par ailleurs, si on se fie aux Statistiques financières, il y aurait environ 200 000 membres dans quelque 35 coopératives «étudiantes» en 1983, alors qu’on en comptait moins de 100 000 dans à peu près le même nombre de coopératives cinq ans plut tôt! Ce quasi-miracle invite cependant à la circonspection.La croissance de ces deux secteurs (qu’on a vu renaître plus d’une fois depuis quarante ans.) suscite toutefois quelques commentaires.Le mouvement des coopératives d’habitation a poussé comme un champignon avec une aide gouvernementale dont peu de secteurs ont bénéficié auparavant, au point où un président de fédération pouvait s’inquiéter des conséquences de l’abolition possible du programme fédéral de subvention sur la viabilité des projets coopératifs d’habitation (La Presse, 6 mars 1985).Dans un mouvement fait de self help, le fait mérite d’être souligné.Enfin, un troisième secteur a connu des progrès dignes de mention, mais probablement inférieurs à ceux qu’il aurait dû connaître, vu l’accent qu’on a mis sur lui.Il s’agit des coopératives de production, ouvrières ou non.Leur nombre aurait triplé environ, depuis 1978, et il pourrait augmenter encore rapidement si le projet de «privatisation» de la Société des alcools se réalise intégralement.Encore une fois, cependant, des réserves s’imposent, non pas au sujet du projet de «privatisation» en tant que tel, mais quant au potentiel coopératif de cette expérience.Pour l’enclencher, il a fallu amender la Loi des associations coopératives pour permettre la création de «coopératives de commerçants».En lisant cette expression, plusieurs vétérans du mouvement se rappelleront peut-être qu’ils ont déjà lutté contre ce type de «coopérative».Ils ont aussi dû sourciller, eux qui ont appris jadis que la coopérative naissait d’un besoin réel, «ressenti par chaque membre ou tout au moins par la généralité des membres», quand on a proposé aux employés de la SAQ un mode d’organisation auquel ils n’avaient jamais pensé.Enfin, ils grisonneront davantage (et les trépassés auront un soubresaut) en constatant comment les «nouveaux coopérateurs» vivent leur coopératisme.Ainsi, trois directeurs de succursales interrogés par Le Devoir (25 juillet 1985) «ont opté pour la formule coopérative comme forme de propriété, parce qu’ils y ont vu des avantages au point de vue financement».Ils sont seulement trois dans leur coopérative et tous désirent ne pas augmenter leur «membership» car, autrement, il n’y aurait pas assez de profits pour tous.Où est la différence entre cette coopérative et une compagnie si les trois «sociétaires» ont investi le même capital et travaillent le même nombre d’heures?On dira que les «coopératives de commerçants» existent dans d’autres pays, que les coopératives peuvent bien accepter les subventions et que l’auteur de ces lignes, en dépit des apparences, appartient à une vieille école! Il demeure que le mouvement coopératif vit indéniablement une période de crise caractérisée, entre autres choses par le climat d’indifférence dans lequel elle se déroule.En effet, rares sont ceux qui se posent publiquement des questions.Des faillites spectaculaires se produisent et des virages se négocient sans qu’on se questionne publiquement sur les causes de ces événements qui ne constituent pourtant que la partie la plus visible de la crise.Une conclusion «modifiée» Peu de temps après la publication de cet article en 1978, alors que je proposais de le reprendre dans la Revue du C.I.R.I.E.C., en introduction à mon «guide bibliographique du mouvement coopératif québécois», l’éditeur me suggéra de reformuler la conclusion afin de ne pas laisser une impression trop négative (ou trop lucide?) de la situation.Et c’est ainsi que la conclusion qui se lisait comme suit dans La Revue Desjardins: Ces derniers paragraphes sont peut-être pessimistes mais, si j'étais dirigeant du mouvement coopératif, f examinerais attentivement l’histoire des quatre-vingts dernières années, celle du mouvement coopératif et celle de sa société québécoise; il s’y trouvera vraisemblablement un mouvement cyclique déterminant.est devenue quelques mois plus tard dans la Revue du C.1 .R .1 .E.C.: (Centre interuniversitaire de recherche, d’information et d’enseignement sur les coopératives) Mais il n’y a pas que des aspects négatifs.En dépit de ce que nous avons dit ci-dessus, le mouvement nationaliste qui inspire le mouvement coopératif depuis quelques années diffère considérablement de celui qui a marqué les années trente et on peut soutenir qu’il lui donnera une impulsion plus forte et plus durable.Déplus, notre époque a vu naître des courants socialistes qui n’ont pas de commune mesure avec ceux qui avaient effleuré la société québécoise auparavant; ces courants, croit-on, pourraient soutenir la ferveur coopérative actuelle.Il faut aussi situer les échecs, même les plus retentissants, dans leur juste perspective.En effet, les coopératives ont proliféré, depuis une quinzaine d’années, dans les secteurs d’activité les plus variés et leur taux de mortalité n’est peut-être pas plus élevé qu’au-paravant; il est d’ailleurs permis de penser que ce taux de mortalité n’est que normal compte tenu des expériences nouvelles réalisées et des risques inhérents à l’implantation de coopératives dans des secteurs neufs.Enfin, un mouvement cyclique ne signifie pas que le coopératisme retombe à zéro, comme au creux d’une vague.Le cycle coopératif prend plutôt la forme d’un escalier: le mouvement coopératif le gravit lentement mais chacune des marches atteintes devient un point d’appui pour en atteindre une nouvelle (vol.11, n° 2, pp.12-13).Dans cette conclusion «modifiée» (et combien regrettée!), il était question d’un mouvement nationaliste qui devait donner «une impulsion plus forte et plus durable» au coopératisme que celui des années trente.Or il semble bien, pour employer un euphémisme, qu’il n’a pas rempli toutes ses promesses.Le sentiment nationaliste joue-t-il un rôle dans le mou- vement coopératif actuel?En fait, ce sentiment aurait plutôt été détourné en faveur des petites et moyennes (quand ce ne sont pas des grosses) entreprises québécoises.En se laissant assimiler aux P.M.E., les coopératives se seraient-elles banalisées?Comme le soulignait le sociologue Claude Beauchamp, au congrès de l’Association des études canadiennes en juin dernier, les coopératives sont des entreprises «québécoises» avant d’être des entreprises «coopératives».Par ailleurs, ainsi que le rappelait Emile Boudreau (Le Devoir, 31 janvier 1985), ce n’est pas la Fédération des magains Co-op, mais Provigo, avec l’aide de la Caisse de dépôt et de placement, qui a pu mettre la main sur les magasins Dominion, à la fin de 1981.En outre, quand les Caisses d’entraide économique ont vacillé, c’est tout le mode d’organisation capitaliste qui a été privilégié.Enfin, n’y a-t-il pas de quoi se désoler en voyant des consommateurs laisser leurs coopératives de consommation, leurs clubs et leurs cooprix pour des hypermarchés qui appartiennent à une famille de Toronto?Et ne faut-il pas pleurer carrément en constatant que personne ne se lève pour le dénoncer?La même conclusion «révisée» prétendait que «des courants socialistes» pourraient «soutenir la ferveur coopérative actuelle».Misère! Bien malin qui trouverait aujourd’hui, dans la gauche en général et dans les milieux syndicaux en particulier, une significative ferveur coopérative.Il y a quinze ans, certains groupes progressistes pou- vaient peut-être taper sur les nerfs: au moins, il y avait des débats stimulants et des initiatives valables.Un troisième élément de cette malheureuse conclusion invitait le lecteur à prendre en considération le fait que, si des coopératives disparaissent à un rythme inquiétant, ce n’est que normal parce qu’on a réalisé des expériences nouvelles et qu’il y a «des risques inhérents à l’implantation de coopératives dans des secteurs neufs».Là, l’observation révèle une certaine clairvoyance puisque les cooprix et les caisses d’entraide, par exemple, apparaîtront peut-être, dans une perspective historique, comme des expériences fugaces.Mais on doit aussi noter que deux des trois fédérations disparues avaient franchi la quarantaine .Si l’hypothèse d’une évolution cyclique du mouvement coopératif est valable, il faut se dire que les prochaines années devraient être meilleures et savoir observer les points positifs.L’intention du Mouvement Desjardins de relancer les caisses scolaires pourrait porter ses fruits et témoigner enfin du désir de ne pas attendre que l’Etat enseigne le coopératisme.De même, les coopérateurs de certaines régions conviennent maintenant, comme c’est le cas pour la «Semaine nationale de coopération» dans les Bois-Francs, de donner un vrai contenu coopératif à la Semaine Desjardins.C’est aussi le temps de prendre de bonnes résolutions: apprendre, par exemple, que la première idée est souvent la meilleure! LA CAISSE POPULAIRE DE MACAMIC: CONTRIBUER À FAIRE RENAÎTRE SA VILLE par Francine Bordeleau À Macamic, une petite municipalité de 2500 habitants, les services à la population sont peu développés.Résultat: on profite des commodités de La Sarre, le «grand» centre situé à une quinzaine de kilomètres.Suivant en cela le mouvement général, la Caisse populaire de Macamic stagnait depuis un bon moment déjà.Puis, en 1982, Voccasion de faction lui est donnée: la succursale de la Banque Nationale ferme ses portes.En tentant d’amener chez elle les clients de la banque, la caisse a entrepris des actions originales qu’elle poursuit encore aujourd’hui.Peut-être un modèle à suivre pour les autres caisses qui oeuvrent dans de petites municipalités.caisseP rfcf— ¦ :-;J MH® ' , ¦> *** Une petite caisse de village peut faire de grandes choses dans son milieu.n 1982, la situation de la Caisse de Macamic est à ce point précaire qu’elle doit avoir recours à la Corporation de fonds de sécurité pour obtenir une subvention.Paradoxalement, la fermeture de la Banque Nationale tombe mal, à un moment où la confiance des gens en la caisse est au plus bas.D’abord, un redressement rapide Toutefois, en profitant du transfert des fonds de la banque, la caisse bénéficie d’un surplus de liquidités.Aidée par sa fédération, elle obtient comme client le Centre hospitalier de Macamic, ce que Jean-Marc Dessurault,.le directeur de la caisse, qualifie presque de «coup d’éclat».Les hôpitaux, en effet, transigent rarement avec une caisse populaire.«Mais nous avons fait à l’hôpital une offre qu’il ne pouvait refuser: des taux d’intérêt sur les soldes minimaux plus élevés que chez les autres institutions et l’impression gratuite de ses chèques», dit M.Dessurault.En obtenant la clientèle de l’hôpital, la caisse redevient crédible auprès de la population.Afin d’encourager ce regain de confiance, la caisse met en place une stratégie qui deviendra vite sa recette miracle adaptée à toutes les situations: la réduction de son taux hypothécaire.L’engagement actif Mais c’est en 1984 que la caisse prend son véritable essor.Cette année-là, un nouveau conseil municipal, plus jeune, est élu.Son objectif: accroître les services aux citoyens.Il compte y parvenir en formant un «comité d’initiative industrielle et touristique locale».Chacun des membres de ce comité est invité à amener des services à la municipalité.La caisse, en tant que seule institution financière, est évidemment mise à contribution.Un rôle difficile pour son directeur qui doit, entre autres choses, susciter la construction de nouveaux immeubles à logements.GHISLAIN PERRON ¦ iîh r-: ifü: Btcre-: Afin c ton- ! « une sa remîtes H son ta® Pour mener à bien cette tâche (volontaire), la caisse intensifie sa politique de taux hypothécaires réduits.Les prêts sur résidence seront dès lors négociés à 10V4 pour cent, les prêts sur immeubles à logements à 11 pour cent: ce qui équivaut à une réduction de 0,75 pour cent du taux courant.