Revue Desjardins : organe officiel de la Fédération des caisses populaires Desjardins, 1 janvier 1988, Vol. 54, no 2

A Numéro 2, 1988 LA REVUE Vol.54, n° 2, 1988 PREMIER VICE-PRÉSIDENT PLANIFICATION, COMMUNICATIONS ET MARKETING Alban D’Amours VICE-PRÉSIDENT COMMUNICATIONS Majella St-Pierre DIRECTEUR INFORMATION ET DÉVELOPPEMENT COOPÉRATIF Marcel Raymond RÉDACTRICE EN CHEF Denise Montpas COLLABORATEURS ET COLLABORATRICES Alain Bazinet, Francine Bordeleau, André Bourque, Benjamin Fortin, Martine Giroux, Claude Lachance, Kristian Lamarre, Jacques Lefebvre, Christiane Lemaire.RÉVISION Solange Deschênes SECRÉTARIAT Nicole Chrétien SUPERVISION DE LA PRODUCTION Denys Frenette CONCEPTION GRAPHIQUE Matteau Parent, graphistes PHOTOCOMPOSITION Caractéra inc.SÉPARATION DE COULEURS Litho Acmé IMPRESSION Interglobe inc.EXPÉDITION Paul A.Joncas inc.Destinée aux dirigeants et dirigeantes ainsi qu’au personnel du Mouvement Desjardins, cette revue d’information bimestrielle est publiée par La Confédération des caisses populaires et d’économie Desjardins du Québec.Ce numéro a été tiré à 24 000 exemplaires.Le prix de l’abonnement est de 13,50 $ par année pour six numéros.Affranchissement numéraire au tarif de la troisième classe en nombre, permis n° 1981.Port payé à Québec.CHANGEMENT D’ADRESSE Pour recevoir votre exemplaire régulièrement, veuillez nous prévenir au moins six semaines à l’avance de tout changement d’adresse, nous fournissant à la fois votre ancienne adresse et la nouvelle et joignant si possible à votre note l’étiquette apposée sur votre revue, à l’attention des Services internes.La Confédération des caisses populaires et d’économie Desjardins du Québec, 100, avenue des Commandeurs, Lévis (Québec), Canada G6V 7N5.DROITS ET RESPONSABILITÉS La traduction et la reproduction totale ou partielle des photographies, illustrations et articles publiés dans La Revue Desjardins sont autorisées à condition que la source soit mentionnée.Les opinions émises dans les articles publiés par La Revue Desjardins n’engagent que la responsabilité de leur auteur.ISSN 0035-2284 Dépôts légaux: Bibliothèque nationale du Canada, Ottawa Bibliothèque nationale du Québec, Montréal Imprimée au Canada PHOTO PAGE COUVERTURE Tibor Bognar *7* .•Vr-:-* 4* hi C H R 0 N 1 Q U E S Bâtir ensemble Q par Claude Béland En diagonale Z par Claude Lachance U De la Confédération, les brèves par Denise Montpas 30 Un peu d’histoire par Alain Bazinet 31 Des ouvrages utiles par Benjamin Fortin T D 0 S S 1 E R LE DÉCLOISONNEMENT: POURQUOI?POUR QUI?13 Les points de repère par Jacques Lefebvre 16 L’arrivée de nouveaux services financiers: le signal d’un mouvement irréversible par Christiane Lemaire Z V Vers les systèmes-experts par André Bourque 24 ARTICLES L’heure des bilans 4 HfKi Partenaires.pour l’avenir par Kristian Lamarre 9 Hommage à Hervé Hébert, une figure de proue du Mouvement Desjardins par Francine Bordeleau 12 28 La gestion par interaction par Martine Giroux par Claude Béland Le décloisonnement fait l’objet de réflexions et de débats depuis plusieurs années.Au Québec, le coup d’envoi a été donné, en 1984, lorsque la loi a permis aux compagnies d’assu-rance-vie de déborder le cadre de l’assurance et d’oeuvrer dans le courtage de valeurs mobilières ou à titre de fiduciaire.Dès le mois de novembre de la même année, le Mouvement Desjardins a tenu, avec les délégués des membres de l’assemblée générale de la Confédération, un colloque portant sur le décloisonnement et la déréglementation.C’est à cette occasion que M.Raymond Blais lançait: «Le décloisonnement, il faut que ça fasse l’affaire non pas de nos structures mais de nos membres!» Et à la fin de cette rencontre, il ajoutait: «Nous avons toujours eu la préoccupation de bien servir nos milieux respectifs et c’est ce souci qui nous guidera dans cette évolution vers un décloisonnement mesuré.» Plusieurs événements se sont suc- cédé depuis mais, pour nous, la pierre d’assise du décloisonnement est restée la même: un meilleur service à nos membres.A travers toutes nos discussions, à travers tous les dossiers que nous menons, à travers tous les changements progressifs que nous effectuons, nous devons rester fidèles à cet objectif.D’ailleurs, la formule coopérative elle-même nous y invite, pour ne pas dire nous y oblige! En effet, chez nous, le décloisonnement ne peut être uniquement un moyen de concentrer les forces des quatre piliers financiers en une seule entreprise en vue d’enrichir quelques actionnaires; notre mouvement et l’ensemble des entreprises qui s’y retrouvent appartiennent à ses membres et toute la richesse qui s’y accumule ne pourrait profiter qu’à ces derniers.Devant ces faits, les dirigeants du Mouvement réunis en colloque en novembre 1987 ont réaffirmé sans équivoque leur volonté de «mieux servir les membres en offrant avec LA REVUE DESJARDINS compétence l’ensemble des services financiers».Ils ont même ajouté que le décloisonnement ne devait pas servir de prétexte à des fusions de caisses, l’intégrité du réseau actuel constituant un élément majeur de réussite sur tous les plans.En conséquence, cet environnement nouveau nous invite à mieux nous concerter et à agir comme un véritable réseau dont les composantes sont solidaires.D’ailleurs, lorsqu’il s’agit de solidité financière et de garantie des épargnes des membres, n’avons-nous pas eu la sagesse de nous concerter et de nous solidariser d’une façon admirable en nous regroupant comme réseau et en faisant valoir la force qu’il représente?Quand nous avons pris les devants dans le domaine de la technologie, n’avons-nous pas eu la sagesse, dans l’exercice de nos autonomies, de nous reconnaître comme faisant partie d’un vaste réseau, chacun y trouvant ainsi un avantage marqué?Pourquoi n’en serait-il pas ainsi lorsqu’il s’agit de l’offre de pro- duits pour nos membres?L’esprit de collaboration et de concertation doit nous habiter car, pour réaliser nos objectifs, nous aurons à partager des ressources humaines et technologiques, à mobiliser les employés, à revoir nos modes de rémunération, en somme, à nous adapter de multiples façons à un environnement financier nouveau.Lorsque les dernières barrières législatives empêchant l’interprétation de tous les champs d’activités des institutions financières seront levées, nous serons prêts à vivre le décloisonnement intégral.Face aux importants défis que nous avons déjà relevés et à ceux qui nous attendent, je partage l’opinion de Peter Rose, ce professeur d’une université du Texas qui affirmait: «La déréglementation agrandit les horizons de l’industrie, nous force à regarder au-delà des problèmes du moment.C’est un phénomène bien accueilli par ceux qui ne se regardent pas le nombril mais dont l’oeil scrute les horizons infinis de l’avenir.» LA REVUE DESJARDINS 3 L’HEURE BILANS De nouveau, l’heure des bilans a sonné! Bilan financier, bilan social.deux pôles d’une même action qui font le point sur la présence du Mouvement Desjardins au Québec.En effet, au cours de la troisième semaine de mars, près de 3000 personnes se sont réunies à Montréal pour assister aux assemblées annuelles de notre vaste mouvement coopératif.Ces participants ont pu constater que les résultats de 1987 sont à la hauteur de leur dynamisme et de celui de tous ceux qui oeuvrent à l’intérieur du Mouvement.Un bref coup d’oeil sur le tableau qui accompagne ce texte est révélateur.Deux chiffres en particulier retiennent l’attention: un actif total consolidé des caisses, des fédérations et de la Caisse centrale de 29,6 milliards de dollars soit une hausse de 15,3 pour cent par rapport à l’année précédente et un actif total consolidé de l’en-semble du Mouvement de 33,9 milliards, dans ce cas une hausse de 15,6 pour cent.Evidemment, les rapports annuels de chacune des composantes sont beaucoup plus explicites.Le bilan social, quant à lui, s’inscrit dans le sillage du 14‘' Congrès.Il fait état de la participation des membres aux assem-blées annuelles des caisses, du travail assidu de plus de 18 000 dirigeants bénévoles et de l’engagement des caisses dans leur milieu.On y apprend, par exemple, que l’ensemble du Mouvement a mis quelque 17,6 millions de dollars au service de la collectivité en privilégiant, par ordre décroissant, les services communautaires, les organismes voués au développement économique, les oeuvres humanitaires, l’éducation, la culture, la pastorale, les loisirs et les sports.En somme, 1987 a été une année des plus fructueuses tant au plan financier qu’au plan social.Le géant financier mis sur pied par des milliers de Québécois est prêt à relever de nouveaux défis.N.D.L.R.4 LA REVUE DESJARDINS SITUATION DU MOUVEMENT DESJARDINS AU 31 DÉCEMBRE 1987 (en millions de dollars)’ f Epargne et crédit Prêts en cours Assurances de biens Assurances de personnes Activités fiduciaires Investissements et prêts industriels et commerciaux Education Secteur international Autres secteurs Onze fédérations, 1626 points de services (exception faite des bureaux d’institution et des sièges sociaux) dont 1345 caisses et la Caisse centrale Desjardins du Québec.Actif (consolidé) 29 574 Capital social 322 Epargne 27 215 Placement 3 240 Avec garantie hypothécaire Sans garantie hypothécaire Total 13 785 11 208 24 993 Actif Volume-primes Sinistres encourus Prêts et placements Le Groupe Desjardins Assurances générales (consolidé) 184,6 88,6 53,2 134,8 Actif Assurances en vigueur Prêts hypothécaires Placements Assurance-vie Desjardins 1 231,1 24 308 358,7 724.5 La Sauvegarde Compagnie d’assurance sur la vie 718,7 8 086 184,6 472,6 Actif Biens administrés Hypothèques détenues Fonds Desjardins Fiducie du Québec 1 473 13 557,8 1 312,3 260,5 Actif Avoir des actionnaires Prêts nets Société d’investissement Des jardins (consolidé) 152,8 140,6 4,2 Financements (Prêts + Location) Crédit industriel Desjardins 766,6 68 451 Fonds capital Bourses versées Placements La Fondation Desjardins 2,5 0.175 2,3 Actif Coût des projets Société de développement international Desjardins 2,2 6,7 Centre Desjardins de traitement de cartes inc.SECUR inc.La Société historique Alphonse-Desjardins Actif 10 24,9 0.3 Ces réalisations ont été possibles grâce aux efforts conjugués de 4 239 602 membres, de 18 330 dirigeants élus et de 28 543 employés.