«Une telle réduction est importante et a d’ailleurs provoqué la construction immédiate de trois immeubles», dit Jean-Marc Dessurault.S’élabore alors une véritable stratégie de prise en main de la ville de Macamic par ses habitants.Une initiative conjointe, unissant le conseil, le comité d’initiative et la caisse, marque le pas.On lance une campagne publicitaire dont le slogan — «Venez voir grandir Macamic» — donne un sursaut d’énergie, non seulement aux habitants de la ville, mais également à d’autres petites municipalités comme Normétal et Dupuis.Avec le succès de cette campagne publicitaire, Macamic est maintenant prête à supporter un gros projet: un programme de financement devant favoriser le développement et la création d’entreprises.essof; lu.So” ,ce# lf seule éfidef (lu^ U* in1' Une collaboration fructueuse La meilleure façon d’attirer des investissements n’est-elle pas d’offrir aux emprunteurs des taux d’intérêt particulièrement avantageux?Sur ce constat fort simple, le conseil municipal et la caisse s’associent pour mener à bien une initiative audacieuse: «offrir aux emprunteurs qui créeraient un commerce ou toute autre entreprise les meilleurs taux nationaux», s’exclame J.-M.Dessurault.Pour tout nouvel investissement, la ville elle-même rembourse à l’emprunteur 1 pour cent du taux d’intérêt, tandis que la caisse réduit son taux de 0,5 pourcent.«Cette politique s’est avérée particulièrement avantageuse pour les petites entreprises dont les emprunts sont sous garantie gouvernementale, explique M.Dessurault.L’Etat demande alors aux caisses d’appliquer le taux préférentiel des banques auquel on ajoute 1 pour cent.Lorsque ce taux préférentiel était à 10 pour cent, à Macamic, grâce à l’asssociation du conseil et de la caisse, on se voyait accorder en réalité un taux de 9,5 pour cent.» Une collaboration aussi étroite entre une caisse populaire et un conseil municipal constitue une grande première dont les résultats ont de quoi étonner.«N’étant applicable qu’aux investissements faits à l’intérieur du territoire de la ville, ce programme a amené beaucoup de projets à Macamic.A la fin de 1985, ceux-ci auront atteint un million de dollars!», affirme M.Dessurault.z o ce ce |ssé- ¦' Jean-Marc Dessurault, directeur de la Caisse de Macamic, raconte l’histoire de la renaissance de sa ville.Pour une si petite municipalité, le chiffre est presque fabuleux.Mais les gestes de la caisse ne s’arrêtent pas là.Vous pouvez facilement imaginer qu’un commerçant ne vit pas grassement à Macamic.Une association de marchands voit donc le jour en 1984.Au moyen de grosses campagnes publicitaires, l’association veut inciter les gens de Macamic à acheter davantage chez eux.La caisse a financé la majeure partie de ces campagnes qui ont connu un immense succès: la population a compris l’importance d’encourager ses commerçants plutôt que ceux des villes voisines.En somme, la ville de Macamic offre un exemple assez extraordinaire de prise en main.A cet égard, l’effort concerté de la population et des institutions mérite certes d’être cité.À l’écoute de la communauté On pourrait également ajouter que l’été dernier, dans le cadre du projet Défi 1985, la caisse s’est montrée attentive aux problèmes d’emploi des jeunes en embauchant une étudiante.Celle-ci est maintenant une employée permanente.Mais Jean-Marc Dessurault insiste surtout sur le code d’éthique dont s’est dotée la caisse, et ce à la demande même des membres.«Les gens se plaignent souvent d’un manque de discrétion et de confidentialité, et encore plus dans une petite ville, précise-t-il.Nous avons ainsi institué un principe formel: rien de ce qui se passe à la caisse ne doit en sortir! Et, afin de donner aux membres une image saine de la caisse, il ne devra y avoir aucun lien de parenté entre les employés et les membres du conseil d’administration.» L’addition de toutes ces actions aura sans aucun doute porté ses fruits.La santé de la caisse est resplendissante: en trois ans, les prêts personnels et commerciaux ont augmenté de 140,4 pour cent, les prêts hypothécaires de 82,9 pour cent et l’actif de la caisse, au 30 septembre 1985, était de 11,3 millions.Ce chiffre étonnant pour une caisse de cette taille représente une augmentation de 77 pour cent par rapport à 1982.D’autre part, la caisse a cotisé de façon particulière au Fonds de sécurité pour un montant équivalent à celui qu’elle a reçu en subvention; à l’heure actuelle, la caisse bénéficie même de 300 000 $ de réserves.Tout cela prouve que, dans une petite communauté, la caisse populaire a un rôle fort important à jouer.La Caisse de Macamic, soucieuse de contribuer à la vitalité de sa ville, multiplie aujourd’hui ses interventions sur les plans social et culturel.Maintenant toute la région abitibienne parle du dynamisme de la petite municipalité de Macamic.Jean-Marc Dessurault est très heureux que «sa» caisse y soit un peu beaucoup pour quelque chose.LES CAISSES NON INFORMATISEES ET LES CAISSES AUTOCHTONES par Francine Bordeleau Rue du village de Wemindji.¦ - T miP flWilt Ifii: - -I :3g; .L’Abitibi est un vaste territoire comprenant quelques «grandes > villes de 40 000 ou 50 000 habitants, et beaucoup de municipalités rurales.Quel visage g prendra le Mouvement Desjardins?Des facettes pour le moins inhabituelles: saviez-vous, par exemple, que le processus d’informatisation des caisses n’y est pas encore complètement terminé?Qu’il existe deux caisses autochtones situées dans des réserves qui n’ont rien de commun avec le Village Huron?Avec Marcellin Lacerte de la Fédération des caisses populaires Desjardins de l’Abitibi, je vous invite à découvrir ces territoires peu connus.1 y a seulement un an et demi, soit en septembre 1984, quinze caisses d’Abitibi ignoraient encore le système informatique.La Fédération de la région a donc instauré un important projet d’informatisation qui devrait être terminé au printemps 1986.Les dernières caisses en lice: celles de Manneville, Vassan, La Motte, Mancebourg et Villebois.Situées en milieu rural, ces caisses ont un actif de moins de un million de dollars.Dans ces caisses «manuelles», il y a des services qu’on ne peut offrir: l’épargne stable avec intérêt quotidien et la marge de crédit personnelle.Leurs usagers n’ont évidemment pas accès au réseau inter-caisse et sont par conséquent privés du guichet automatique.«Tout y est fait à la main, explique Marcellin Lacerte.Autant les folio-membres que le service comptable de la caisse!» Difficile à imaginer n’est-ce pas? Dans ces caisses, le directeur doit tout faire: il est à la fois agent de crédit, caissier et comptable! Il sera aidé par un employé à temps partiel.«Nous sommes donc très exigeants avec ces gens-là, précise M.Lacerte.Les directeurs ont de lourdes responsabilités, puisque nous leur demandons à la fois des connaissances techniques en gestion et une grande faculté d’adaptation aux besoins des membres.Les qualités personnelles obligatoires: un sens de la débrouillardise, un esprit polyvalent et du dynamisme!» Et les membres, que pensent-ils du système informatique?Quelques-uns, plus âgés et plus conservateurs, y voient un danger pour la confidentialité des dossiers.Mais la grande majorité a déjà fait affaires avec d’autres institutions de crédit et connaît les nombreux avantages qu’offre un système informatisé.«L’informatisation permettra aux caisses d’atteindre une plus grande croissance, ajoute M.Lacerte.Elles pourront «récupérer» les villageois qui vont à une institution voisine.Nos caisses de village devront donc elles aussi se mettre à l’heure de la publicité!» Dans quelques mois, la disparité des services n’existera plus.Tous auront entrepris le grand virage technologique! Les caisses autochtones Les Cris d’Abitibi ne vivent pas uniquement de chasse, de pêche et de troc! Surtout depuis les fameux accords de la Baie James, ils se sont familiarisés avec les subtilités du papier-monnaie.A un point tel que le Conseil régional Cri a contacté la Fédération pour créer une caisse en territoire autochtone.Dix-neuf cent quatre-vingts voit la fondation d’une caisse crie à la réserve du lac Mistassini, alors qu’en 1985, une deuxième voit le jour à Waswanipi.«Rien ne ressemble plus à la coopération qu’un conseil de bande», dit Marcellin Lacerte.Les Amérindiens sont donc très intéressés par le réseau Desjardins.Les besoins des autochtones: faire des profits avec leur argent, ce qui ne diffère guère de ceux des autres Jeune montagnais de Pointe-Bleue trappant le castor.membres du Mouvement.Par contre, la Fédération d’Abitibi a dû s’adapter à une autre mentalité.«Pour un prêt, un Amérindien donne sa parole plutôt que de signer un contrat», explique encore M.Lacerte.Par ailleurs, les employés et le directeur de la caisse sont des Cris, ce qui facilite évidemment les relations avec les membres, mais ce qui exige, de la part de la Fédération, plus de souplesse et de flexibilité dans la gestion des ressources humaines.Par exemple sur la question des horaires: durant les quelques semaines de la période de chasse, vous devez prendre pour acquis qu’aucun employé n’ira travailler à la caisse! S’adapter tout en étant autonome «Les autochtones veulent développer leur communauté locale sans toutefois être «ghettoïsés».Aujourd’hui, ils ont la volonté de s’adapter à la société de 1985», poursuit M.Lacerte.Pour Desjardins, il est possible de faciliter cette adaptation par une politique d’information élaborée portant par exemple sur les institutions de crédit et les outils techniques.Selon M.Lacerte, «on leur inculque de bonnes habitudes financières en tenant compte de leur style de vie, de leurs revenus qui sont souvent irréguliers et saisonniers», La formule semble réussir puisque Jocelyn Geoffroy, avocat à la Fédération d’Abitibi, confie n’a- voir jamais vu ailleurs «un aussi grand sentiment d’appartenance à la caisse».Cela serait attribuable à «la satisfaction de créer quelque chose».Toujours selon M.Geoffroy, Desjardins sait concilier «le désir d’autonomie et le besoin d’assistance».Ainsi, dans son approche, la Fédération a privilégié le dialogue: elle a apporté un soutien technique plus‘«serré» tout en aplanissant les contingences bureaucratiques qui peuvent s’avérer très lourdes pour les autochtones.Un service largement utilisé La réserve de Mistassini ne compte que 2000 habitants.Compte tenu du potentiel de son milieu, la caisse réalise une excellente performance depuis sa création.Elle a un actif fort acceptable de trois millions de dollars et engage trois personnes.Les caisses de Mistassini et de Waswanipi sont informatisées et offrent tous les services inhérents à une caisse populaire.La Fédération se montre très satisfaite de cette initiative.