* L'actif de la situation consolidée des composantes du M.C.P.E.D.s'élevait au 31 décembre 1987 à 33.8 milliards de dollars dont 26.9 milliards en prêts et 4.5 milliards en valeurs mobilières.L'épargne administrée par le Mouvement s’élève à 30,4 milliards.LA REVUE DESJARDINS 5 EN par Claude Lachance Une expérience d'intérêt à la Caisse populaire sociale de Sherbrooke Chaque année, des milliers de contribuables démunis s’adressent à des compagnies d’escompte pour obtenir immédiatement le remboursement d’impôt qu’ils ne peuvent plus attendre, faute de moyens financiers pour subvenir à des besoins essentiels.Cette somme leur est alors consentie moyennant des frais d’intérêt excessifs.En réaction à cette situation, la Caisse populaire sociale de Sherbrooke s’engageait cette année dans une expérience visant à offrir à la population une autre option à la pratique de l’escompte.L’essentiel de cette expérience: donner aux contribuables la possibilité d’emprunter le montant de leur remboursement d’impôt à un taux d’intérêt calculé sur la durée réelle de leur emprunt et non sur l’année entière! Cette expérience, déjà tentée dans certaines caisses, a permis à plusieurs personnes de profiter de leur remboursement d’impôt avant terme sans grever inutilement leur fragile budget.¦\ & f * t /v^* _ 4| .-* 3s# - * h r V ^ « .’fc.Cv #c- ,-* -j § ür.*,«fe * ¦ ufldÉMP ment dire, à partir de ces quelques exemples, que Desjardins a une longueur d’avance sur toute la concurrence.Par contre, en dépit de tous ces éléments nettement positifs, quelques facteurs critiques persistent.Parmi les principaux et en dépit d’un vécu de complémentarité, on note à l’occasion la présence d’une certaine concurrence entre les caisses, entre les caisses et les institutions, de même qu’entre les institutions elles-mêmes.En outre, dans tout projet d’extension des services financiers, nous devrons tenir compte des faits suivants: un nombre important de nos membres ont des revenus limités et des besoins financiers relativement simples alors qu’un nombre grandissant d’entre eux veulent des services plus spécialisés.Nous devrons par conséquent maintenir nos stratégies d’approche de masse tout en déve-loppant des approches plus segmentées pour rejoindre des groupes de membres à la fois restreints et de plus en plus nombreux.De plus, toutes les unités du réseau des caisses ne sont pas identiques: il ne faut pas oublier par exemple que plus de la moitié des caisses détiennent un actif inférieur à dix millions et emploient moins de huit employés, mais que leurs membres, dont le nombre est forcément moins élevé, ont cependant droit à la même qualité de services que ceux des caisses de plus grande envergure.La compatibilité des systèmes est un autre point à surveiller.Le processus est déjà enclenché afin que les institutions et les corporations du Mouvement possèdent un système compatible avec le système central de la Confédération.C’est la condition indispensable à une offre globale des produits et des services du Mouvement Desjardins qui passent par la caisse.Enfin, le Mouvement Desjardins devra consacrer beaucoup d’énergie, au cours des prochaines années, pour informer, former et motiver son personnel, sa principale ressource.Pour leur part, les caisses auront à offrir davantage de produits et de services d’épargne et de placements spécialisés et à revoir leurs méthodes de mise en marché. Les guides de l'action Déjà, en juin 1986, le conseil d’administration de la Confédération a précisé les principes qui baliseront l’ensemble des activités de décloisonnement.En considérant tour à tour les membres, les caisses, les institutions et l’ensemble du Mouvement Desjardins, il a retenu les éléments suivants: ?• En regard des membres 1.Mieux répondre aux besoins des membres Ce premier principe de base devra servir de pierre d’assise à tout scénario de décloisonnement.Il ne faut pas oublier que le décloisonnement vise à réorganiser la distribution des services financiers.Les consommateurs de services financiers, en général, et les membres des caisses, en particulier, devront nécessairement y trouver leur compte.Il est question ici non pas de modifier l’approche coutumière du Mouvement Desjardins mais, en regard du décloisonnement, de placer les membres au centre des préoccupations de Desjardins.2.Augmenter la qualité du service Le décloisonnement amènera l’extension de l’éventail des produits et des services et, conséquemment, une plus grande complexité de la tâche à accomplir par le personnel de la caisse.Ces responsabilités additionnelles ne devraient pas causer de diminution de la qualité du service aux membres.Au contraire, le décloisonnement chez Desjardins devra améliorer la qualité des services offerts aux membres pour atteindre des standards de qualité supérieurs à la concurrence.Il faut donc viser l’excellence tant dans l’offre des produits et des services eux-mêmes que dans les services-conseils.De plus en plus, une des fonctions fondamentales d’une institution financière consistera à vendre de l’information.3.Choisir rapproche de la simplicité En dépit d’une multiplication probable des produits et des services financiers et de la complexité opérationnelle et fonctionnelle sous-jacente à ceux-ci, des efforts permanents devront être consentis pour offrir aux membres des produits simples et de compréhension facile tant pour les employés que pour les membres.4.Réaliser le décloisonnement à coût compétitif L’augmentation des produits et des services financiers devrait se réaliser sans accroître indûment et de façon non concurrentielle les charges administratives ou les intérêts, et sans diminuer les rendements des épargnes confiées à Desjardins.Dans un contexte de décloisonnement, le Mouvement Desjardins doit demeurer concurrentiel et doit offrir à ses membres des services financiers au meilleur coût possible.y • En regard des caisses 1.Respecter l’autonomie de la caisse Chacune des caisses demeure libre d’adhérer à un scénario quelconque de décloisonnement.L’approche retenue ne doit pas faire en sorte que la structure organisationnelle du Mouvement Desjardins soit remise en cause de façon fondamentale.Finalement, c’est la caisse qui déterminera selon ses capacités et les besoins de ses membres son propre rythme de décloisonnement.Elle aura à choisir elle-même les produits et le moment propice pour les ajouter à sa gamme.2.Main tenir la form ule coopérative Même si le Mouvement Desjardins retenait plusieurs approches ou encore plusieurs scénarios de décloisonnement afin de répondre adéquatement aux besoins des membres, le ou les scénarios organisationnels retenus devront respecter la formule coopérative et la mission du Mouvement Desjardins ou s’en inspirer.3.Faire en sorte que la caisse soit la porte d’entrée du réseau Desjardins Dans le respect de son autonomie, chaque caisse devra être la principale porte d’entrée du réseau Desjardins.Il y a ici une distinction à établir entre, d’une part, la volonté ou la capacité d’une caisse d’offrir elle-même des services financiers et, d’autre part, un rôle possible d’intermédiaire entre elle et d’autres caisses ou organismes spécialisés du Mouvement Desjardins.Il apparaît assez clairement que toutes les caisses devraient jouer un rôle minimal d’intermédiation ou de transfert de demandes et d’information.(Ce principe a été mis de l’avant dans le 18 i LA REVUE DESJARDINS rapport du comité d’étude sur le crédit commercial, approuvé par le conseil d’administration de la Confédération en 1984.) La caisse devra manifester sa solidarité à l’égard de l’ensemble du réseau Desjardins qui tend à devenir plus intégré et mieux articulé.En conséquence, toute caisse a la responsabilité de servir adéquatement ses membres qui sont en droit de s’attendre à avoir accès à l’éventail complet des services financiers du réseau Desjardins.4.Favoriser le développement de la caisse Le décloisonnement ne doit pas occasionner l’augmentation du nombre de membres de certaines caisses au détriment des autres; on souhaite que chaque caisse profite des avantages du décloisonnement et bénéficie de cette nouvelle approche pour mieux servir ses membres.Les membres référés par leur caisse à une autre caisse ne devraient pas être tenus de devenir membres de cette dernière.5.Bonifier la rentabilité des caisses Tout scénario de décloisonnement devra contribuer à la rentabilité des caisses, et non pas seulement à celle des institutions et des corporations du Mouvement Desjardins, ce qui signifie en pratique qu’on s’assurera dès le départ des retombées positives pour les caisses.6.Considérer le décloisonnement comme une continuité de l’action présente de la caisse Les activités nouvelles, qui seront réalisées ou prises en charge par les caisses dans le cadre du décloisonnement, devront être apparentées à la mission des caisses.Les activités qui cadrent peu avec le rôle d’institution financière des caisses, ou encore qui sont peu apparentées au rôle d’intermédiaire financier, ne devraient pas être considérées dans un scénario de décloisonnement.En regard des institutions 1.Ne pas transférer les compétences professionnelles des institutions et des corporations vers les caisses Même si le personnel des caisses est formé pour expliquer et offrir des produits et des services des institutions et des corporations du Mouvement Desjardins, il est utopique de penser qu’il puisse répondre à toutes les demandes ou exigences des membres au point de remplacer les ressources professionnelles des institutions et des corporations.Il importe de rappeler que la majorité des caisses ne comptent pas plus de six ou sept employés.Les institutions devront soutenir plus ou moins les caisses selon leurs besoins particuliers et selon la complexité et la spécialisation des services financiers.2.Favoriser également la rentabilité des institutions Le principe de rentabilité vaut pour les institutions et les corporations autant que pour les caisses.Le scénario de décloisonnement idéal devrait chercher à produire un équilibre entre les caisses et les institutions.3.Maintenir les réseaux de distribution des institutions et des corporations Le décloisonnement ne vise pas, au départ, à modifier substantiellement les réseaux de distribution des institutions et des corporations du Mouvement Desjardins.Selon l’évolution du décloisonnement, il appartiendra aux institutions et aux corporations de prendre les décisions appropriées concernant leurs réseaux de distribution.T • En regard du Mouvement Desjardins 1.Faire porter la responsabilité d’un service à l’institution qui le produit; 2.Voir à ce que chaque composante assure sa propre rentabilité, même dans un environnement où Desjardins devient de plus en plus décloisonné; 3.Appliquer le décloisonnement uniquement aux produits et aux services financiers du Mouvement Desjardins; 4.Réaliser le décloisonnement dans plusieurs sens; à titre d’exemple, les institutions devraient pouvoir offrir des services de caisses, d’autres institutibns, etc.5.Respecter les structures actuelles du Mouvement Desjardins: caisses locales, fédérations, Confédération, institutions, corporations spécialisées.En plus d’encadrer l’élargissement de la gamme de services financiers Desjardins, le conseil d’administration de la Confédération a fixé, dans sa planification stratégique 1987-1990, des objectifs de croissance et de développement de même que des priorités d’action.Les membres du conseil tiennent compte non seulement des forces, des ressources et de la mission du Mouvement Desjardins, mais également des occasions d’élargir la gamme de services financiers aux membres, de renforcer son rôle de conseiller compétent auprès de ceux-ci et d’établir une synergie encore plus grande entre ses diverses composantes.* M.Lefebvre est vice-président Marketing à la Confédération.LA REVUE DESJARDINS 1 9 DOSS ¦.iZ' 'F'S'-' L’ARRIVEE DE NOUVEAUX FINANCIERS LE SIGNAL D’UN MOUVEMENT par Christiane Lemaire L arrivée de nouveaux services financiers décloisonnés dans les caisses Desjardins s’effectue en douce depuis quelques mois dans certaines caisses-pilotes.L’entrée des assurances générales pour les particuliers a soulevé un tollé de protestations de la part de courtiers d’assurances au Québec.Mais, outre cette réaction publique, comment vit-on l’introduction de ce nouveau produit dans les caisses?La percée de Desjardins en ce domaine laisse entrevoir de nombreuses possibilités d’offres de services financiers.A quelles conditions va-t-on s’engager dans ces nouvelles avenues?La Revue Desjardins a recueilli les commentaires de trois caisses populaires qui offrent, depuis octobre 1987, les services d’assurances générales. •4 At Claude Goulet, directeur général de la Caisse populaire Laurier à Québec Premier constat: on accueille les nouveaux services financiers avec philosophie chez Desjardins.«Mouvement irréversible», disent les uns; «il faut être dans la parade», disent les autres.Les propos sont empreints de la sagesse que confère l’expérience.Après tout, en matière de décloisonnement, on n’est pas tombé de la derrière pluie! Deuxième constatation: l’apparition des services décloisonnés répond à deux besoins des membres: besoin de se faire conseiller en matière financière et besoin d’obtenir des services au meilleur coût possible.Comme le souligne M.Claude Goulet, directeur de la Caisse populaire Laurier à Québec: «Notre société est actuellement très individualiste.C’est pourquoi il faut personnaliser nos services aux membres et être en mesure de fournir des conseils adaptés aux besoins de chaque personne.Les gens sont de plus en plus critiques face aux services financiers: ils se renseignent, magasinent et veulent se faire conseiller.» Troisièmement, il faut admettre que la réaction est encore plutôt circonspecte au sujet du décloisonnement.On manque de recul face aux expériences actuelles.Même si certains produits, comme : l’assurance-vie prêt ou l’assurance-vie épargne, sont offerts depuis longtemps et sont considérés comme des «produits décloisonnés» au sens propre du mot, il reste que, dans les caisses, on les voit surtout comme des services complémentaires.Pour M.Richard Tassé, directeur de la Caisse populaire Saint-Eustache (à Montréal) dans le décloisonnement «tout est à faire Af.Richard Tassé, directeur général de la Caisse populaire Saint-Eustache LA REVUE DESJARDINS liflil ¦V ukh«?Jdi ipp „-V^' ’ V ^ "' 'j* • -.¦ r ^ v ^ : ' ?Caisse populaire Sainte-Marguerite 22 LA REVUE DESJARDINS Ætm même si tout est amorcé et les résultats vont se faire sentir avec le temps».Tout en sachant qu’on se dirige vers cet objectif d’une manière irrémédiable, il avoue que les dirigeants de sa caisse s’interrogent sur les prochaines étapes.Les assurances générales: une expérience concluante L’introduction des assurances générales dans quelques caisses a été somme toute assez discrète.Les contraintes légales empêchant de publiciser la vente d’assurances, seuls des dépliants au comptoir et une enseigne suspendue dans la caisse indiquent le service.On a eu le souci de respecter les lois en vigueur dans le domaine de l’assurance.Les caisses visitées s’entendent pour dire que ce nouveau service n’a pas été difficile à accueillir.D’ailleurs, les règles du jeu étaient claires pour tous et le conseiller en assurances d’Assu-rances générales des caisses Desjardins (A.G.C.D.) a simplement pris sa place parmi les employés.Les employés vivent habituellement une courte période d’insécurité quand on annonce l’arrivée d’un nouveau produit et la protection des emplois demeure, à cet égard, la question fondamentale.Alors, lorsqu’on a su que la vente d’assurances générales ne toucherait pas les personnes en place, tous ont été rassurés.: Responsable de la formation et du recrutement, A.G.C.D.a d’abord offert les postes disponibles aux employés intéressés.Les conseillères que nous avons rencontrées provenaient cependant de l’extérieur de la caisse et travaillaient déjà comme courtier en assurances.En poste depuis octobre 1987, elles ont toutes dépassé leurs objectifs de vente de polices d’assurances.Or, l’offre de service n’est pas des plus persuasives: mises à part les sollicitations téléphoniques, c’est le bouche à oreille qui a fait tout le reste.A la Caisse populaire Saint-Eustache, par exemple, l’information a circulé à un point tel que la conseillère a vite été débordée.L’engouement prouve qu’il existe un marché potentiel intéressant. Le directeur, M.Tassé, constate que le processus d’intégration du produit devra être accéléré compte tenu de la forte demande.M.Guy Vanasse, directeur de la Caisse populaire Sainte-Marguerite de Trois-Rivières, reconnaît que, lorsqu’on a offert à la caisse de tenter l’expérience des assurances générales, les dirigeants se sont d’abord opposés à cette idée.Mais il a fallu se rendre à l’évidence: tout comme en 1970 lors de l’arrivée de l’informatique, il est impossible de reculer; il faut aller de l’avant pour le plus grand bénéfice des membres.Il note cependant que, pour offrir un service professionnel, le personnel doit être formé adéquatement.Il ajoute: «Il ne faut pas aller trop vite et, comme le disait le président du Mouvement M.Béland, je trouve très important de respecter le rythme de chacun.» Dans les deux autres caisses, Laurier et Saint-Eustache, le scénario était différent car les dirigeants ont accepté d’emblée le projet.A la grande satisfaction des deux directeurs qui ont avoué préférer cette attitude.Ils sont prêts à faire face à la concurrence qui sera féroce.L’offre de services complète va ouvrir la porte aux ventes croisées et ainsi à une forme de planification financière globale pour les membres.En définitive, l’expérience avec les Assurances générales se vit plutôt bien dans les caisses participantes: les dirigeants ont manifesté de l’intérêt, les employés réa-gissent positivement et les membres y trouvent leur compte.Des conditions à définir dans le temps En général, les directeurs de caisses sont prêts à offrir tous les produits financiers qui ont un intérêt direct pour les membres.Que l’on songe au courtage de valeurs mobilières, au REER autogéré, au FERR Fonds de placement, à la location d’automobile (crédit-bail), etc., l’un ou l’autre de ces produits fera éventuellement partie de leur gamme de services.Mais leur entrée dans la caisse devra s’effectuer progressivement, surtout pour ne pas créer un impact négatif sur les ressources humaines.Actuellement, les caisses qui bénéficient d’une structure organisationnelle souple sont favorisées pour l’introduction de nouveaux produits.Par exemple, à la Caisse populaire Sainte-Marguerite, on planifie le projet d’agrandissement en fonction du décloisonnement.A la Caisse populaire Saint-Eustache, on a eu la chance de modifier la structure dès 1983, en possédant une bonne vision du développement à venir; on a aussi prévu des possibilités d’aménagement correspondant aux besoins du personnel qui, dans le contexte du décloisonnement, joue de plus en plus le rôle de conseillers et de conseillères.De façon unanime, on convient que la caisse doit tirer sa juste part de bénéfices dans l’offre de nouveaux produits financiers.Elle doit au moins couvrir ses frais d’opération.On est conscient qu’on ne roulera pas sur l’or au début et on accepte les règles du jeu.Mais on espère atteindre un fort volume un jour ou l’autre.L’aspect rentabilité des caisses et des institutions sera tributaire des ententes prises en commun.M.Claude Goulet a, quant à lui, une toute autre perception des choses.Il défend la thèse voulant que la caisse devienne propriétaire du service avec toutes les responsabilités inhérentes.Selon lui, elle ne doit pas se contenter de jouer le rôle d’intermédiaire pour les institutions mais bien vendre un produit pour son propre compte.Au niveau de la stratégie d’offre de nouveaux produits financiers, il est partisan d’une offre intégrée et non d’une offre complémentaire.Faire tourner la roue On a toujours dit, avec raison, que les caisses populaires sont collées à la réalité et reflètent les besoins de la population.L’arrivée de nouveaux services décloisonnés s’inscrit dans l’évolution normale de notre société et le Mouvement Desjardins ne peut rater l’occasion de démontrer qu’il s’ajuste rapidement aux besoins de ses membres.M.Claude Goulet soulignait, avec un petit sourire,« qu’en 1900, Alphonse Desjardins était considéré comme un «illuminé» pour son époque.Si on veut faire honneur à sa mémoire, soyons aussi visionnaires que lui!» Selon M.Richard Tassé, les caisses pourront difficilement exclure l’offre des produits financiers décloisonnés dans leur plan d’action respectif.Chaque caisse est libre et autonome mais un effet de synergie inévitable va se créer pour répondre aux attentes, déjà manifestes, des membres.