«On ne peut pas dire non à des demandes lorsque les conditions offrent suffisamment de sécurité», estime Marcellin Lacerte.L’expérience ayant été extrêmement positive, la Fédération pense à développer des caisses dans le Grand Nord, pour les Inuits.Ces initiatives s’inspirent d’un même principe: adapter les services aux spécificités des populations et répondre aux besoins locaux.11 ONDE DELA COOPERATION EN BREF par Martine Giroux IM QUEBEC UNE GARDERIE «SUR MESURE» Plusieurs employés des caisses populaires de la région de Drummondville se sont réunis en coopérative pour créer leur propre garderie: «Les P’tites Abeilles».Cette garderie coopérative regroupe actuellement vingt-cinq membres.Située près du centre-ville de Drummondville, elle est en mesure d’accueillir une quarantaine d’enfants dont l’âge varie entre 0 à 5 ans.Les services de la nouvelle garderie s’adressent principalement aux employés et aux dirigeants des caisses populaires environnantes.Suivant le nombre de places disponibles, les membres de ces caisses, de même que les employés et les dirigeants des autres institutions financières locales pourront également y avoir accès.La garderie coopérative a reçu de nombreux appuis techniques et financiers, notamment de la Fédération des caisses populaires Desjardins du Centre du Québec et des caisses locales.FONDS POUR LA CRÉATION D’EMPLOIS La Caisse populaire de Saint-Thomas, à Mont-magny, vient de se donner un fonds de développement économique destiné à la création d’emplois.Un montant de 100 000 $ a été autorisé à cette fin, en novembre dernier, lors de l’assemblée générale annuelle.Le Fonds Raymond-Coulombe, en hommage à l’ancien directeur de la caisse, devra surtout profiter aux jeunes, très affectés par le chômage à Montmagny.Les contributions pourront prendre diverses formes: dons, souscriptions, investissements.Pour son assemblée annuelle, la Caisse populaire de Saint-Thomas avait invité monsieur Michel Doray, président-directeur général de la S.D.I.D., à venir parler des activités de coopération internationale de Desjardins.COLLOQUE NATIONAL Avec le concours de la Fédération des caisses populaires Desjardins de Québec, le Conseil canadien de la coopération a tenu à Québec, l’automne dernier, un colloque national sur le «Développement coopératif et communautaire» et le «Bilan social».Ce colloque réunissait les administrateurs du Conseil canadien de la coopération, les directeurs généraux et les responsables des conseils provinciaux (neuf provinces) et les directeurs généraux des Fédérations des caisses populaires du Nouveau-Brunswick, de l’Ontario et du Manitoba.Résultat: toutes les provinces s’orientent vers la production d’un bilan social.Certaines d’entre elles produiront un premier bilan social provincial consolidé dès 1986.L’ESPRIT COOPÉRATIF: RECONNAÎTRE DES RÉALISATIONS COMMUNAUTAIRES Depuis cinq ans, la Caisse populaire de Sillery attribue un prix annuel qui vient souligner une réalisation importante d’un citoyen pour la communauté.Cette année, le «Prix annuel Caisse populaire de Sillery 1985» a été accordé à madame Andrée Garneau-Dorion, directrice de la Villa Bagatelle, pour son geste innovateur et bénéfique sur l’environnement.En effet, en dix-huit mois, madame Dorion et son équipe ont restauré et transformé une maison abandonnée et abîmée par le temps — la maison Henry Atkinson (1848) — en un centre d’expositions culturelles.Le prix annuel, remis durant la Semaine Desjardins, consistait en une oeuvre d’art, soit une peinture à l’huile de madame Simone Julien: «Scène d’hiver».C’est dans la poursuite d’un meilleur esprit de coopération avec la population du milieu que la Caisse populaire de Sillery a créé ce prix.12 AILLEURS LE MOUVEMENT DESJARDINS ADHÈRE AU WOCCU Au cours de la quinzième réunion annuelle du Conseil mondial des coopératives d’épargne et de crédit (WOCCU), tenue à Madison (Wisconsin), une des manifestations les plus importantes a été l’adhésion de la Confédération des caisses populaires et d’économie Desjardins du Québec comme membre associé de cet organisme international.Le WOCCU regroupe des représentants de onze confédérations ou ligues nationales et régionales qui servent les intérêts de 55 millions de membres des coopératives d’épargne et de crédit implantées dans 77 pays.Cette année, la réunion annuelle du Conseil mondial aura lieu à Londres, du 18 au 22 août 1986, conjointement avec le deuxième Forum international des coopératives d’épargne et de crédit.Le Conseil des membres affiliés au WOCCU a choisi comme thème du forum: «Les coopératives d’épargne et de crédit: buts communs, engagement hors du commun».SOLIDARITÉ INTERCOOPÉRATIVE Le 29 octobre dernier, à Montréal, la S.D.I.D.recevait le Conseil mondial des coopératives d’épargne et de crédit (WOCCU) et le département de développement international de «Co-op Union of Canada», pour une réunion de coordination de leurs activités internationales.Réunis autour d’une même table de travail, les trois partenaires ont mis en commun des informations relatives à leur programme respectif de coopération institutionnelle dans les pays en voie de développement, soit l’Afrique, l’Asie et l’Amérique latine.Au cours de cette rencontre, on a surtout discuté des actions menées conjointement par les trois institutions auprès de la Confédération latino-américaine des coopératives d’épargne et de crédit, des «caisses populaires» du Cameroun et des coopératives d’épargne et de crédit de l’Afrique.Les trois partenaires ont également échangé sur les démarches entreprises pour informatiser leurs activités administratives au Canada.La prochaine réunion aura lieu à Ottawa, en mai 1986.AMÉRIQUE LATINE: OBJECTIFS ATTEINTS/NOUVEAUX DÉFIS Du 15 octobre au 1er novembre, M.Pierre Durand, conseiller et chargé de projets à la S.D.I.D., a participé à une mission en Amérique latine afin d’évaluer l’état des projets en cours ou en voie de réalisation.Costa Rica: les activités prévues pour le développement de la communauté de pêcheurs de Colorado et Abangares ont été réalisées.La S.D.I.D.a apporté un support matériel, institutionnel et technique au développement d’une coopérative de pêcheurs; elle l’a aidée à diversifier sa production et, surtout, elle a facilité la commercialisation des produits et l’intégration de la coopérative dans les réseaux nationaux, par l’achat d’un camion réfrigéré qui permet l’accès aux marchés de la capitale.Honduras: le projet d’intégration de la famille au développement coopératif a atteint ses objectifs.Avec l’aide de la Fédération des coopératives d’épargne et de crédit du Honduras, la S.D.I.D.a créé un fonds de développement visant à accorder des prêts aux coopérateurs (500 à 1000 $ U.S.) pour le développement de petits projets dans les secteurs de l’agriculture et de l’artisanat.Elle a également mis sur pied une équipe d’assistance technique qui assume la continuation des projets.Enfin, un programme d’appui technique et financier aux coopératives de production honduriennes, dans trois secteurs de base (agriculture, artisanat et petites industries de transformation), devrait débuter ses activités en janvier.On accordera priorité à la participation des femmes comme agentes de développement. AGROPUR: QUAND LA VOCATION SOCIALE ET LA «BOSSE» DES AFFAIRES FONT BON MÉNAGE - ÏZM - > r - m i Bêë a "'•«isfe' ' •••*£ I J fl I * *.i % SPÏ 1 mil I te?-' r wwm O O O SHIPPING I CREAM 1 ^ I /I On décante cette partie pour l’appliquer à Agropur.Une visite d’entreprise vient clore le tout.L’intercoopération: voilà ce qui pourrait être le thème de la troisième journée.On y présente les coopératives qui rayonnent au Québec avec, en toile de fond, le Conseil de la coopération laitière, la Coopérative fédérée et le Mouvement Desjardins.Eh oui, on se familiarise avec des termes qui nous sont connus: fédérations, Confédération, institutions.On discute des services de financement lors d’une visite à une caisse populaire ou à une fédération.«Gagner sa vie en production laitière», tel est le thème du jour quatre.Lois, règlements, organismes d’intervention dans le secteur laitier, de même que les perspectives de carrière, sont abordés en atelier.La cinquième et dernière journée porte sur la structure administrative d’Agropur et sur sa présence en région.Des administrateurs se joignent au groupe pour témoigner de leur expérience et, qui sait, peut-être éveiller chez ces jeunes la flamme qui les a animés eux-mêmes.Le deuxième volet du programme de formation mis au point par le service Relations-Sociétaires d’Agropur s’adresse aux conjoints de moins de 35 ans qui exploitent une entreprise agricole.D’une durée de deux jours, ce stage est destiné aux couples membres de la coopérative depuis moins de cinq ans.A cette occasion, on dévoile aux participants tous les dessous de la formule coopérative et de leur entreprise agro-alimentaire; on en profite aussi pour discuter de leurs expériences, passées et à venir, en production laitière.En fait, ce tout nouveau programme a aussi pour but de former de futurs dirigeants.L’an dernier il a connu un succès «boeuf».Agropur, qui célébrera son cinquantenaire en 1988, devra faire face à la menace grandissante des substituts ou des produits d’imitation tels la margarine, le fromage artificiel et la crème glacée d’imitation.Aux Etats-Unis, les imitations de fromage occupent actuellement 10 pour cent du marché total des fromages.Sans être alarmiste, on peut se poser la question suivante: quel sera l’impact de ces produits sur notre industrie laitière et, de surcroît, sur les coopératives laitières?C’est face à cette guerre de tranchées que l’ex-directeur général, monsieur Raynald Giroux, lançait en mai dernier «Croître ou mourir».Quand au président Michel Lemire, producteur laitier de Saint-Zéphirin-de-Courval, ce dernier croit qu’il est nécessaire de se pencher sur les répercussions d’une déréglementation accrue.La faveur des succédanés auprès du consommateur, le plafonnement de la production laitière et l’éventuel assouplissement des règles du marché ont forcé cette année les discussions sur l’avenir de l’entreprise.Monsieur Lemire déclarait à l’assemblée annuelle: «Si nous ne fournissons pas aux consommateurs les produits qu’ils désirent, il est évident que nos concurrents le feront à notre place.» Il sera important pour cette coopérative de conserver des «lignes directes» avec ses membres.Il y aura probablement des discussions houleuses ou des choix déchirants, mais il n’est pas indispensable ni même souhaitable que tous soient d’accord; il faut cependant que les membres soient incités à participer et qu’ils le fassent effectivement.Lailaw n’a-t-il pas dit que les systèmes coopératifs qui ont créé des services d’éducation auront un avantage sur ceux qui en sont dépourvus?16 EN GASPÉSIE ET AUX ÎLES, LES CAISSES DESJARDINS TRACENT LEUR AVENIR par Denise Montpas r > o8r À la Fédération de la Péninsule et des îles, les quelque quarante caisses que compte ce territoire ont tracé leur «plan stratégique de développement».Chaque directeur, ou directrice bien sûr, assisté de ses dirigeants et soutenu par sa fédération, elle-même supportée par la Confédération, s’est penché sur l’évolution de sa caisse au cours des cinq dernières années.Grâce à ce «portrait», chaque caisse connaît mieux, à l’heure actuelle, ses forces, ses faiblesses et sait précisément comment orienter son action dans l’avenir.u moment de la crise économique du début des années 80, la Fédération des caisses populaires Desjardins de la Péninsule et des îles faisait, à l’instar de plusieurs autres institutions, compagnies ou entreprises, un constat pénible: la rentabilité semblait s’évanouir comme neige au soleil.Plusieurs caisses étaient même déficitaires.Il était impossible de continuer ainsi.Même si depuis ce temps la plupart des caisses ont redressé leur situation, l’expérience démontre qu’il faut maintenant prévoir à plus long terme.Avant de s’engager sur les voies de l’avenir, la Fédération et ses caisses ont donc décidé d’évaluer leurs ressources présentes et de tracer une carte routière détaillée du voyage à entreprendre.Mais de quelle façon procéder?Plusieurs démarches étaient possibles.Celle qu’on a choisi n’était certes pas la plus facile, mais elle avait l’avantage d’engager dans un même mouvement toutes les personnes concernées par l’avancement de leur caisse.Elle respectait aussi l’autonomie de chacun des groupes tout en haussant d’un cran le sens des responsabilités, l’autodiscipline et la volonté de développement des directeurs, des dirigeants et des membres.Enfin, cette démarche permettait d’avancer ou.de reculer, mais en toute lucidité.Selon l’expression de M.Henri L’Africain, directeur général de la Fédération au moment où nous l’avons rencontré, «on a demandé à la caisse de faire une sorte de retraite fermée au cours de laquelle elle s’est interrogée sur son développement présent à venir».17 MARTIN BECU \ Au centre et à droite messieurs Régis Landry et Jean-Marc Landry discutayit avec un confrère de travail.Cette «retraite fermée», c’est le plan stratégique de développement de chacune des caisses de la péninsule gaspésienne et des Iles-de-la-Madeleine.Plusieurs étapes pour atteindre un but Pour bâtir la charpente du plan stratégique, la Fédération, dont le nombre d’employés est limité, a fait appel à la Confédération qui a délégué M.Jean Beaulieu.Ce dernier a travaillé avec toutes les ressources techniques et professionnelles de la Fédération associées à la confection du plan (finances et administration, opérations techniques, marketing) et sa collaboration a été fort appréciée.La première version du plan a été expérimentée.à la Fédération.Avant de demander aux caisses de faire cet exercice, somme toute laborieux, la Fédération s’est d’abord pliée elle-même à cet examen minutieux.Avec les données de la Fédération, il a ensuite été possible de produire le plan stratégique de développement de chacun des cinq secteurs qui composent le territoire: les secteurs des îles, des Monts, Forillon, des Anses et Chaleurs.L’étape suivante était le noeud de toute l’opération.Il s’agissait «d’exporter» le plan dans les caisses.Le sujet a été abordé la première fois lors d’un colloque des directeurs et directrices.Ces derniers ont appris que s’ils acceptaient de rédiger leur propre plan il leur faudrait décrire la position de la caisse dans son environnement, sa situation financière, l’état de ses ressources humaines et physiques.A partir de là, il leur serait possible de dégager les tendances majeures de leur caisse et de définir ses priorités stratégiques.Réaction des intéressés?Positive mais aussi un peu inquiète.Positive car on sent bien que toute cette opération sera bénéfique.Mais on s’interroge: «Comment procédera-t-on?Quelle base de données utilisera-t-on?Quelle aide concrète nous fournira la Fédération?Enfin, quel échéancier adopter?» Malgré tout, l’optimisme règne eî plusieurs étalent sur environ un an les opérations de cueillette, d’analyse et d’interprétation des données.C’était trop peu! Il a fallu plutôt deux ans pour mener à terme la production de tous les plans locaux.«Vous nous avez fait travailler.» Fortement concernés par l’élaboration des plans, MM.Régis Landry, vice-président opérations et marketing à la Fédération, et Jean-Marc Landry, professionnel du même secteur, ont recueilli les réactions des directeurs et directrices.«Vous nous avez fait travailler, affirment ces derniers, mais ça en valait la peine!» Tous ont fait des «découvertes».A un endroit, on s’est rendu compte que le taux de pénétration de la caisse (93 pour cent) était plus élevé que prévu.Conséquence: il vaut mieux retarder le projet d’immobilisation évalué à 300 000 ou 400 000 dollars.Ailleurs, on a accepté avec regret mais sans trop de réticence que la caisse devienne un comptoir: la rentabilité s’avérait impossible à atteindre.Dans plusieurs caisses, on a ouvert les yeux sur l’importance de l’appariement; partout, le plan stratégique sert désormais d’outil de référence.Suivant les circonstances, il est très utile aux nouveaux dirigeants et aux nouveaux directeurs et employés qui doivent rapidement connaître «leur» caisse. À la Fédération, on ne saurait plus s’en passer.«Avant, nous allions chercher des bribes d’informations sur les caisses tandis que maintenant nous pouvons compter sur un portrait global de chacune.De façon autonome, chaque caisse a déterminé ses priorités et elle sait que la Fédération en tiendra compte dans les actions qu’elle va entreprendre.» Comme le faisait remarquer Jean-Marc Landry: «Le plan devient, pour nous de la division marketing, l’outil de base pour toutes nos interventions.» Et, grâce aux liens établis avec les autres secteurs, les plans stratégiques de développement servent à tous ceux qui se préoccupent de la bonne santé des caisses du milieu.Qu’ils travaillent dans les secteurs «opérations et marketing», «ressources humaines et communications» ou «finance et administration», tous sont concernés par la suite à donner aux différents plans.Rationaliser le réseau?La Fédération ambitionne-t-elle, grâce aux plans, de rationaliser le réseau de ses caisses?A cette interrogation, M.Henri L’Africain est formel: «Il n’en est nullement question; si la production des plans de développement produit cet effet indirect, ce sera l’expression de la volonté des caisses, et non celle de la Fédération.Si les caisses ont ac- cepté cet examen de conscience en profondeur, c’est qu’il existe entre elles et nous une excellente communication et qu’elles ont confiance en nous.» En somme, à la suite de la crise économique, on a voulu prendre le pouls des caisses.On s’est finalement rendu compte que dans l’ensemble le patient se porte bien.Il demeure fragile sous certains aspects; aussi se propose-ton d’assurer annuellement une brève mise à jour de son dossier.L’aspect le plus positif de sa personnalité s’est révélé être son esprit de collaboration, de coopération.C’est là la clef de son succès présent et futur! - ' - - ,tk 1' V l»S i.^'- s1" 4.*1> - 4 *^3( Vf: .* ^ V # *i.-.«' :3.*â; ¦V ;;v , .- 1 ^ î Un instrument essentiel pour l’exploration minière: la sonde à levées géophysiques.avec nantissement commercial qui totalisent 25 000 $, auxquels s’ajoute une marge de crédit de 15 000 $.La SDC fait sa part en prêtant 30 000 $.Quant aux membres, ils doivent contribuer au capital social de leur coopérative par un montant de 1 000 $.Magma est maintenant prête à fonctionner.Il lui faut toutefois procéder à une restructuration profonde en développant harmonieusement deux aspects que comprendront facilement les familiers du Mouvement Desjardins: la rentabilité économique et les ressources humaines.Georges Marcotte raconte: «Magma a dû composer avec l’héritage laissé par la compagnie, héritage qui tenait plu- tôt du handicap.En l’occurrence: des problèmes organisationnels et l’absence de perspectives d’avenir parce que la compagnie avait toujours fait de la sous-traitance.Notre premier objectif était donc de faire en sorte d’obtenir les contrats directement plutôt que de passer par des intermédiaires.» Durant sa première année, Magma connaît une phase de transition plutôt ambiguë, mais atteint une confortable vitesse de croisière en 1984-1985.Aujourd’hui, Magma se définit comme «une entreprise de services qui doit s’adapter au marché».Après avoir assuré sa viabilité, la coopérative précise ses objectifs «humains».Un mot d’ordre: assainir Et ils sont de taille! Parce que «la coupe de ligne est le parent pauvre de l’exploration minière», la coopérative s’est fixée un but exigeant.«L’amélioration des conditions de vie des travailleurs» prend ici une forme bien concrète.Magma a compris que, pour «faire du coupeur de ligne un vrai professionnel», il faut d’abord lui assurer des conditions de travail plus «humaines».La préoccupation majeure y est sans doute la sécurité dans les camps, qu’on a munis de radios émetteurs afin que les travailleurs puissent communiquer avec l’extérieur.La coopérative fournit également des assurances contre les accidents au travail et, chose essentielle, du matériel de bonne qualité.En contre-partie, le premier critère cl’embauche à Magma est la compétence.«D’ailleurs la sélection se fait naturellement dans les camps.La coupe de ligne étant un travail d’équipe, une personne incompétente ne sera pas supportée longtemps par ses collègues», dit Pierre Morissette.Un autre avantage pour les employés de Magma: le mode de rémunération.Règle générale, un coupeur de ligne peut attendre des mois avant de recevoir un salaire: le contractant doit d’abord envoyer un état de compte au client, que ce dernier acquitte normalement après 30 jours ou plus.Chez Magma, les employés reçoivent leur salaire, chaque quinze jours, directement de la coopérative.Incidemment, l’entreprise a un autre souci: la démocratisation des salaires.On a ainsi équilibré les revenus plus élevés des géophysiciens avec ceux des coupeurs de ligne.Personne ne s’en plaint: c’est sans doute la meilleure preuve qu’une entreprise comme Magma était nécessaire dans un milieu aussi difficile. I I uivrai irdlui :ravail pation r iciirité liquer native ranees ail et, ielde rtieJe cheà I •D'ail- : ui'ele pede | rapas cole- j miles e, eles re'le eriw pres,j leetre- aef •e, les s’en ee- „ co#e m Pierre Morissette, directeur commercial de Magma: un administrateur qui oeuvre dans un milieu difficile pour une coopérative.Un coopératisme «ADAPTÉ » Magma vit une période d’expansion: entre avril et décembre 1985, son chiffre d’affaires atteignait 700 000 $.Pourtant, après les deux premières années d’exploitation, les pertes accumulées s’élevaient à plus de 30 000 $.Georges Marcotte explique cette remontée: «Nous avons rendu les tâches plus efficaces mais, surtout, nous avons su nous entourer des personnes-ressources qu’il fallait pour décrocher des contrats intéressants.» La formule, éprouvée, prend une valeur primordiale chez Magma: ici, en effet, les administrateurs font plutôt du terrain que des réunions.Le travail à plein temps de Pierre Morissette, directeur commercial en titre?Aller chercher les contrats et «faire des relations publiques» auprès des clients éventuels.Parce qu’il connaît le milieu de la coupe de ligne depuis quinze ans, Pierre a été une «recrue» particulièrement utile.Avec les tâches qu’accomplit son conseil d’administration et son volume d’affaires annuel, Magma ressemble davantage à une P.M.E.qu’à une coopérative.Quelle coopérative pourrait en effet s’offrir des coûts fixes (salaires de la direction, loyer et équipements) de 120 000 $ par année en ne comptant que seize membres?Magma y parvient en gardant un pourcentage à même les contrats de l’entreprise employeuse.Et, toute chose étant relative, sans s’inquiéter d’un «membership» aussi réduit puisqu’on évalue le nombre «idéal et maximal» de membres à trente.Étonnant?«N’oubliez pas que l’exploration minière est un domaine 8* k ÜffS mm cyclique, et la coopérative s’engage à faire travailler ses membres au moins douze semaines par année, précise Georges Marcotte.Mais, en période de pointe, nous pouvons engager jusqu’à cinquante employés, envers lesquels nous n’avons d’autres obligations que celles d’un employeur.» Pour une compagnie minière, est-il avantageux de faire appel à Magma?