«On a tous intérêt à jouer le jeu, dit-il.Actuellement, on vit une période d’adaptation mais le Mouvement Desjardins a prouvé dans le passé que ses gens pouvaient se serrer les coudes et prôner une philosophie d’ensemble dans leurs actions.» C’est finalement une vision très parcellaire qui ressort des entrevues de trois caisses populaires au Québec.On est pris dans l’engrenage du décloisonnement, avec bonheur ou avec résignation, et il ne reste plus qu’à faire tourner la roue à plus ou moins grande vitesse selon ses moyens.LA REVUE DESJARDINS 23 VERS LES SYSTEMES- ’ î ''T*' liils#»; -, ” " Le décloisonnement des institutions financières entraîne une offre de par André Bourque* services beaucoup plus large que celle que nous avons connue antérieu- rement.L’éventail des services offerts se déploie mais avec lui apparaît la nécessité d’instruments adéquats.Les systèmes-experts pourraient être une réponse technologique des plus intéressantes pour répondre aux besoins des conseillers des caisses Desjardins.M.André Bourque nous explique avec humour et justesse la nature et l’utilité de ces mystérieuses créatures appelées «systèmes-experts».N.D.L.R.24 I LA REVUE DESJARDINS M Lachance, membre de la caisse du Bon-§ Conseil Desjardins, est en entrevue avec la conseillère Lafortune; il vient de fermer son hypothèque et procède à la signature des documents.M.Lachance, qui a 60 ans, est tout heureux et annonce qu’il envisage maintenant de prendre sa retraite dans les plus brefs délais; Mme Lafortune, bien qu’elle soit en poste depuis moins d’un an, lui propose alors d’analyser sa situation financière pour l’aider à planifier sa retraite.D’abord un peu surpris en raison du peu d’expérience de Mme Lafortune, M.Lachance accepte tout de même l’entrevue.Mme Lafortune pianote alors sur son micro-ordinateur, puis pose une question au futur retraité; après lui avoir donné la réponse, celui-ci constate que la conseillère re-pianote sur son micro-ordinateur avant de lui poser une nouvelle question.Nouvelle réponse, clic-clic-clic-clic, nouvelle question.Le scénario se répète pendant près d’une heure au cours de laquelle M.Lachance va de surprise en surprise devant la pertinence des questions, l’assurance de Mme Lafortune, le sérieux, la profondeur et le professionnalisme de l’entrevue; c’est comme si cette jeune conseillère avait fait ça toute sa vie.L’étonnement est à son comble quand elle lui demande parfois de patienter quelques instants parce que «l’ordinateur réfléchit».Après un dernier clic-clic-clic et quelques secondes d’attente, Mme Lafortune lui propose alors un plan détaillé de gestion de ses avoirs qui lui permettrait de prendre sa retraite dans un an et qui tient compte autant de ses intentions de faire un voyage par année que de l’aspect fiscal des placements recommandés.M.La-chance n’en revient pas de constater tant d’expertise venant d’une personne qu’il considérait jusqu’alors comme une novice dans ce domaine.Le premier instant de stupeur passé, il demande des explications sur certains aspects du plan; clic-clic-clic, suivis d’arguments détaillés et appuyés.M.La- chance demande enfin une copie du plan «pour pouvoir y réfléchir à tête reposée» et quitte la caisse, encore un peu abasourdi par une expérience qu’il avait cru au départ anodine.Que s’est-il passé?Qu’est-ce qui explique la prestation étonnante de Mme Lafortune?Intelligence exceptionnelle?Formation dans une école hors du commun?Rien de tout cela; Mme Lafortune a «tout simplement» reçu l’aide d’un système-expert qui rend un ordinateur intelligent, capable d’analyser un type de problème (en l’occurrence la planification financière à la retraite], de faire des recommandations et même d’expliquer son raisonnement.Science fiction?Il y a déjà des systèmes-experts en opération ou à l’essai dans certaines entreprises financières américaines et françaises et dans d’autres secteurs de l’activité économique (entreprises manufacturières, ingénierie, médecine.), et on peut prévoir que l’utilisation de systèmes-experts sera une réalité chez Desjardins dans un avenir rapproché, du moins sur une base restreinte.Serait-ce alors la panacée à tous nos maux décloisonnés et librement échangés?Ou est-ce plutôt de l’aventurisme irréfléchi?Avant de partir en croisade pour l’une ou l’autre de ces causes, il convient de bien connaître l’objet convoité; qu’est-ce donc qu’un système-expert et à quoi peut-il servir?L'expertise en boîte Un système-expert est un logiciel qui aide à solutionner des problèmes spécifiques en simulant le raisonnement d’un expert dans le domaine.Il résulte des recherches des vingt dernières années en intelligence artificielle.Le but ultime de ces recherches est d’engendrer des automates intelligents dont le fonctionnement reproduit la pensée humaine.Tout d’abord, on emmagasine dans un système prévu à cette fin l’expertise d’un spécialiste dans un domaine spécifique (par exemple, la planification finan- cière à la retraite).L’expertise, ce sont ces connaissances, ces intuitions, cette capacité de faire des analogies acquises par l’expérience plutôt que par formation académique.«L’expert a une vision globale; contrairement au novice, il développe des tactiques et des stratégies.Il prend des décisions plus intuitives, fondées sur l’expérience» dit M.Bertrand Moulin, professeur au département d’informatique de l’Université Laval et concepteur de systèmes-experts.Le système contiendra cette expérience et de- viendra alors système-expert.(Voir l’encadré «Comment un système devient-il expert?») On met ensuite ce système-expert à la disposition d’un novice dans le domaine; celui-ci peut alors dialoguer avec la machine (selon des mécanismes prédéterminés par les concepteurs du système-expert).A travers ce dialogue, il lui soumet les données d’un problème pour lequel le système-expert a été conçu et le système lui propose ensuite une ou des solutions en tout point semblables à ce que le spécialiste aurait proposé.En tout temps au cours de ce dialo- LA REVUE DESJARDINS 25 gue, l’usager peut demander au système d’expliquer ou de justifier telle question ou telle recommandation; et le système s’exécute, comme le ferait l’expert à sa place.C’est d’ailleurs cette particularité qui distingue le plus sûrement un système-expert d’un logiciel traditionnel; si un système qui est dit expert ne peut répondre aux questions «pourquoi» ou «comment», alors ce n’en est pas un.L'expertise distribuée Ce type particulier de logiciel peut (peut-être) répondre à des problèmes de plus en plus compliqués reliés à ce que nous pouvons nommer la gestion du savoir: difficulté de rendre rapidement disponible aux lieux d’utilisation une expertise de plus en plus concentrée, difficulté de trouver ou de former des spécialistes, d’exploiter de nouvelles connaissances.dans un monde en continuelle évolution, de plus en plus compétitif et complexe.Ces difficultés existent autant à l’intérieur d’une entreprise qu’au niveau régional, national et même mondial (par exemple, la concentration du savoir dans les pays nantis contre les besoins d’utilisation dans les pays en voie de développement).Considérons une organisation comme le Mouvement Desjardins; situons-la dans un contexte de décloisonnement des services financiers, de concurrence internationale féroce, due entre autres au libre-échange, et d’exigences de plus en plus poussées de la part de ses membres.On peut supposer alors que cette organisation veuille dispenser les meilleurs services financiers dans l’ensemble de ses caisses; comment demander au personnel de la petite et moyenne caisse d’offrir avec professionnalisme plus de 200 services financiers différents, tout en se mainte- nant à jour, alors que ces services évoluent constamment et sont de plus en plus complexes?Présentement, une seule solution se présente: acquérir ou former et entretenir une armée de spécialistes qu’on déploiera dans le réseau.C’est hors de prix.Autre choix: spécialiser certaines institutions et concentrer l’expertise à quelques endroits.C’est économiquement plus acceptable, mais l’accessibilité aux services en souffre.Imaginons maintenant que des systèmes-experts contribuent à la vente des services les plus complexes (planification financière, assurances, produits à incidence fiscale.); le réseau se dote alors de quelques spécialistes qui alimentent des systèmes-experts accessibles à l’ensemble du réseau.D’où des économies potentielles et la proximité des services.Ce qu’on attend des systèmes-experts, c’est d’être capables de distribuer rapidement et uniformément la connaissance dans l’organisation tout en conservant et en développant cette connaissance.On attend aussi de ces systèmes qu’ils permettent aux novices qui les utilisent d’acquérir une certaine somme d’expertise (en leur demandant d’expliquer leur raisonnement) ou d’atteindre à tout le moins un niveau de performance sans pour autant se retirer de la production pour suivre de longs et coûteux programmes de formation.Dans le cadre des institutions financières (donc de Desjardins), on s’attend à ce que les systèmes-experts rendent ce type de service dans les domaines de l’évaluation de risque (crédit et assurance), de la gestion de portefeuilles, de la vente croisée, de la stratégie d’investissement et de mise en marché.C’est ainsi qu’on permettra à toutes les madames Lafortune du réseau de surprendre tous les messieurs Lachance qui feront appel à leurs services.On pourrait même imaginer que ce type de logiciel permettrait aux spécialistes de Desjardins de mieux soutenir les efforts du réseau en matière de coopération internationale.Alors, est-ce vraiment la panacée à tous nos maux «décloisonnés et librement échangés»?Péril en la demeure?Penser utiliser massivement des systèmes-experts dans un réseau comme Desjardins, c’est aussi soulever plusieurs questions à leur sujet.Des questions comme (sans être exhaustif): • Qui est l’expert?Imaginons que Desjardins a l’intention de concevoir un système-expert pour l’analyse des demandes de crédit commercial.Qui est la personne reconnue entre toutes comme l’expert incontesté du domaine?Si plusieurs revendiquent ce titre, devra-t-on développer plusieurs systèmes-experts?Où se situe alors l’économie?