«Les affaires avec nous coûtent moins cher aux entreprises, soutiennent en choeur MM.Marcotte et Morissette.La coopérative assure aux clients un suivi que n’offrent pas les autres contractants.» / \ I «il SP, Puits de mines 23 La marque de fabrique de Magma: le souci constant du travail bien fait.A voir ses structures, on ne peut en douter.Un administrateur, le directeur de production, s’occupe spécifiquement des équipes de travail.Il apporte un soin particulier à la formation des travailleurs avec les appareils spécialisés.On a en outre instauré, par le biais des «cercles de qualité», des mécanismes de supervision de la production à la base.Et l’avenir Entreprise coopérative profondément originale, Magma semble décidée à durer et à s’implanter encore davantage.Bien qu’elle compte une vingtaine de concurrents directs seulement dans la région, Magma s’est hissée au troisième rang des entreprises en exploration minière.Mais, avec «une vision d’entreprise à moyen et long terme», ces gens ne se contentent pas de peu.Outre de grands projets qu’elle tient, pour le moment, à garder secrets, Magma entend diversifier ses interventions.La première étape: offrir aux clients un service complet, qui comprendrait non seulement les levées géophysiques et la coupe de ligne, comme c’est actuellement le cas, mais également le forage et les consultations de géologues.Magma veut par ailleurs collaborer étroitement avec une coopérative naissante dont le secteur d’activité est tout aussi original: l’informatique.L’ambition de Magma: fabriquer sur place les instruments de haute technologie que nécessite l’exploration minière, rien de moins! Tenaces et dynamiques, les gens de Magma ont, dans le milieu, un impact dont ils sont heureux.Mais ils n’auront de cesse d’être devenus de véritables partenaires pour les compagnies minières.Un pari que Magma ne demande qu’à gagner.L’ORGANIGRAMME DE MAGMA Assemblée générale Conseil d administration, £ j Directeur général j Directeur commercial (relations avec les clients) Directeur de production (relations avec les travailleurs) Chefs d éguipe Travailleurs Comités: — Information Conditions de travail m -Etc. L’Abitibi, W- É AMDS: UNE COOPÉRATIVE SUR LES GRANDS CHEMINS par Francine Bordeleau ui aurait l’idée de former une coopérative dont le but serait de se donner un meilleur pouvoir d’achat.pour les produits pétroliers?A première vue, personne! A moins d’être un camionneur ou un opérateur de machinerie lourde! Cette expérience inusitée, André Nadeau, directeur général de la Coopérative de services aux routiers cl’Amos, la raconte.Vous verrez qu’à l’instar d’un bon nombre d’initiatives abitibiennes celle-ci tient de la gageure, sinon du miracle.Dans les régions périphériques, l’aventure, somme toute, a encore un nom.On la trouve au coin de la rue, dans son quotidien, dans son travail.Imaginez le décor d’une station-service: plusieurs pompes à essence et un bâtiment assez vaste faisant office de bureau.Transpo-sez-le en bordure d’une route nationale et ajoutez-y, aux heures de pointe, une multitude de poids lourds attendant leur tour dans un vacarme assourdissant: cela correspond bien au coup d’oeil qu’offre la Coopérative de services aux routiers.Dans le bureau du directeur, le brouhaha est continuel.On y entre et on en sort en coup de vent.Un administrateur vient dire deux mots avant de retourner à son poids lourd.Un camionneur-membre arrête, seulement pour le plaisir.Mais le fouilis n’est qu’apparent: dans une organisation qui regroupe 167 membres et dont le chiffre d’affaires frôle les trois millions, il faut une structure solide.Un départ,.périlleux Pourtant, il y a quatre ans, rien ne laissant présager que la coopérative allait atteindre une telle ampleur.«Ils étaient quatre ou cinq camionneurs au départ, se souvient André Nadeau.Ils ont recruté une vingtaine de membres, chacun versant 200 $ en guise de part sociale.Autant dire une somme dérisoire lorsque les capitaux font cruellement défaut.» â '«5* : m Wim ¦ I msâ #1 Offrir aux routiers de l’essence au moindre coût possible: le projet était fort astucieux, surtout lorsque l’on sait qu’un camion peut consommer jusqu’à huit cents litres en vingt-quatre heures! Si l’on ajoute à cela qu’Amos est quasiment une ville de routiers, on constate facilement ce qu’une telle entreprise peut comporter comme avantages.25 Pourtant, personne ne croyait en la viabilité de ce projet.«Nous avions demandé une aide de 10 000 $ à la Société de développement des coopératives: elle nous a été accordée mais, un an trop tard; nous l’avons donc refusée, dit André Nadeau.La caisse populaire n’avait pas non plus appuyé notre projet.Résultat: quand nous avons ouvert la coopérative, nous avions une chaise et un petit local!» Pour négocier des rabais auprès des fournisseurs, c’est-à-dire les compagnies pétrolières comme Shell, Gulf, Esso, la coopérative ne fait vraiment pas le poids.Et pour remplir d’essence son premier réservoir, elle doit trouver 16 000 dollars.Une aide providentielle.et des oppositions C’est à ce moment qu’intervient l’agent d’une compagnie pétrolière.Celui-ci est bien la seule personne à croire au projet.Il négocie l’augmentation de la marge de crédit de la coopérative qui n’a, comme garantie, que des comptes à recevoir qui, il faut l’admettre, ne sont pas tellement imposants: la coop «partait» avec 200 000 gallons d’essence, point.On procède donc à une véritable acrobatie comptable, histoire d’avoir des chiffres un peu plus substantiels.Mais les rapports avec les fournisseurs ne seront pas faciles.Ceux-ci veulent bien lui vendre des produits, mais à des conditions draconiennes: par exemple qu’elle acquitte ses comptes dans un délai de sept jours.Quant aux marchands déjà existants, ceux-là même dont les routiers sont de gros clients, ils ne voient pas d’un très bon oeil l’arrivée de cette coopérative.Regroupés, ils font des pressions afin que les fournisseurs réajustent leurs prix à la hausse pour la coopé- André Nadeau, directeur général, retrace le parcours tumultueux de la coopérative.rative! Ceci, bien sûr, dans l’intention bien arrêtée d’empêcher une baisse trop brutale des prix de l’essence.Et les marchands se sentent en danger.Un terrain propice Malgré ces obstacles, Amos présente un terrain propice à l’émergence de la coopérative: dans cette région la concurrence, au niveau des prix de l’essence, est en effet inexistante.Seule la coop, de par sa formule non lucrative, offre des prix plus avantageux.«Avec nous, un camionneur économise 0,08 $ le litre en partant.Ce qui représente pour une année, une économie pouvant atteindre 2000 $», affirme André Nadeau.La coopérative peut profiter d’un autre atout, celui-là «structurel»: il existe dans la région une agence de placement pour camionneurs qui présente, on s’en doute, un bassin de recrutement particulièrement fertile.Grâce à l’opiniâtreté des fondateurs et aux conditions qui prévalent, la coopérative atteint rapidement un nombre rassurant de membres.L’augmentation graduelle de son pouvoir d’achat lui permet d’étendre ses services.Outre l’essence, elle peut bientôt approvisionner ses membres en moteurs, en suspension pour machinerie lourde et en pneus (un pneu pour poids lourd coûte normalement 400 $).De plus, la coopérative conclut des ententes avec certains garages afin que les membres bénéficient de prix réduits.Enfin, elle fournit également des produits pétroliers à des compagnies d’entrepreneurs.Mais il ne faut pas oublier que le domaine du transport, parce qu’il est saisonnier, n’offre pas un contexte facile pour une coopérative.Dans ce secteur, la période d’activité s’étend de décembre à juin.Que pouvait faire la coopérative pour poursuivre ses opérations durant les cinq mois «morts»?La solution se trouve dans le principe des «membres auxiliaires».En échange d’une contribution annuelle de dix dollars, ces membres pourront s’approvisionner en essence à prix réduit.En 1985, ils sont près de huit cents: des automobilistes «ordinaires» pour la plupart.Une coopératie «commerciale» «Lorsque la coopérative a ouvert ses portes, nous ne savions rien des règles.En plus de chercher des capitaux, nous avons dû nous consacrer à l’apprentissage des lois coopératives et nous doter de structures adéquates», dit André Nadeau.La difficulté, pour les membres du conseil d’administration, était en effet de concilier la connaissance pratique du milieu et les problèmes plus théoriques que pose la fondation d’une compagnie. TRANSPORTS QUEBEC Une coopérative impose de plus des contraintes particulières.Dans la répartition des tâches, nos routiers devaient adapter le principe coopératif à celui de la rentabilité économique que poursuit toute entreprise privée.André Nadeau, le directeur général, se considère, dans cette perspective, un peu comme un «gérant».Il administre et dirige la coopérative dans ses aspects qui la font ressembler à une industrie, il fait la comptabilité et embauche les employés.Ces derniers, actuellement au nombre de sept, sont assignés à la vente des pièces.Mais il y a aussi un conseil d’administration composé, comme ailleurs, d’un président, d’un vice-président, d’un secrétaire et d’un certain nombre de «directeurs».«Ces directeurs, explique André Nadeau, sont déjà propriétaires d’une machinerie lourde.Ils élaborent les politiques de l’entreprise avec l’accord des membres.» i1 ' t » » > *.La coopérative de services aux routiers prise sur le vif.Ici, l’essentiel de «l’action» se déroule à l’extérieur.Le fonctionnement de la coopérative demeure toutefois démocratique: les membres décident des fournisseurs et des produits dont ils ont besoin; ils élisent également leurs administrateurs.Chacun est donc appelé, un jour ou l’autre, à devenir directeur.Celui-ci doit cependant démontrer des compétences dans un domaine précis: le transport forestier, qui a ses exigences propres, ou le transport «général».C’est que la coopérative se double d’une entreprise commerciale, et l’on ne s’improvise pas dirigeant d’entreprise avec sa seule bonne volonté! «On est là pour rester» Aux yeux du ministère de l’Industrie et Commerce, la coopérative, malgré d’excellentes performances, demeure un «projet pilote».Les marchands, quant à eux, la trouvent «malsaine» pour le milieu! Qu’importe: «il faudra que tout le monde apprenne à vivre avec nous parce qu’on est là pour rester», dit André Nadeau avec conviction.Les projets ne manquent pas pour le prouver.La coopérative vient de mener à bien son premier déménagement dans des locaux plus vastes: on le sait, cette étape est toujours cruciale dans la vie d’une coopérative.Dans ce cas-ci, le nouvel emplacement, avec de plus grandes capacités d’accueil pour les camions et les pompes à essence, symbolise l’expansion.Si, dans l’immédiat, la coopérative veut éliminer le plus grand nombre possible d’intermédiaires, elle entend également élargir le territoire qu’elle dessert.Ceci toujours dans le même but: augmenter son volume d’affaires tout en diminuant les prix: «Parmi nos gros clients, nous comptons des coopératives de travail: Cadimac et la Coopérative forestière de Senneterre.Mais, avec une restructuration, nous pourrions fournir tous les camionneurs de la région 08 (Abitibi-Témisca-mingue)», estime André Nadeau.A l’heure actuelle, le mot d’ordre de la coopérative est la prudence.Ne pas se «brûler», faire attention à ses réserves financières.La coopérative veut conquérir les secteurs un à un, lentement mais sûrement.Nul doute qu’elle y parvienne.La Coopérative de services aux routiers est devenue un interlocuteur valable avec lequel il faut désormais composer.27 DESJARDINS L’ASSURANCE-VIE par Guy Bélanger* • .un moment où Alphonse Desjardins fonde sa première caisse populaire à Lévis (décembre 1900), il s’intéresse déjà depuis plusieurs années à l’assu-rance-vie.Dès 1893, il rédige de sa propre main un manuscrit de 96 pages intitulé Notes pour servir à une étude de U assurance-vie1.Malheureusement, Alphonse Desjardins ne nous a laissé aucun témoignage personnel sur les raisons qui l’ont poussé à étudier l’assurance-vie.Un premier élément de réponse à cette question nous est fourni par l’historien Yves Roby, qui évoque l’enfance difficile de Desjardins: «Élevé dans la plus grande pauvreté, il aurait connu une enfance difficile.Le père était un malade chronique.La tâche de subvenir aux besoins et à l’éducation de la famille reposait sur les épaules de la mère qui travaillait comme femme de peine chez des voisins2».A l’époque, les familles des classes populaires sont particulièrement vulnérables aux problèmes qui découlent de la maladie et de la mort.Seules les sociétés de secours mutuels, «qui se situent à mi-chemin entre l’association d’entraide, la coopérative ou encore l’assurance-maladie3», sont en mesure d’offrir une modeste protection aux moins bien nantis.Face à la condition précaire de leur mère, Alphonse Des- jardins et ses frères et soeurs développent une conscience aiguë de ce grave problème.C’est ainsi qu’en 1871, François-Xavier, l’un clés frères d’Alphonse, oeuvre déjà avec un certain succès au sein d’une mutuelle d’assurance4.Toute sa vie, Alphonse Desjardins conserve un souvenir vivace du dévouement de sa mère, ce qui ne l’empêche naturellement pas de fonder lui-même un foyer.Ên 1891, la famille Desjardins, installée à Lévis, compte déjà sept enfants.Grâce à ses amitiés politiques et à son frère Louis-Georges, député fédéral, Alphonse Desjardins obtient en 1892 le poste de sténographe français au Parlement d’Ottawa.Il doit donc s’éloigner pour des périodes de temps prolongées de sa famille qui demeure à Lévis.Cet éloignement s’avère d’autant plus pénible que deux des enfants d’Alphonse et Dorimène, Alice et Alphonse fils, meurent en 1892.L’année suivante, Dorimène Desjardins accouche d’un autre enfant.Ces événements ont sûrement contribué à sensibiliser Alphonse Desjardins aux conséquences d’un décès ou d’une maladie à l’intérieur de la famille.À Ottawa, il peut confier ses inquiétudes à son frère François-Xavier qui est devenu «un expert en assurance et mutualité5» à l’Union Saint-Joseph.Tous les éléments sont en place pour qu’Al-phonse Desjarclins, préoccupé du sort de sa famille, rédige en 1893 ses Notes.* M.Bélanger est historien d’entreprise à l’emploi de la Société historique Alphonse-Desjardins. Les Notes d’Alphonse Desjardins sont surtout composées de transcriptions d’extraits d’ouvrages ou d’articles de revues.Elles contiennent peu de réflexions personnelles de Desjardins sur l’assurance-vie.En fait, il s’agit d’un manuscrit et rien ne nous permet de croire que l’auteur pouvait prévoir leur diffusion à une quelconque échelle.Toutefois, la méthode de travail utilisée par Alphonse Desjardins pour recueillir ses notes de lecture demeure caractéristique.Ses Notes constituent à tout le moins l’amorce d’une enquête sur l’assurance-vie.Dans la première partie, Alphonse Desjardins accorde une place prépondérante à l’histoire de l’assurance et aux expériences tentées en Angleterre et en France.La seconde partie du manuscrit contient surtout des extraits reliés aux principales caractéristiques de l’assurance.Grâce au regroupement de ces extraits, il est possible d’identifier certains thèmes particulièrement importants pour Desjardins.Alphonse Desjardins s’intéresse notamment aux rapports entre la science économique et l’assurance.La question de la valeur de la vie humaine retient surtout son attention.Comme la vie humaine représente un capital, l’assurance-vie ne constitue pas un trafic honteux, en autant qu’elle respecte l’intégrité de l’assuré.En outre, Alphonse Desjardins perçoit l’assurance comme une excellente source d’épargne, ce qui constitue d’ailleurs sa valeur fondamentale.De plus, l’assurance constitue un outil nécessaire pour assurer le bien-être et la sécurité des familles.Enfin, Desjardins porte son attention sur des informations de nature technique comme les rouages et les opérations de l’assurance.Quelques années plus tard, il est probable que les craintes de Desjardins relativement à l’éloignement familial se soient dissipées, sinon amoindries.À la suite d’un débat sur l’usure au Parlement fédéral en 1897, Alphonse Desjardins décide d’orienter ses efforts vers l’élaboration de son modèle de caisse populaire.Pourtant, Alphonse Desjardins s’intéresse toujours à l’as-surance-vie.En 1906, il soumet au Parlement fédéral un projet de loi concernant les sociétés industrielles et coopératives, dont une clause fait clairement allusion à l’assurance-vie: «Une société qui peut être constituée en corporation sous l’autonomie de la présente loi, ces sociétés ayant pour objet (à l’exception des entreprises d’assurance sur la vie ou contre l’incendie) d’exercer toutes industries et de faire toutes affaires ou tous commerces, soit en gros, soit en détail, spécifiés dans ses statuts ou autorisés par eux, y compris toute espèce d’opération en bien-fonds1 2 3 4 5 6 7».Comme le souligne Cyrille Vaillancourt, l’exception prévue pour les entreprises d’assurance permet de souligner leurs différences par rapport aux sociétés industrielles et coopératives.Alphonse Desjardins prévoyait donc la fondation éventuelle d’une institution d’assurance-vie.Le 5 décembre 1906, la Chambre des communes réfère l’étude du projet de loi à un comité spécial, qui dépose son rapport final l’année suivante.Selon Yves Roby, le ministère des Finances aurait exigé du comité qu’il retranche l’assurance-vie et l’assurance-feu du projet de loi 7.Cette démarche s’explique probablement par les pressions des banques et des compagnies d’assurance.En effet, l’exception prévue dans la clause vise désormais à souligner les différences entre les entreprises bancaires et les sociétés coopératives et industrielles: «(.) à l’exception des entreprises de banques, aux termes de la Loi des banques et des assurances (.)8».Il n’en demeure pas moins que le Parlement fédéral n’adoptera jamais le projet de loi d’Alphonse Desjardins.En dépit de cet échec, Alphonse Desjardins conserve sa foi en des institutions complémentaires aux caisses populaires.En juin 1908, il prononce un discours au Congrès de la jeunesse à Québec, dans lequel il évoque l’expansion des caisses populaires: «L’oeuvre sociale économique que je viens de vous signaler, (.) sans parler de toutes celles qui, plus tard, viendront se greffer sur elle, servant d’organes à une foule d’activités fécondes, et formant un tout complet (.)9».Il est évident que ces nouvelles oeuvres prévues par Desjardins concernent notamment l’assurance-vie.Les successeurs d’Alphonse Desjardins se sont efforcés de consolider et de poursuivre l’oeuvre qu’il avait entreprise.En 1944, Cyrille Vaillancourt mentionne l’existence des Notes dans une conférence sur la nouvelle Société d’assurance des caisses populaires.Quatre ans plus tard (1948), il invoque encore l’héritage légué par Desjardins pour souligner la fondation de l’Assurance-vie Desjardins.1.Le manuscrit original est conservé aux archives de la Confédération, à Lévis.Fonds Alphonse-Desjardins, 0.21: IFd-61.2.Yves Roby, Alphonse Desjardins et les caisses populaires, 185^-1920, Montréal, Fides, 1964, p.12.3.Paul-André Linteau, René Durocher et Jean-Claude Robert, Histoire du Québec contemporain, Montréal, Boréal Express, 1979, p.204.4.Réal Bertrand,.AIphonse Desjardins, Montréal, Lidec, 1983, p.8.5.Ibid, p.4.6.Cité dans Cyrille Vaillancourt, «Le Mouvement Desjardins — IX», La Revue Desjardins, octobre 1966, p.161.7.Roby, op.cit., p.81.8.«Loi concernant la coopération», La Presse, 14 avril 1908.9.Alphonse Desjardins, Les caisses populaires, Lévis, Union régionale de Québec, 1974, p.17. LE DIXIEME SYMPOSIUM SUR LES BOVINS LAITIERS: DES RÉPONSES AUX QUESTIONS DU PRODUCTEUR D'AUJOURD'HUI par Marie Bernier* ^ «V ' V ; imites de production, technologie, politiques agricoles, autant de facteurs qui obligent le producteur laitier à s’informer, à se maintenir à la fine pointe des techniques de production et de gestion dans son domaine.C’est sans doute ce qui explique la participation record qu’a connue le dixième Symposium sur les bovins laitiers tenu en octobre dernier à Saint-Hyacinthe.En effet, près de 1800 personnes ont assisté à cet événement des plus appréciés.Participation record, puisque les organisateurs prévoyaient accueillir environ 1500 personnes.Chaque année, le Comité des productions animales du Québec convie les producteurs laitiers à un symposium qui se déroule habituellement à Montréal ou à Québec et, pour une première fois, à Saint-Hyacinthe, afin de leur permettre de mieux suivre l’évolution des techniques de production et d’entendre des experts sur les différents aspects de la gestion de l’entreprise laitière.* Madame Bernier est analyste-conseil en communications à la Confédération.Une ressource du Mouvement Desjardins y était Pour une première fois, le Comité des productions animales du Québec a fait appel à une personne-ressource clu Mouvement Desjardins, madame Diane Parent, pour prendre part au dixième Symposium sur les bovins laitiers.Si la présence du Mouvement Desjardins dans le financement agricole au Québec n’est plus à démontrer, elle justifie néanmoins le fait qu’il détienne quelque 50 pour cent du financement agricole.Oui, depuis toujours, Desjardins est présent dans le financement agricole et aujourd’hui encore près de 650 caisses oeuvrent en milieu rural.On ne peut donc que se réjouir de la contribution d’une de ses personnes-ressources à ce symposium.Une journée bien remplie Cette année, le thème «Dix ans de progrès» chapeautait les propos des sept conférences de la journée.L’avant-midi était réservé à l’élevage de la génisse laitière alors qu’en après-midi on abordait la gestion financière de l’entreprise laitière ainsi que les divers types de transferts de ferme.Un menu fort varié que madame Diane Parent, agronome et conseillère en marketing à la Confédération des caisses populaires et d’économie Desjardins du Québec, est venue agrémenter en traitant de «La gestion financière de l’entreprise: réfléchir aujourd’hui pour mieux bâtir demain».C’est avec une note humoristique que madame Parent a développé le sujet devant un auditoire des plus intéressés.Elle a d’abord tenu à souligner la collaboration dans la préparation de son exposé de MM.Rémi Gagnon de la Société du crédit agricole du Canada, Normand Johnston de l’Office du crédit agricole du Québec, Gérard Pelletier de la Banque Royale du Canada, Denis Cormier, étudiant diplômé de l’université Laval et Robert Brochu, producteur laitier de Saint-Isidore.Madame Parent a enchaîné en dressant le tableau de la situation de la ferme laitière au Québec.Ainsi on a pu voir que, de plus en plus, l’agriculteur d’aujourd’hui gère une entreprise que l’on peut qualifier de P.M.E.En effet, l’actif moyen de la ferme laitière se situe à 347 900 $, soit une augmentation de 13 pour cent depuis 1981 et, information intéressante, le producteur laitier est propriétaire de 77 pour cent de son entreprise, le reste appartenant à ses créanciers.Cependant, malgré de tels actifs, une ferme moyenne rapporte des ventes brutes de l’ordre de 82 200 $.C’est pourquoi «dans l’analyse d’un dossier de financement, le facteur limite n’est pas la garantie, mais bien avant tout la capacité de remboursement» de dire madame Parent.Il est déplorable, dans la gestion de ces actifs qui augmentent continuellement, que 35 pour cent des producteurs laitiers n’aient aucun système de ?* «/ Ce n’est pas tout d’ouvrir son coeur.Il faut aussi délier les cordons de sa bourse.GHISLAIN DESROSIERS Maillé 2 situa-lueM, plus en urdlui mpeut :,l’actï :t situe I et,in-| iroduc-1 ire de actifs, rte des dre de ; ansi ifs qui I et, f urs'" ¦ comptabilité, que 47 pour cent exercent une comptabilité de caisse et que seulement 17 pour cent utilisent une forme de comptabilité d’exercice.C’est donc dire que près de 82 pour cent des producteurs laitiers ne peuvent évaluer l’impact des amortissements de l’outillage par exemple.Il semble bien qu’il y aurait lieu d’apporter des améliorations à ce chapitre.Après s’être penchée sur les notions de capacité de remboursement maximale et de capacité de remboursement optimale, laquelle laisse au producteur une certaine marge de manoeuvre, madame Parent lançait la question suivante concernant la décision souvent alléchante d’investir: avant de «faire plus» est-ce que je peux «faire mieux»?Parmi les nombreux conseils suggérés mentionnons qu’il est important, avant de prendre la décision d’investir ou de ne pas investir, d’utiliser au maximum les ressources en place, de respecter les objectifs des gens qui sont concernés par cet investissement et d’analyser s’il s’agit bien là de la solution au problème.En guise de conclusion, madame Parent a souligné l’importance de l’utilisation des outils de gestion qui contribuent selon elle à éclairer la prise de décision et qui constituent des bases solides pour une plus grande autonomie.Somme toute, un exposé axé sur la motivation du producteur laitier; un exposé fort apprécié de l’assistance.