« Qui est responsable?En cas de faute professionnelle, qui est responsable: la novice (et son institution) qui a utilisé le système ou le spécialiste (et son institution) qui l’a alimenté?• Comment réagiront les ressources humaines?Les experts se sentiront-ils dévalorisés de livrer ainsi leur savoir à une machine qui le distribuera de façon anonyme à l’ensemble de l’organisation ou, au contraire, se sen- Pour intégrer les connaissances d’un expert dans un système, il faut d’abord trouver la personne reconnue comme expert qui accepte de livrer son savoir.On tente ensuite de lui faire exprimer comment elle réfléchit lorsqu’elle solutionne des problèmes.C’est là que surviennent les premières difficultés; en effet, pour plusieurs experts, leurs recommandations sont souvent «claires et évidentes», donc difficilement explicables.Il faut alors faire appel à un «ingénieur du savoir» (appelé aussi «cogniticien») qui, par différentes techniques (entrevues, observa- 26 LA REVUE DESJARDINS tiront-ils déchargés de certaines tâches fastidieuses leur permettant ainsi de consacrer plus de temps au développement de leur expertise?Les novices demanderont-ils à être classés (et rémunérés) comme des experts maintenant qu’ils ont accès à l’expertise (même s’ils ne la maîtrisent pas)?Les novices apprendront-ils par l’utilisation de cette expertise en boîte ou développeront-ils le syndrome de la calculatrice?(Vous vous souvenez toujours de ce que fait 12 x 11 depuis que vous utilisez votre calculatrice?) L’utilisation des systèmes-experts nécessitera-t-elle une réorganisation du travail?• Quel est l’impact sur le réseau informatique existant?Le déploiement de systèmes-experts accessibles à tous les agents et à tous les gestionnaires des caisses nécessite la révision du plan de développement du système in- formatique des caisses; dans quelle direction et à quels coûts?• Comment développer et entretenir ces systèmes?La technologie des systèmes-experts est nouvelle et nous maîtrisons encore mal son développement et son entretien; quelle sorte de ressources (humaines, financières et technologiques) ceux-ci exigeront-ils et qui en aura la responsabilité?Que faire?Dans le domaine financier, l’expertise des ressources humaines est ce qui peut faire la différence entre une augmentation ou une diminution de la part du marché; ne pas utiliser la nouvelle technologie peut donc être fatal pour une institution.D’autre part, cette technologie est encore trop nouvelle, les questions en suspens et les sommes concernées trop importantes pour s’engager à fond dans le développement de systèmes-experts.L’entreprise qui veut aller de l’avant tout en minimisant ses risques doit lancer des projets de recherche et d’expérimentation permettant à la fois de répondre aux questions en suspens et de se familiariser avec cette technologie.C’est pourquoi la direction Formation et Développement des ressources humaines de la Confédération pilote de tels projets depuis 1985.bons.), fait s’exprimer l’expert pour pouvoir extraire des connaissances de son expérience.L’ingénieur représente ensuite ces connaissances sous une forme particulière; c’est la deuxième source de difficultés.Une forme couramment utilisée est un ensemble de règles reliées entre elles; une règle traduit une connaissance comme étant une série de conditions («si») qui amène une conclusion («alors»).Par exemple: Si: le rentier est propriétaire et possède une résidence sans hypothèque et travaillait principalement comme salarié et possède des REER dans des placements garantis.Alors: il y a des raisons de croire à l’importance de la transformation du REER à un revenu de retraite garanti (rente).On intègre ensuite cette structure de règles dans un système prévu à cette fin, ce qui est la troisième source de difficultés.Suivent alors plusieurs étapes de validation - correction des règles jusqu’à ce que le système (devenu «expert») produise les mêmes recommandations que l’expert humain lorsque les mêmes problèmes lui sont posés.Ces projets consistent à développer des prototypes expérimentaux (c’est-à-dire qui ne sont pas prévus pour être intégrés au système informatisé des caisses) pour ensuite les faire utiliser par du personnel de caisse dans un environnement le plus contrôlé possible (laboratoire ou caisses tests).Ces expériences sont menées conjointement avec plusieurs unités de la Confédération (Marketing, Développement de systèmes, Etudes techniques.), avec d’autres institutions du Mouvement Desjardins (Fiducie et Assurance-vie Desjardins) et avec des chercheurs de l’Université du Québec; elles se poursuivront en 1988.Quand l’entreprise s’est familiarisée avec cette nouvelle technologie à travers des projets de recherche, elle peut ensuite en acquérir la maîtrise par le développement, l’utilisation et l’entretien d’un nombre restreint de systèmes-experts relativement petits.Dans le cas du Mouvement Desjardins, il pourrait s’agir de petits systèmes qu’on déploierait dans un nombre significatif de caisses (100?200?) et qui seraient branchés sur le Système informatisé des caisses (SIC).Ce n’est qu’après avoir franchi ces étapes qu’on pourra utiliser régulièrement cette technologie dans le réseau.À quand les systèmes-experts dans les caisses?Difficile à dire avec précision.Les projets en cours permettent d’en hâter la venue tout en procédant de façon harmonieuse pour le réseau et ses ressources humaines.* Lors de la rédaction de ce texte, M.Bourque était conseiller en formation à la direction Formation et Développement des ressources humaines.I) est présentement au Zaïre à titre de conseiller au service de la Société de développement international Desjardins.LA REVUE DESJARDINS 27 Une façon plus humaine de vivre les relations de travail par Martine Giroux* Dans une entrevue accordée récemment à L’entre-gens, publication de la Fédération de Montréal et de l’Ouest-du-Québec, le vice-président senior Ressources humaines, M.Réjean Dufault, décrivait ainsi «Le système de relations de travail de demain»: «Je crois qu’un bon système de relations employeur-employés doit reposer sur des bases solides et structurées et ne pas dépendre des événements, des gens en place ou de la nature des problèmes.Des règles du jeu claires et bien connues de tous, des mécanismes de communication bien établis, des échanges quotidiens entre gestionnaires et employés, tout cela dans un cadre souple et adapté aux P.M.E.que sont les caisses populaires et appuyé par des objectifs corporatifs bien définis et entérinés par les dirigeants.Voilà en termes concrets ce qui est en train de se bâtir dans nos caisses populaires actuellement.» C’est bien cette philosophie qu’on tente actuellement d’introduire dans les caisses.En effet, le consensus apparu chez les cadres lors des colloques sur les relations de travail, quant à la nécessité d’un programme de formation en gestion des ressources humaines, a incité la vice-présidence Relations 28 LA REVUE DESJARDINS U GESTION ERACTION Ss | K 'V' de travail de la fédération à agir rapidement.Elle propose donc aux cadres des caisses populaires un modèle qui a déjà fait ses preuves dans les grandes entreprises du Québec ainsi qu’à travers le monde: la gestion par interaction.La communication: c'est élémentaire.D’après M.Réjean Dufault, principal artisan de ce projet, il s’agit certainement d’un des programmes en gestion des ressources humaines les plus articulés et les plus intensifs qu’ait proposé à ce jour la fédération.«Ce n’est pas un hasard, souligne-t-il, si on a choisi le thème «La communication entre patrons et employés».En effet, on assiste présentement à une transformation des relations de travail.Longtemps, celles-ci ont été perçues comme un événement triennal, fondé sur l’affrontement et dont le seul but était une convention collective.Maintenant, poursuit M.Dufault, on voit de plus en plus les relations de travail comme un processus de communication fondé sur le respect mutuel et la collaboration, et dont le seul but est la réalisation du projet LOI ®sei aiixca clair lier le '’ail h lent j tear.!.G i m [SUD loisi atio" all3 lie1 commun qu’est la caisse populaire.» Les colloques qui ont eu lieu au cours des derniers mois dans l’ensemble des secteurs ont permis aux cadres des caisses d’exprimer clairement leur volonté de modifier le système de relations de travail actuel.Cette volonté, précise M.Dufault, s’est traduite concrètement par les bilans établis par secteur.La priorité qui est ressortie de ces colloques, c’est la nécessité de former les cadres à faire de leurs relations de travail une action de tous les jours.D'où vient la gestion par interaction?Devant la volonté des cadres d’obtenir une formation approfondie en matière de gestion des ressources humaines, la fédération a décidé d’agir très rapidement.Au cours de l’été, les gens des «Relations de travail» et de la «Formation du personnel» ont entrepris les démarches nécessaires pour élaborer un programme.Leur objectif: offrir un cours de qualité, parfaitement actuel, et dont le contenu soit avant tout pratique plutôt que théorique.Après avoir évalué la possibilité de concevoir un «cours maison», la fédération s’est tournée vers les grandes firmes spécialisées dans la création de programmes en gestion des ressources humaines.C’est ainsi qu’on a retenu les services de Development Dimension International (D.D.I.), une entreprise de réputation internationale qui a créé le concept de la «gestion par interaction».Aux États-Unis, près de 500 grandes entreprises appliquent ce programme, lequel a également été adopté au Québec par des organismes comme Steinberg, la Banque de Commerce ou la Ville de Montréal.Bref, il s’agit d’un produit qui a déjà fait