>- J* Des sujets adaptés aux préoccupations des producteurs laitiers Six autres conférenciers ont livré leur message sur divers sujets au cours de la journée.En avant-midi, monsieur Denis Petit-clerc, agronome, Ph.D.et chercheur à la Station de recherche de Lennoxville, a parlé de la croissance de la génisse laitière et des exigences qu’elle pose.Il a conclu en disant qu’un vêlage hâtif (24 mois) permet à l’éleveur de maximi- Madame Diane Parent, lors du symposium sur les bovins laitiers.ser ses revenus, bien que cet objectif soit très exigeant.Pour sa part, monsieur Yves Larouche, médecin vétérinaire et professeur agrégé à la faculté de médecine vétérinaire de Saint-Hyacinthe, a mentionné que, lorsque le taux de mortalité des génisses dépasse dix pour cent, un examen des principaux facteurs susceptibles d’affecter le jeune bovin laitier s’impose, à savoir l’ingestion du colostrum le plus tôt possible, la qualité des aliments et du logement et les soins d’un personnel attentionné.Un troisième conférencier, monsieur Jean-Luc Leblanc, ingénieur, agronome et professeur en génie rural au cégep de Joliette, a précisé qu’en matière de logement des génisses laitières, «peu importe le système utilisé, le veau doit grandir dans un environnement sain (.)».De plus «si dispendieuse qu’elle soit, une bâtisse ne peut remplacer une bonne régie!» Dans son exposé, monsieur Leblanc a tenu à préciser l’importance d’une température adaptée et d’un bon contrôle de l’humidité.Enfin, monsieur Guy Beauregard, agronome M.Sc.a.et conseiller régional en économie de la production au ministère de l’Agriculture, des Pêcheries et de l’Alimentation, est venu clore l’avant-midi par des réflexions sur le taux de remplacement des troupeaux laitiers au Québec.Selon monsieur Beauregard, il serait important de réduire le taux de rem- placement involontaire dans les troupeaux en raison des pertes de potentiel génétique qu’il occasionne.Outre madame Diane Parent de la Confédération des caisses populaires et d’économie Desjardins, deux conférenciers ont pris la parole au cours de l’après-midi.D’abord pour éclairer ceux qui voient venir avec appréhension l’heure de la retraite, monsieur Dominique Vignola, agronome et vice-président aux affaires agricoles chez Samson Bélair inc., a traité du transfert de l’entreprise laitière.Souvent cause de problèmes, la question du passage de la propriété d’une ferme d’une génération à l’autre a soulevé plusieurs questions de la part des participants.Si selon monsieur Vignola le transfert graduel est une possibilité nouvelle offrant un grand potentiel, il implique un choix important des parties qui doivent apprendre à exploiter leurs biens ensemble et à se respecter mutuellement.Pour terminer ce dixième Symposium sur les bovins laitiers, monsieur Yvon Saint-Pierre, producteur laitier de la Ferme Coto-pierre de Rimouski, est venu livrer son expérience de l’élevage des génisses, de la gestion financière de son entreprise, de la commercialisation des sujets d’élevage et du transfert de ferme.Enfin, pour célébrer dignement le dixième anniversaire du Symposium sur les bovins laitiers, on a tenu à rendre hommage aux présidents qui ont su perpétuer cet événement.Une journée bien spéciale où étaient mis en vedette des nouvelles techniques de production ainsi que des conseils de gestion, outils essentiels au producteur laitier, au gestionnaire de P.M.E.Une expérience enrichissante pour les conférenciers, une expérience profitable pour les participants qui ont pu trouver réponse à leurs questions.Bref, un succès sur toute la ligne! 31 TERMINAL DE POINT DE VENTE (T.P.V.) VISA DESJARDINS DOMINE LE MARCHE par Maurice Roy r Ls fente du Le man montant uand il y a cinquante clients pressés qui partent en même temps, qui doivent prendre l’avion, vous ne pensez pas qu’on va se mettre à vérifier les listes de cartes de crédit délinquantes?!» Maria Carvalho, du Service de perception à la chaîne d’hôtels Holiday Inn, est devenue une inconditionnelle du terminal de point de vente (T.P.V.).«Le T.P.V.vous permettra de réduire à 0,5 pour cent de notre chiffre d’affaires les pertes de 3 pour cent auparavant dues aux mauvaises créances.» Visa Desjardins a été la première institution du secteur bancaire à implanter des T.P.V.chez ses marchands.«Nous avons commencé à développer le système en septembre 1984, rappelle Serge Limoges, directeur général du Centre Desjardins de traitement de cartes, et le 15 décembre, nous faisions notre premier test.» Dès avril 1984, les banques ont commencé à implanter leurs propres T.P.V., mais à un rythme relativement lent: en septembre par exemple, Visa Desjardins avait atteint son objectif de un millier de terminaux pour 1985, alors qu’à la Banque Royale on avait environ 400 terminaux en place, à la Banque Toronto Dominion, une centaine, et des brindilles ailleurs.La Banque de Montréal pour sa part n’était pas encore dans la course.Plutôt prendre le risque Un an après l’introduction du T.P.V.sur le marché, nous avons demandé à des marchands en quoi cet appareil leur facilitait la tâche?«C’est beaucoup plus rapide, répond François Thériault, du Motel Lévesque, à Rivière-du-Loup.Les soirs de fins de semaine il fallait souvent patienter une minute pour avoir une ligne au centre d’autorisation.Quand il y avait une file de clients à la caisse, on aimait mieux prendre le risque d’accepter une carte délinquante».Pour Serge Beaulac, propriétaire du Restaurant Beaulac, rue Maisonneuve est, le T.P.V.répond à un problème particulièrement aigu dans son quartier: «Il circule un taux anormalement élevé de cartes volées ou invalides dans le quartier ici.Avec le système de vérification manuelle, c’était inévitable qu’on s’en fasse passer quelques-unes: le midi les gens ont une heure pour dîner, il faut que ça aille vite.» Emile Knafo, vice-président de Structube, chaîne de boutiques de meubles en kit, admet lui aussi que sa compagnie a perdu des sommes d’argent à plusieurs reprises pour ne pas avoir vérifié les listes de cartes invalides.Il n’est pas fâché non plus de ne plus avoir à «faire enquête» au nez du client: «Téléphoner devant le client, ça n’était pas très délicat.Avec le terminal, la transaction paraît plus neutre.» tassé ac, pi’°-îeaiiaf; T.P.V, iciiière-•: -Heir- -, l'^- Depuis juillet dernier, le T.P.V.de Visa Desjardins peut traiter les cartes Mastercard.Le vice-président de Structube rêve maintenant d’un terminal qui accepterait toutes les cartes de crédit: «Ça ne saurait tarder, nous dit Serge Limoges.Le terminal Taltek est capable de communiquer avec dix centres de validation s’il le faut.Ce n’est plus qu’une question d’entente entre les institutions.» La trappe aux escrocs Depuis janvier 1985, les cartes de crédit émises par Visa Desjardins portent à l’endos une Dande magnétique qui est décodée dès qu’on glisse la carte dans la ’ente du terminal de point de vente.Le marchand n’a plus qu’à taper le montant de transaction et appuyer sur la touche de composition automatique du téléphone pour être re-ié au centre automatisé de crédit.Au bout de 15 à 20 secondes apparaît sur le petit écran du terminal le numéro d’approbation ou le refus pour limite dépassée.En cas d’usage frauduleux, un code indique qu’il y a lieu de communiquer par ;éléphone avec le centre.Pour les marchands qui utilisent un T.P.V., il n’y a plus de limite au nombre d’appels; toutes les transactions doivent être autorisées, ce qui compliquera d’autant la tâche aux fraudeurs et qui fera économiser des millions aux institutions financières.Le «clic-clic» du T.P.V.pourrait devenir le symbole de la :rappe qui se referme sur les escrocs.Visa Desjardins, qui s’était fixé comme objectif d’implanter un millier de T.P.V.en 1985, avait déjà dépassé cet objectif dès le début de septembre de la même année.À ce moment-là, on a ajouté un nombre de 500 appareils à l’objectif initial, confiant de l’atteindre et même de le dépasser encore une fois: «Chez les marchands, le taux de satisfaction frise les 99 pour cent», affirme Serge Limoges.Apparemment les usagers réagissent aussi très bien à cette nouvelle technologie, à l’exception de ceux qui avaient tendance à dé- passer leur crédit autorisé, ce que la machine refuse systématiquement.Mais il est toujours possible de s’adresser par téléphone aux préposés du centre de validation, si on conteste les diktats du terminal.N’est-il pas à craindre que le terminal 747 VF de Taltek soit technologiquement caduc dans un an ou deux?Visa Desjardins a étudié les produits des deux fabricants présents sur le marché canadien, Taltek et Verifact international.Le 747 a été choisi à cause de sa fiabilité, de sa versatilité et de son coût peu élevé.L’appareil est loué aux marchands pour un coût mensuel minime incluant les frais d’entretien.Ils n’auront pas à débourser pour l’achat d’un nouveau modèle advenant une évolution importante de la technologie.On considère que l’installation d’un T.P.V.se justifie dans un commerce où l’on effectue au moins 100 transactions par carte de crédit chaque mois.C’est Dataforce, service de soutien technique de Bell Canada, qui se charge de l’installation du T.P.V., de l’entraînement du marchand et de l’entretien des équipe- ments par la suite.«Nous réparons tout ce qui s’appelle mini ou micro-informatique, nous dit Jean-Pierre Provost et nous avons des techniciens dans tous les coins du pays».Si ça peut vous rassurer.À quand la carte de débit?La validation du crédit n’est qu’une des étapes vers la monnaie électronique; la prochaine étape ce sera le virement automatique de fonds: en glissant la carte dans la fente du T.P.V., le montant de la transation sera directement retiré du compte de l’institution financière du client pour être crédité au compte du marchand.C’est ce qu’on appelle le débit direct.La carte de débit c’est pour quand?«Notre projet pilote devrait clébuter d’ici un an et demi, deux ans au plus tard», affirme Serge Limoges.Ce sera dès lors le début d’une ère nouvelle où le consommateur aura le choix entre un nombre imposant de modes de paiement: comptant, en espèces ou en échanges, par chèques, à crédit, par débit direct. SOUVENEZ-VOUS.DE LA CARTE À MÉMOIRE par Bernard Boucher Ce texte de M.Bernard Boucher est La suite de celui que nous avons publié dans notre livraison précédente (vol.6-1985).La première partie s’intitulait: «La France à l’heure de la télématique».Nous vous rappelons que M.Boucher est un jeune étudiant en droit qui, l’été dernier, a effectué un stage en France et en Belgique.Il s’est intéressé aux problèmes juridiques découlant de l’utilisation de la télématique.N.D.L.R.19 lus de dix ans après son invention en 1975 par monsieur Roland Moreno, la carte à mémoire — ce nom provient du fait que la carte contient un circuit intégré qui la dote d’une capacité de mémoire et de calcul — sera lancée sur le marché par les banques françaises.Il existe, à l’heure actuelle, trois grands types de cartes à mémoire: carte à mémoire simple, carte à logique câblée et carte à microprocesseur11.Malgré leur coût relativement élevé — environ 3,50 $ — ces cartes ont été choisies par les banques en raison surtout du haut niveau de sécurité qu’elles offrent.D’après un expert, les sommes épargnées par la réduction de la fraude paient à elles seules le coût de l’installation du système «carte à mémoire12».L’usage d’un certificateur est de fait rendu possible grâce à la carte à mémoire.Cet appareil permet une vérification de l’identité du porteur par comparaison entre le N.LP.tapé sur le clavier du certificateur et celui qui est inscrit dans la mémoire de la carte.Il faut également noter que la venue de la chip card amènera une augmentation de la productivité en permettant une automatisation plus poussée du traitement des transactions.De plus, ce système donnera à l’utilisateur la possibilité de conserver le registre complet de ses transactions; grâce à un lecteur de cartes, chaque consommateur pourra ainsi savoir où et quand il a effectué un achat.Finalement, il ne faut pas oublier de mentionner que la carte à mémoire est aussi capable de servir à maintes autres utilisations: paiements aux postes de péage, appels effectués dans les téléphones publics, dossier médical portatif et même paiement dans les cafétérias d’entreprises.Ainsi, vers la fin de 