ses preuves.Les intervenants Le programme de gestion par interaction s’adresse à tous les cadres des caisses populaires.Ce qui fait sa particularité, c’est le fait que son contenu varie selon les échelons de la hiérarchie.Ainsi, le directeur acquiert des connaissances qui lui permettent d’aider ses gestionnaires dans leur démarche de gestion par interaction, alors que ceux-ci acquièrent des connaissances pratiques qui les aident à intervenir directement auprès des employés qui ont un problème dans leur travail.Mais en quoi consiste la gestion par interaction?C’est simple, nous explique M.Gilles Naud, directeur aux Relations de travail à la fédération, «au lieu d’utiliser une approche négative, bête et disciplinaire, on opte pour une approche consultative.Ainsi, tout tourne autour du respect de l’employé».Par exemple, si un employé pose un geste incorrect - que ce soit une faiblesse du rendement, des retards réitérés, des erreurs techniques ou autres -on ne cherche pas à le réprimander mais plutôt à résoudre le problème avec lui.Cette collaboration entre gestionnaire et employés est positive en ce qu’elle vise à accroître la v.Mftf' " IIMill 'v>V ' A U Viv / -y *1 ;a:" .: confiance de l’employé au lieu de la détruire.Concrètement, le gestionnaire commence par exposer le problème à l’employé.A partir de là, on laisse à ce dernier le temps de trouver les solutions ap- propriées et d’en discuter avec le gestionnaire.Si la solution est retenue, l’employé l’appliquera, toujours avec l’aide du gestionnaire.Actuellement, cette façon de résoudre un problème réussit dans 90 pour cent des cas.Elle fait partie des nouvelles relations entre gestionnaires et employés.Six caisses pilotes Avant de diffuser le programme de gestion par interaction dans l’ensemble des caisses populaires affiliées à la fédération, on a d’abord voulu recueillir des commentaires de caisses sur la forme, le contenu, l’approche pédagogique et les autres aspects du cours, ceci évidemment dans le but de répondre le plus précisément possible aux besoins des caisses en matière de relations de travail.Les cours durent trois jours pour les directeurs et trois jours et demi pour les directeurs adjoints.Pour chaque groupe respectif, une session est divisée en sept modules (directeurs) ou cinq modules (directeurs adjoints).Un module, explique Mme Ricard, coordonnatrice du programme, est un thème complet auquel on consacre une demi-journée.Cinq modules sont communs aux directeurs et aux directeurs adjoints.La seule différence, c’est le temps consacré à chacun de ces cinq modules.Pour les directeurs, on accorde moins de temps pour ces modules et plus de temps pour les deux modules supplémentaires qui se rapportent davantage à leur rôle conseil auprès des directeurs adjoints.Chaque module reprend la même démarche: • Présentation du modèle de gestion par interaction, soit les différentes étapes à suivre pour l’appliquer; • Présentation audio-visuelle de l’application du modèle dans une mise en situation; • Exercices pratiques: les participants font eux-mêmes une mise en situation d’un cas vécu à leur caisse, mais en appliquant le modèle; • Résumé du modèle.Contenu des modules ('étapes réservées aux directeurs) • Améliorer le rendement d’un employé; • Remédier aux mauvaises habitudes de travail; • Prendre des mesures de contrôle efficaces; • Recourir à des mesures disciplinaires efficaces; • Maintenir le rendement amélioré; • Conseiller les gestionnaires*; • Renforcer les habiletés des gestionnaires*.Trois principes clés reviennent au cours de la session • Maintenir ou rehausser l’estime de soi; • Écouter et répondre avec empathie; • Demander de l’aide pour trouver des solutions.Au cours des mois de septembre et octobre, six caisses ont suivi une première série de cours sur la gestion par interaction.Il s’agit de la Caisse populaire Place-Desjardins, la Caisse populaire Notre-Dame-des-Victoires, la Caisse populaire Oka, la Caisse populaire Saint-Paul-de-la-Croix, la Caisse populaire Saint-Maxime-de-Ville-Lemoyne et la Caisse populaire Henri-Bourassa.La plupart de ces caisses ont été choisies parce qu’elles étaient lauréates ou finalistes de l’Abeille d’or en ressources humaines.Dans le cas de la Caisse populaire Saint-Paul-de-la-Croix, c’est son engagement actif dans les colloques sur les relations de travail qui a motivé la sélection.Quant à la Caisse populaire Place-Desjardins, son mandat lui enjoint de mettre à l’essai les nouveaux produits de la fédération.Les six directeurs de ces caisses, de même que leur directeur adjoint, ont donc suivi les premiers cours sur la gestion par interaction.Les directeurs ont bénéficié d’une session de trois jours portant sur le «renforcement», tandis que les directeurs adjoints ont suivi les cours d’application de la méthode qui duraient trois jours et demi.Les commentaires recueillis auprès de ces personnes sont très favorables.Tous affirment que le cours leur a permis d’acquérir des capacités qu’ils ont pu employer dès la fin du programme.Il ne s’agit donc pas de se «bourrer le crâne» de connaissances abstraites: on offre aux gestionnaires des outils qui leur permettent d’instaurer une communication constructive avec leurs employés, et surtout de régler les vrais problèmes de relations de travail avant qu’ils ne dégénèrent en «faux problèmes» comme cela a pu se produire dans le passé.Une nouvelle ère s’ouvre donc pour les caisses en matière de relations de travail, à la condition bien sûr d’appliquer la méthode de gestion par interaction.* Mme Giroux est rédactrice en chef de la revue L’entre-gens de la Fédération de Montréal et de l’Ouest-du-Québec.30 : LA REVUE DESJARDINS DE LA CONFEDERATION .us BREVES par Denise Montpas Le «paiement direct Desjardins»; pour bientôt?Depuis la fin de février, le Mouvement Desjardins mène une expérience pilote du service de paiement direct.C’est à Laval et à Vic-toriaville que les détenteurs de la carte Multiservices Desjardins pourront utiliser cette dernière comme carte de débit.Au total, 85 marchands, parmi lesquels on retrouve Steinberg, Métro, Super Carnaval, Provigo, Unitotal, B.M.R., Rona.ont accepté de participer à l’expérience.Les 150 terminaux aux points de vente (T.P.V.) mis à la disposition des marchands serviront à transférer électroniquement des sommes d’argent du compte du consommateur à celui du marchand.• • • • Le libre-échange: un défi de plus! Le Mouvement Desjardins a récemment pris position face à l’accord de libre-échange avec les Etats-Unis.Dans un document soumis au conseil d’administration de la Confédération, les auteurs analysent les grandes lignes de l’accord et ses incidences économiques sur les différents secteurs d’activité.Ils affirment que «le Mouvement Desjardins appuie la libéralisation des échanges commerciaux au niveau mondial» et que «le libre-échange est un tremplin pour une offensive commerciale québécoise plus large et articulée».Cependant, «Desjardins n’aura de cesse de réclamer des politiques d’adaptation et des programmes de transition pour que la sécurité économique des ménages au Québec soit maintenue».Ces positions ont été divulguées par M.Béland lui-même, devant un auditoire du Centre international de recherche et formation en gestion de grands projets.• • • • «Plus System»: un avantage de plus pour les membres Par son adhésion au réseau «Plus System», le Mouvement Desjardins permet à ses membres de retirer de l’argent de leurs comptes à partir de 17 000 guichets automatiques situés aux Etats-Unis (48 Etats sur 52), au Japon, à Porto Rico et au Royaume-Uni.Les limites de retraits sont fixées à 500 $ canadiens par transaction et 1000 $ canadiens par jour.Chaque transaction complétée coûte deux dollars à celui ou celle qui en bénéficie.• • • • ?Desjardins propose au Sénat sa vision stratégique de l'agriculture À l’invitation du Comité sénatorial de l’agriculture, la Confédération des caisses populaires et d’économie Desjardins du Québec a présenté, en novembre dernier, un mémoire bâti autour du thème «Le financement de l’entreprise agricole familiale d’ici l’an 2000».C’est à titre de partenaire privilégié du secteur agricole que Desjardins s’est penché sur cette ques- tion.Soulignant que le progrès de l’agriculture passe désormais par le développement et la valorisation des ressources humaines qui la composent, le mémoire propose que les politiques de financement des entreprises agricoles soient sensibles aux jeunes et à ceux qui doivent se retirer de ce secteur.De plus, «un programme de financement doit également s’articuler autour d’un service-conseil en gestion et de services complets et diversifiés y inclus le crédit, les assurances, les placements, la retraite, la fiscalité et la gestion tech-nico-économique».Dans le contexte où la planification de l’agriculture doit être élargie à celle de l’agro-alimentaire, Desjardins propose à l’Etat une stratégie d’intervention sur trois axes: la valorisation des ressources humaines, le développement des marchés extérieurs et le partenariat avec les divers agents économiques concernés.• • • • ?A ne pas confondre.Trois caisses de Montréal offrent présentement des services de voyage par le biais de l’agence Constellation.C’est là un service exceptionnel qui ne fait pas partie de la liste des produits découlant du décloisonnement des institutions financières.Il ne sera donc pas offert par l’ensemble du réseau des caisses.Les récents acquéreurs de l’agence Constellation sont la Confédération, la Fédération de Montréal et de l’Ouest-du-Québec et l’Assu-rance-vie Desjardins.Le Mouvement Desjardins entend ainsi répondre prioritairement aux besoins de ses employés et accessoirement aux demandes du grand public.• • • • ?Une statistique intéressante Au cours de l’année 1987, les membres des caisses Desjardins ont effectué quelque 28 millions de transactions inter-caisses pour des montants totalisant 10 milliards de dollars.