1985, vingt-trois départements français regroupant près de trois millions de porteurs devraient déjà être équipés du système carte à mémoire.La sécurité est fille de la prudence Il ne faudrait cependant pas croire que le système bancaire français s’est lancé tête baissée dans cette aventure.C’est après une longue série d’expérimentations que s’est fait le choix d’adhérer à cette technologie de pointe.A partir de la fin de 1982, cinq villes françaises ont effectivement servi de sites d’expérimentation.Les villes de Blois, Caen et Lyon testèrent un système en différé off-line13 utilisé en conjonction avec une carte à mémoire.Aix fonctionna sur un scénario carte magnétique en différé avec gestion d’un pouvoir d’achat tandis qu’à Saint-Etienne, on expérimentait le système en liaison directe on-line et la carte magnétique.Ce dernier est d’ailleurs le même système qu’utilisent à l’heure actuelle les caisses Desjardins dans leurs guichets automatiques et leurs T.P.V.On a tiré de ces diverses expériences plusieurs conclusions intéressantes.En voici quelques-unes.Tout d’abord, une carte de paiement doit être une carte «multiservices» (c’est-à-dire qu’elle offre à la fois la fonction «accès G.A.» et la fonction «carte de paiement»); d’après une étude, 78 pour cent des gens qui possèdent une carte multiservices l’utilisent pour faire plus de 50 pour cent de leurs opérations auprès d’un distributeur automatique de billets.Il est donc important qu’une carte de paiement offre cette fonction14.Les consommateurs ont habituellement peur du paiement 34 nt I re I a-1 reà >t!a plu> ions inti- ant ettn ont rent par cartes car ils craignent d’être incités à la dépense et de ne plus être en mesure de gérer efficacement leurs avoirs15.On peut combattre ces craintes par le biais d’un appareil qui remet une fiche au consommateur et qui indique le solde disponible; Desjardins utilise déjà semblable technique pour ses appareils.Il ressort également de l’étude que la possibilité d’avoir un débit différé attire encore 57 pour cent des consommateurs français.Donc pour les institutions françaises, le choix entre une carte à débit différé et une carte à débit instantané doit pouvoir être possible16.On a aussi établi que le déve-loppement des cartes multiservices devrait être encouragé car il aide à développer chez le consommateur le réflexe-carte17.Finalement, il est à noter que le taux de fiabilité dans les cinq expériences a atteint, tous incidents compris, 98,95 pour cent18.On peut donc parler d’un taux de fiabilité élevé.Voilà peut-être un des faits qui, en conjonction avec les diverses possibilités de la carte à mémoire, incitèrent le Groupement Carte bancaire à adhérer à la technologie chip card.Lorsqu’on parle des nombreuses applications de la carte à mémoire, il ne faut surtout pas oublier sa capacité de retenir sous forme numérique la signature codée d’une personne.Autrefois perçue comme étant pure science-fiction, la reconnaissance dynamique de la signature (R.D.S.) a évolué à un point tel qu’elle fut concrètement expérimentée d’avril 1983 à mai 1984 dans un supermarché de Cha-tou, en banlieue de Paris.On utilisa pour cette expérience un système anglais, le Quest Micropad.Le paiement par carte était donc, à ce supermarché, assujetti d’une étape supplémentaire à celle de la lecture de la carte par le rfUci»n„, IgLECART T.P.V.habituel; le client devait au moment du règlement apposer sa signature sur un reçu lui-même placé sur la surface sensible d’une tablette de saisie électronique.Analysée en fonction des paramètres «vitesse de la signature» et «pression exercée par le crayon», la signature était, par le biais d’un algorithme, assimilée à une valeur cotée de 0 à 100.Ce nombre était par la suite comparé par l’ordinateur à la valeur d’une signature de référence dont la cote avait été préalablement établie en faisant la moyenne des valeurs de cinq signatures déjà données par le titulaire de la carte.Il est intéressant de noter que cette signature de référence s’ajuste de façon continue.A chaque fois qu’un paiement est fait, une nouvelle valeur moyenne est établie.Par exemple, si pour cause de maladie la signature cle la personne se métamorphose lentement, sa signature de référence se modifiera également.Ce système présente l’avantage dans le domaine bancaire d’être ajustable à différents niveaux de difficultés.Par les instructions données à l’ordinateur central, on peut exiger soit une reproduction parfaite de la signature de référence — afin d’éviter toute fraude — soit la permission d’une marge de différenciation plus grande.Remarquons que, dans le cas de l’expérience de Chatou, les signatures de référence étaient emmagasinées dans un ordinateur central qui était localisé à l’intérieur même du supermarché.On envisage cependant d’emmagasiner ces données dans la carte à mémoire du porteur.Il est également prévu d’utiliser, pour des expériences où le champ d’application serait plus large, un seuil d’acceptation variable.Même si aujourd’hui les coûts d’exploitation d’un tel système sont encore trop élevés par rapport aux montants des fraudes qu’il permettrait d’éviter, il n’en reste pas moins que ce système présente plusieurs avantages.Dans un rapport présenté au Groupement Carte Bleue19 en juin 1984, on mentionnait ceux-ci: connaissance par le porteur à tout moment de son code d’accès, incessibilité du code, facilité de gestion et, finalement, preuve juridiquement admissible.Cette technique devrait donc connaître dans les années qui vont suivre un développement qui sera relié de façon inversement proportionnelle au coût des appareils qu’elle nécessitera pour sa mise en place.Après avoir constaté l’ampleur de l’avance télématique française en certains domaines, le temps des souhaits est maintenant venu.Temps de souhaiter qu’une collaboration universelle se développe dans le domaine bancaire et que, tous mettent ensemble l’épaule à la roue et enclenchent un mouvement progressiste en matière télématique.Déjà, au Canada, l’Association canadienne des paiements oeuvre en ce sens.De plus, il ne fait aucun doute que le consommateur saura certes apprécier ces efforts et qu’il y mettra également son grain de sel bénéfique.Qui sait, peut-être que demain l’on pourra payer nos voyages en autobus avec une carte à puce frappée du sigle Desjardins?11.«Carte à mémoire: irrésistible ascension», Télécommunications 51, avril 1984, p.2.12.Exposé de M.Louis Caillon donné à FEu-ropean Financial Marketing Association le 27 mars 1985, p.2 de son exposé.13.Off-line: se dit d’un système où le point de service n’est pas en communication permanente avec le centre serveur.14.Rapport au gouverneur de la Banque de France, Sous-groupe de la Genière sur les nouveaux moyens de paiement, 1984/ 05/14, p.6.15.Id., p.11.16.Rapport au gouverneur de la Banque de France, Sous-groupe de la Genière sur les nouveaux moyens de paiement, 1984/ 05/15, p.18.17.Id., p.18.18.Id., p.22.19.L’expérience de R.D.S.des établissements Carte Bleue, Rapport final juin 1984.35 fîl M ¦ III IHI ¦Ill INI i m IIJL UN COMMUNIQUE DE LA SOCIÉTÉ HISTORIQUE ALPHONSE-DESJARDINS par Roselyne Marquis* n sait que la Maison Alphonse-Desjardins, située au 8 de l’avenue Mont-Marie, a été restaurée en 1982 et qu’elle est maintenant ouverte au public.En effet, c’est dans cette maison qu’Alphonse Desjardins a vécu avec sa famille et qu’il a ouvert les portes de la première caisse populaire en 1900.L’idée de restaurer la maison a germé en 1978.À cette époque, la Fédération des caisses populaires Desjardins de Québec embauche des ressources pour préparer un rapport sur la Maison d’Alphonse Desjardins dont elle est propriétaire.En 1979, elle décide de fonder une institution sans but lucratif pour faire l’étude de ce rapport et voir directement au destin de la Maison.C’est ainsi que la Société historique Alphonse-Desjardins voit le jour le 1er novembre 1979.Dès leurs premières réflexions, les administrateurs en viennent à la conclusion que la meilleure façon d’utiliser la maison, tout en développant son cachet historique, serait d’y créer un centre d’information visant à témoigner de l’histoire d’Alphonse Desjardins et du Mouvement Desjardins et comprenant, en particulier, des espaces réservés à l’exposition de biens et documents historiques.Le 14 octobre 1981, le Mouvement Desjardins reprend physiquement possession de la maison, qui était habitée par des locataires depuis plus de quarante ans.Cette même année, la Société entreprend une recherche historique en vue de procéder à une restauration et à un aménagement adéquats de la maison; elle obtient d’ailleurs l’aide technique du ministère des Affaires culturelles pour ce projet.En 1982, un projet détaillé de restauration et d’aménagement est complété avec l’aide de la Direction des immeubles de la Confédération.IL est ensuite présenté au conseil d’administration de la Confédération qui donne son accord de principe pour que débutent les travaux.Les diverses constituantes du Mouvement promettent de verser des subventions échelonnées sur cinq ans.De son côté, la Fédération de Québec s’engage à financer temporairement le projet, en plus de contribuer par une subvention.Le coût des travaux de restauration et d’aménagement s’élèvent à 213 000 $.Le 21 mars 1983, en réponse à la demande que la Société historique lui avait adressée, le ministre des Affaires culturelles, monsieur Clément Richard, annonce le classement officiel de la Maison Alphonse-Desjardins à titre de monument historique.Cette maison, dit-il: «(.) constitue un symbole quant à la naissance d’un mouvement coopératif aussi important pour le Québec qu’est le Mouvement Desjardins.De plus, elle témoigne abondamment de ce que fut le commandeur Desjardins, homme d’une vitalité et d’une intelligence peu communes qui mérite bien l’admiration qu’on lui porte.» «Il va sans dire que le Québec est fier de posséder un bien d’une telle valeur patrimoniale et il affirme par le classement son intention de vous seconder dans sa conservation et sa mise en valeur.» Étant désormais classée «monument historique», la Maison Alphonse-Desjardins devient admissible à une subvention à la restauration.Une demande officielle de subvention est donc adressée au ministère des Affaires culturelles.Le 13 mars 1985, le directeur du Service de mise en valeur du patrimoine avise la Société historique que le gouvernement du Québec accepte de lui verser une subvention de 79 500 $, soit 60 pour cent du coût des travaux admissibles.La remise officielle du chèque est faite le 1er avril 1985.Grâce à la précieuse collaboration des fédérations et des institutions, il a été permis à la Société historique de réaliser, sans trop de délais, la restauration de la Maison Alphonse-Desjardins, stoppant ainsi la détérioration de ce monument historique unique dans Desjardins.Aussi, tel que cela avait été prévu à l’origine, la Société historique a pris des dispositions pour que la subvention versée par le gouvernement du Québec soit distribuée aux composantes du Mouvement qui avaient participé aux coûts de restauration de la maison, et ce, au prorata de leur contribution financière.C’est ainsi que la subvention de 79 500 $ reçue du ministère des Affaires culturelles a été entièrement retournée aux différentes composantes de Desjardins.Alors, encore une fois, la coopération se sera avérée fructueuse! * Madame Marquis est responsable des activités administratives et informationnelles à la Maison Alphonse-Desjardins. Canada Postes Post Canada Postage paid Port payé Bulk En nombrt third troisième class classe QUÉBEC 1981 Port de retour garanti par: 10! La Confédération des caiss' ' populaires et d’économie Desjardins du Québec B ! PLl0!^ca TNT-üLNÎ HZ* 3^^ n-\ vr (QULatCl hONTPEAL ' 100, avenue des Commandem Lévis, Québec G6V 7N5 y ¦ - '% * -b - ' * , ^ m- wm?m Neige de novembre (Basque) Huile sur toile Collection Desjardins (CCPEDQ)