¦ UN PEU par Alain Bazinet* De 1920 à 1932, les quatre premières unions régionales des caisses populaires ont jeté les bases d’une coordination du futur Mouvement Desjardins; chacune d’elles a notamment créé son propre service d’inspection.Généralement effectuée par un prêtre, l’inspection de l’époque ne semble toutefois pas produire les effets désirés.Parmi les facteurs qui en réduisent l’efficacité, soulignons surtout la question du crédit agricole.D’abord à l’origine d’une vaste campagne de propagande, le crédit agricole est, dès 1929, la bougie d’allumage d’un débat opposant le gouvernement provincial aux unions régionales au sujet de l’inspection des caisses.Le dénouement de cet affrontement sera la fondation de la Fédération de Québec (l’actuelle Confédération) qui reçoit de l’État le mandat officiel d’inspecter les caisses.DES CAISSES POPULAIRES PAR LES UNIONS RÉGIONALES (1920-1932) Les services d'inspection Avec les unions régionales, les caisses populaires se donnent une structure territoriale qui correspond généralement au diocèse de l’union concernée.Très jalouse de son autonomie, chaque union offre ses propres services incluant l’inspection.Ainsi, l’Union régionale de Trois-Rivières désigne dès sa fondation, le 15 décembre 1920, l’abbé J.- Edouard Poisson comme inspecteur.Il présente son premier rapport sur la Caisse de Saint-Paulin1, et assume probablement seul cette tâche jusqu’en 1932.Avant de se regrouper dans une union régionale (juin 1924), certaines caisses populaires de Montréal fondent le 17 février 1921 un Bureau central d’inspection et de surveillance.Contrairement aux autres structures régionales, Montréal compte sur des inspecteurs laïcs qui sont rémunérés pour leur travail.Jusqu’en 1924, Jean- Baptiste Beaudoin est chargé des inspections; il soumet ses premiers rapports sur les caisses de Saint-Jean-Berchmans et Saint-François-Solano2.Après son départ, J.- M.Lalonde, H.Desrochers et E.Lusignan assurent l’inspection jusqu’en 1932.Durant cette période, un inspecteur reçoit de trois à dix dollars par inspection, parfois jusqu’à vingt pour des cas spéciaux.Bien que l’Union régionale de Québec soit la seconde à voir le jour, elle organise son service d’inspection après Trois-Rivières et Montréal.Lors de la fondation, le 27 décembre 1921, on désigne le curé Victor Rochette comme surveillant officiel des caisses de l’union.En 1926, le curé Rochette reçoit l’aide de l’abbé Émile Turmel et la participation occasionnelle de l’abbé Philibert Grondin, propagandiste de l’union3.Enfin, à l’exemple de Montréal, les caisses populaires de Gaspé fondent, le 3 décembre 1923, un Bureau central d’inspection qui précède de deux ans la création de l’union régionale.L’abbé J.-A.St-Laurent réalise les inspections des caisses jusqu’en 1929, année où il cède son poste à Willie McGuire4.Malgré la bonne volonté des unions et de leurs inspecteurs, divers facteurs minent l’efficacité de ces services d’inspection; faibles revenus des unions, nombre restreint d’inspecteurs par rapport à l’ensemble des caisses et à la distance qui les sépare.Le désir d’autonomie de certaines caisses est aussi à considérer.Comme les caisses avaient profité d’une liberté quasi absolue durant plusieurs années, certaines d’entre elles auraient peut-être brandi la menace d’une désaffiliation après une inspection sévère ou des mesures de redressement dictées par l’union.En raison de la conjoncture, l’autorité de l’union régionale et de son service d’inspection est donc facilement contestable; mais il semble que la priorité accordée par les unions à la propagande entourant le crédit agricole fut le principal obstacle à une inspection efficace des caisses populaires.32 I LA REVUE DESJARDINS - 'aim- chers ' > clioo, ¦ :v- ¦- ] I e I • • I ::ir: j :i I ¦ :/ 1 :::e I I in! j cité he faibles re res- ; iportè la dis-r d'au- of 'e-cue 1>‘ itpl“- and! la oaPrès les me-ées P3f onjonC’ i fjtable: irité aC‘ prop3’ #inS' > Le crédit agricole et la diffusion des caisses Les caisses étant à l’époque les rares institutions prêteuses accessibles à la classe agricole, le gouvernement du Québec favorise leur expansion à l’aide d’une subvention aux unions régionales.Mais leur surveillance ne doit pas être négligée, puisque l’Etat compte apparemment sur les caisses populaires pour organiser son crédit agricole.En 1922, le comité permanent de l’agriculture rédige un rapport sur la nécessité de créer un crédit agricole au Québec.Ce document renferme notamment le témoignage d’un banquier qui souligne l’apport important des caisses au développement agricole.Sa déclaration allait, semble-t-il, dans le sens de plusieurs autres: dans la mesure où des caisses seront implantées dans toutes les paroisses et qu’elles s’appliqueront à «suivre les règlements de prudence qui leur sont nécessaires, elles rendront des services5».À l’issue de ce rapport, les congressistes des sociétés coopératives agricoles adoptent, en janvier 1923, une résolution à l’effet que les unions régionales forment un comité qui aurait pour mandat: «(.] de fonder de nouvelles caisses populaires, ainsi que des nouvelles unions régionales afin d’établir le crédit agricole dans notre province6».Fortes de ces appuis, les unions régionales demandent une subvention au ministère de l’Agriculture, lui faisant valoir que, là où il y avait une caisse, l’État n’avait pas besoin de verser des crédits à l’agriculture.Accordé en mai 1923, l’octroi de trois mille dollars fut confié à l’abbé I.Trudel de Trois-Rivières, qui avait la responsabilité de répartir équitablement les fonds entre les unions7.En octobre 1925, les délégués du premier congrès national des caisses populaires adoptent une résolution en vue de la création d’un comité de propagande inter-unions.Le 1er décembre, le Comité central de propagande des caisses PARCNE7 CELUI QUI VEUT RÉCOLTER DOIT SEMER V, ' ' , CAISSE POPULAIRE Publiée en 1935 dans la revue «ta caisse populaire Desjardins», cette illustration traduit bien la mentalité de l'époque où le crédit agricole affecte l'inspection des caisses.populaires Desjardins se réunit pour la première fois à l’évêché de Trois-Rivières.(En fait, le comité fonctionnait déjà sur une base officieuse depuis l’obtention de la subvention aux unions en 1923.) Composé majoritairement de prêtres délégués par les unions, le comité avait pour principales préoccupations d’obtenir l’appui du clergé de tous les diocèses pour augmenter les fondations de caisses et d’étudier des projets de crédit agricole.Malgré la subvention, la question du crédit agricole n’était pas réglée puisque plusieurs caisses populaires ne pouvaient pas fournir un crédit à long terme8.D’ailleurs, il semble que le Comité central jouait le rôle d’interlocuteur privilégié entre le ministère de l’Agriculture et l’Union catholique des cultivateurs (U.C.C.) pour la création d’un crédit agricole valable9.LA REVUE DESJARDINS 33 Ainsi, dans l’éventualité d’une participation des caisses populaires à un programme de crédit agricole, leur solvabilité devenait une condition essentielle.C’est peut-être pour s’en assurer que le gouvernement amende, en 1925, la Loi des syndicats coopératifs afin d’obliger les unions à inspecter leurs caisses au moins une fois par année10.Une fédération pour l'inspection des caisses Au début de la crise économique des années 30, le gouvernement estime que les unions régionales ont trop insisté sur la propagande.Soucieux de l’inspection régulière des caisses, l’Etat intervient pour augmenter la surveillance et, dans une certaine mesure, pour favoriser la création d’une fédération provinciale.Dès 1929, le ministère de l’Agriculture abolit l’octroi dont bénéficiaient les unions depuis six ans, sous prétexte que l’inspection est négligée11.Un an plus tard, le gouvernement Taschereau modifie de nouveau la Loi des syndicats coopératifs en fixant, par l’article 54, les modalités d’une inspection réalisée par le Trésorier de la province, à la demande d’une caisse ou d’une union régionale12.Cette inspection dite «sur demande» est perçue au sein du Mouvement comme une tentative d’ingérence de l’État dans l’inspection des caisses; l’opposition quasi unanime du clergé a, semble-t-il, beaucoup d’importance.Cependant, l’Union de Montréal demeure profondément divisée sur ce type d’inspection, même si l’État en assume les frais.Comme la crise rend la rémunération des inspecteurs problématique, certains administrateurs veulent proposer au gouvernement la nomination d’un de ses inspecteurs, qui serait chargé des caisses de l’Union de Montréal.En janvier 1930, une résolution favorable au projet est adoptée de justesse lors de l’assemblée générale annuelle de l’union.Pour réaliser cette requête, le premier ministre Taschereau exige d’obtenir l’assentiment de l’évêque du diocèse13.Ce dernier consent au projet, mais le gouvernement n’y donne aucune suite.D’ailleurs, une quinzaine de caisses seulement auraient demandé l’inspection gouvernementale14.Par ailleurs, la crise économique s’avère une menace plus grande encore à la survie du Mouvement.A partir de 1930, chaque union délègue des représentants auprès du ministre de l’Agriculture, pour que ce dernier n’abolisse pas l’octroi.Mais le ministre de l’époque, Adélard Godbout, répond aux délégués qu’aucune subvention ne peut être accordée tant qu’une fédération ne sera pas formée15.C’est dans ce contexte que les unions régionales se réunissent pour fonder la Fédération de Québec, en février 1932.Le 10 août, le nouvel organisme signe une entente avec le gouvernement provincial en vertu duquel il reçoit le mandat officiel d’inspecter les caisses populaires, en plus d’obtenir 20 000 $ par année pour favoriser ses objectifs d’inspection et de propagande.En retour, la fédération s’engage notamment à prouver la compétence de ses inspecteurs et à signaler toute caisse qui refuserait l’inspection.En somme, les unions régionales obtiennent, à cette époque, peu de succès avec leurs services d’inspection.Bien qu’à l’origine l’inspection fasse partie des priorités des unions, elle sera paralysée par un contexte politique et socioéconomique défavorable.La crise économique des années 30 provoquera un besoin urgent de consolider l’inspection par la création de la fédération provinciale.RÉFÉRENCES 1.Procès-verbal de la réunion du 10 février 1921 du conseil d’administration de l’Union régionale de Trois-Rivières, Archives CCPEDQ, p.5.2.Procès-verbal de l’assemblée du 8 juin 1921 des directeurs du Bureau central d’inspection et de surveillance des caisses populaires de Montréal, Archives CCPEDQ.3.Tunnel, Émile.«L’Union régionale de Québec» RVDJ, vol.2, n° 3, pp.30-31.4.Bernard, Adrien.Revue d’histoire et de traditions populaires de la Gaspésie, n° 53 (janv.-mars 1976), p.18.5.«Rapport du Comité permanent de l’agriculture, de l’immigration et de la colonisation sur l’opportunité de créer un crédit agricole» (14 décembre 1922), Archives microfilmées CCPEDQ, bobine n° 10039, odomètre 212.6.Copie d’une résolution adoptée par les représentants des sociétés coopératives agricoles, lors du congrès du 23 janvier 1923 à Québec, Archives de la Fédération des caisses populaires du Centre du Québec (FCPCQ).7.Rivard, Gérard.Recueils de souvenirs: l’Union régionale de Trois-Rivières des C.P.D.S.L., Union régionale de Trois-Rivières, 1978, p.101.8.Tremblay, Télesphore.Le crédit agricole dans le Québec (thèse de maîtrise), Québec, Université Laval, 1950, p.42.9.Procès-verbal de la lre réunion du Comité central de propagande des caisses populaires Desjardins (Trois-Rivières, 1er décembre 1925), Archives FCPCQ.10.Loi des syndicats coopératifs de Québec, S.R.Q.1925, chapitre 254.11.Lamarche, Jacques.La saga des caisses populaires, Montréal, La Presse, 1985, p.60.12.Loi modifiant la loi des syndicats coopératifs de Québec relativement à l’inspection de certains syndicats 1930, 20 Georges V, chapitre 92.13.Procès-verbal de la réunion du 18 février 1930 du C.A.de l’Union régionale de Montréal, Archives CCPEDQ, p.191.14.Guérin, Wilfrid.Lettre ouverte en date du 24 novembre 1931, p.3.Archives microfilmées CCPEDQ, bobine n° 10039, odomètre 208.15.Rivard, op.cit., p.102.L’auteur remercie M.Guy Bélanger, de la Société historique Alphonse-Desjardins, pour son précieux concours.* M.Bazinet est un étudiant en histoire dont les services ont été retenus par le secteur Inspection et Vérification de la Confédération.34 LA REVUE DESJARDINS par Benjamin Fortin* : Collin, Jean-Pierre La cité coopérative canadienne-française Saint-Léonard-de-Port-Maurice, 1955-1963.Montréal, INRS-Urbanisation, Sillery, Presses de J’Université du Québec, 1986, 184 p.Le présent ouvrage raconte l’histoire de la Coopérative d’habitation de Montréal et de ses membres, en se limitant toutefois au chantier de Saint-Léonard-de-Port-Maurice.* M.Fortin est documentaiiste au service de la Documentation de référence de la Confédération.Le premier chapitre décrit succinctement les données du contexte régional dans lequel émerge l’organisation, soit l’évolution de l’emploi au cours des années 50, l’éclatement urbain, les conditions d’habitation et la configuration politique de l’agglomération.Le deuxième chapitre situe l’expérience de la Coopérative canadienne d’habitation de Montréal dans le contexte plus large du monde de la coopération avec une analyse structurelle et idéologique du mouvement coopératif québécois tel qu’il s’est déployé dans le secteur de l’habitation entre 1940 et 1965.Le chapitre trois traite de la fondation de la Coopérative d’habitation de Montréal avec la présentation des organismes intermédiaires qui s’en sont faits les promoteurs.Les structures de cette dernière font aussi l’objet d’un examen attentif.Dans le quatrième chapitre, tous les autres thèmes rattachés à l’histoire de la Coopérative d’habitation de Montréal comme constructeur-promoteur sont abordés: achat du terrain, plan d’urbanisme et recrutement puis production résidentielle, caractéristiques des sociétaires et conditions de financement.Ensuite, ses réalisations ainsi que les circonstances de l’expansion géographique de ses activités et de sa faillite subséquente sont analysées.Enfin, les auteurs tentent de dégager de l’ensemble des activités d’animation coopérative, sociale et politique les lignes de force du modèle d’habitat et d’urbanisme qui inspire le chantier de Saint-Léonard-de-Port-Maurice, ainsi que les problèmes et les embûches qui expliquent que la Coopérative d’habitation de Montréal n’ait pu survivre longtemps au tournant politique de la Révolution tranquille.Notons que les caisses populaires ont été associées comme prêteurs à cette coopérative.Cardin, Josée Les techniques de l'accueil dans le monde des affaires Montréal, Agence d’Arc, 1987, 132 p.Destiné avant tout aux réceptionnistes, ce livre a été conçu de façon à leur offrir un guide du protocole d’accueil et du protocole téléphonique.Toutefois, il peut très bien s’avérer utile à quiconque oeuvre auprès du public puisqu’on y retrouve quelques notions pratiques de psychologie et de communication ainsi que quelques «recettes» de savoir-faire en matière de relations humaines.En fait, le présent ouvrage constitue une synthèse sous forme de tableaux synoptiques des différents éléments de savoir, de savoir-être et de sa.voir-faire liés aux techniques de l’accueil dans le monde des affaires.Chacun de ces tableaux est suivi d’explications.Vous y trouverez également treize grilles d’auto-évaluation du locuteur en situation de communication et neuf séries d’exercices.Le tout répond à sept objectifs de base pour le proposé à l’accueil: • Qu’il réalise l’importance du client pour l’entreprise; • Qu’il saisisse l’importance de son rôle à titre de premier «contact» avec les visiteurs et de lien entre le personnel de l’entreprise, d’une part, et le public, d’autre part; • Qu’il connaisse le protocole d’accueil et le protocole téléphonique; • Qu’il développe ses capacités de communiquer efficacement; LA REVUE DESJARDINS 35 • Qu’il acquière les principes de base de la psychologie appliquée aux relations humaines; • Qu’il développe une attitude positive envers le visiteur; • Qu’il favorise le bon usage de la langue.Diffusion des nouvelles technologies.Stratégies d'entreprises et évaluation sociale Sous la direction de Diane Tremblay avec la collaboration de Céline Saint-Pierre et d’Abmed Silem.Montréal, Interventions économiques [1987], 304 p.Constitué des travaux de chercheurs québécois et français, économistes et sociologues principalement, cet ouvrage témoigne de l’importance et de la diversité des avenues de recherche sur les nouvelles technologies.Quelles sont les stratégies des entreprises?Comment celles-ci s’articulent-elles avec la gestion de la main-d’oeuvre et l’organisation du travail?Que conclut-on d’une évaluation «sociale» des technologies mises en oeuvre dans les entreprises?D’abord prévu pour le début des années 80, l’impact des nouvelles technologies sera, semble-t-il, beaucoup plus radical au début des années 90.Outre certains facteurs d’ordre économique, la faiblesse de la planification des conséquences de changements technologiques en termes d’emploi et de filières de mobilité dans l’entreprise, de même que l’absence fréquente de stratégies parallèles et concertées d’implantation des technologies et de gestion des ressources humaines ont contribué à ralentir la diffusion de technologies nouvelles.Ces facteurs ont souvent aussi pour effet de réduire l’efficacité des changements réalisés.Les entreprises québécoises ont souvent procédé de manière empirique, avec peu de planification, progressant «service par service» dans l’introduction des technologies et la réorganisation «ex post» du travail.On observe le même phénomène dans les entreprises françaises, si ce n’est qu’elles recherchent peut-être davantage des ajustements «plus socialisés, plus doux» aux changements en cours.Ce n’est souvent qu’une fois les nouvelles technologies introduites que les entreprises se sont intéressées aux conséquences sur le plan de la gestion de la main-d’oeuvre, des glissements dans les qualifications demandées, des restructurations de la hiérarchie des emplois.Certains articles témoignent aussi de la recherche d’une plus grande flexibilité dans l’organisation du travail, d’autres du développement insuffisant de la formation interne en lien avec ces changements technologiques.Les relations de pouvoir propres aux entreprises, notamment les relations entre Informaticiens et usagers mais aussi les relations entre cadres et employés, ont également influé sur le rythme et les modalités d’introduction des nouvelles technologies.Et si les négociations collectives sur la technologie peuvent parfois faciliter les ajustements, comme l’indique un texte sur la situation aux États-Unis, elles ne constituent pas, à elles seules, une solution aux problèmes de l’emploi que posent inévitablement les nouvelles technologies.36 LA REVUE DESJARDINS Fraser, Matthew Québec Inc.Traduit de l’anglais par Jean Bouchart d’Orval.Montréal, Éditions de l’Homme, 1987, 306 p.Les nouveaux héros québécois ne sont plus des politiciens, des hommes d’Église ou des sportifs, mais des entrepreneurs, hommes et femmes, déterminés à atteindre les plus hauts sommets dans le monde des affaires et de la finance.Conséquence logique de la Révolution tranquille, c’est «l’émergence» économique qui semble le mieux incarner aujourd’hui la volonté des Canadiens français d’être maîtres chez eux.Matthew Fraser se livre, dans Québec Inc., à une analyse de ce phénomène.Il en fait l’historique, en évalue l’impact politique et, surtout, témoigne de l’apparition chez les Québécois d’une nouvelle mentalité en ce qui a trait aux affaires et à la prospérité.Il nous offre une suite de portraits de ces francophones qui jonglent avec les milliards; que ce soit les vieilles familles, comme les Rolland et les Vachon, les magnats comme Paul Desmarais et Claude Castonguay, les grands gestionnaires comme Jean Campeau de la Caisse de dépôt et placement, ou encore les jeunes loups comme Pierre Lortie de Provigo et Bernard Lemaire de Cascades, nul n’échappe à sa plume incisive.Le Mouvement Desjardins a également droit à son portrait et est décrit comme «un monstre financier à l’esprit nationaliste qui tente d’être le plus près possible de la population du Québec».¦ Il Canada Postes Post Canada Postage paid Port payé Bulk En nombre third troisième class classe QUÉBEC 1981 Port de retour garanti par: La Confédération des caisses populaires et d’économie Desjardins du Québec 100, avenue des Commandeurs Lévis, Québec G6V 7N5 ' ' Scène esquimaude dans le grand nord (Anna Noch) Acrylique Collection Desjardins