L'ingénieur, 1 juillet 1974, Juillet - Août

JUILLET/AOÛT 1974 No 301 60e année •?no 'Ç ooqçno cndcy sop 8AB iz u]dçjo “juoaifxo ** Affranchissement en numéraire au tarif de la troisième classe Permis No H - 23 Port de retour garanti : C.P.6079, Suce.A, Montréal, Québec, H3C 3A7 JENKINS JENKINS Le spécialiste en valves ADMINISTRA I II» ET REDACTION a/* École Polytechnique ( asc postale 6079 — Succursale * A Montréal, Québec.H3C 3A7 Tél.: (514» 344-4764 COMITE ADMINISTRA 1 11 René DUFOUR, ing.président Claude BRULOTTE.ing.André A.LOISELLE, ing.Michel ROBERT, ing.Michèle TH1BODEAU-DEGUIRF.ing Yvan HARDY', ing.JUILLET/AOÛT 1974 No 301 60e année INGENIEUR ' - i ’ i ¦ imniwi— ARTICLES 2 TRANSPORT SUPERSONIQUE — « LE CONCORDE * par Roger Chevalier.Ingénieur Général de l'Air SECRÉTAIRE ADMINISTRAT!VI Yolande G1NGRAS REDACTRICE Madeleine G.I.AMBF.RT COMME CONSULTATIF DI REDACTION Jacques DE BROUX.ing directeur Thomas AQUIN, ing.René AUDY, ing.André BAZERGUI, ing.Bernard BÉLAND, ing.Jean CHARTRAND, ing.Marcel FRENETTE, ing.J.Guibert LORTIE, ing.Robert MORISSETTE.ing Michel PARENT, ing.Thomas J.PAVLASEK, ing.Robert G.TESSIER, ing.JEAN SEGUIN & ASSOCIES INC Courtiers en publicité 3578.rue Masson.Montréal, Québec HIX 1S2 Téléphone : 729-4387 EDITEURS : L’Association des Diplômés de Polytechnique, en collaboration avec l’École Polytechnique de Montréal, la Faculté des Sciences de l’Université Laval et la Faculté des Sciences appliquées de l’Université de Sherbrooke.Publication mensuelle.— Impri meur : Les Presses Elite.« ABONNEMENTS : Canada $10 / par année Pays étrangers $12 / par année Vente à l’unité $2 DROITS D’AUTEURS : les auteurs des articles publiés dans L’INGÉNIEUR conservent l’entière responsabilité des théories ou des opinions émises par eux.Reproduction permise, avec mention de source ; on voudra bien cependant faire tenir à la Rédaction un exemplaire de la publication dans laquelle paraîtront ces articles.— Engineering Index.Chemical Abstracts et Radar signalent les articles publiés dans L'INGENIEUR.Tirage certifie : membre de la Canadian Circulation Audit Bureau ccab 12 UN NOUVEAU CABLE DE COMMUNICATIONS ENTRE LE CANADA ET L’EUROPE par Roland Prévost Les communications internationales de téléphone et de télex s'accroissent de 15 à 20 pour cent par année.La pose d’un quatrième câble entre le Canada et la Grande-Bretagne — malgré l’avènement des satellites — ne fera que répondre a des besoins immédiats ou très prochains, bien que son rendement soit de beaucoup supérieur à tous les autres.C’est une entreprise à frais partagés par le British Post Office et par la Société canadienne des Télécommunications transmarines, dont le siège social est à Montréal.16 L'ANALYSE DE LA VALEUR par R.Marcel Prévost, ing., Maurice Poupard, ing., et Laurent Villeneuve, ing., M.Eng.L’Analyse de la Valeur consiste en l'étude systématique d'un produit (service) pour lui permettre d'accomplir ses fonctions le mieux possible à un coût minimal.File s'applique à tous genres d'activités et permet, dans l'étude des produits, d’intégrer les points de vue de l'utilisateur et du fabricant.Son utilisation rapporte des rendements de l'ordre de dix fois son coût comme en témoignent les usagers.Cet article a été écrit dans le cadre d'un programme de recherche en Design Management entrepris par le Centre de Formation et de Perfectionnement en Administration de l’École des Hautes Études Commerciales, grâce à des subventions de l'Office du Design du ministère de l'Industrie et du Commerce fédéral et du ministère de l'Industrie et du Commerce provincial.RUBRIQUES 26 LE MOIS : Chroniques mensuelles 32 REPERTOIRE DES ANNONCEURS NDLR Nous prions tous ceux qui désirent collaborer à la revue de s'adresser à la rédaction pour connaître les normes de publication.PHOTO COUVERTURE (Gracieuseté de la compagnie Air France) L’avion supersonique franco-britannique « Concorde » a effectué, entre le 27 mai et le 5 juin derniers, dix vols d’endurance entre Paris et Rio-de-Janeiro (Brésil).L’avion utilisé était le deuxième appareil de présérie, construit en France par la Société Aérospatiale.- JZ ' .L'INGÉNIEUR JUILLET-AOUT 1974 — 1 TRANSPORT SUPERSONIQUE “LE CONCORDE’’ par Roger Chevalier, Ingénieur Général de l'Air Notice biographique : M.Roger C hevalier, né à Marseille, est ingénieur diplômé de l'École Polytechnique de Paris, de l’École Nationale Supérieure de l'Aéronautique et du Centre Supérieur de Mécanique des Fluides.Après avoir été nommé Ingénieur Général de l'Air, M.Chevalier a occupé des postes de direction technique et de direction générale à la Société Nord-Aviation et à la Société d’Études et de Réalisations des Engins Balistiques (S ERE B) puis, en 1970, il est devenu directeur technique général de l'Aérospatiale, qui a concrétisé la fusion de plusieurs sociétés aéronautiques françaises dont celles qui viennent d’être nommées.M.Chevalier est membre d’un certain nombre de sociétés savantes, telles que le Comité Scientifique de l’ON ER A, le Comité de la Recherche Scientifique et Technique et l’Académie Internationale d'Astronautique.Lors du symposium de la section canadienne de la Société des Ingénieurs Civils de France, tenu le 28 mars 1973, dont le thème était : « Les Transports — Voies de l'Avenir », l’un des principaux conférenciers était M.Roger Chevalier, directeur technique général de la Société Aérospatiale.Sa conférence s'intitulait « Transport supersonique : LE CONCORDE ».Grâce au concours de la Société des Ingénieurs Civils de France, de l’aimable permission de l'auteur et de la collaboration de M.Jacques-E.Cartier, ing., professeur agrégé de l'Ecole Polytechnique de Montréal, la revue l’ingénieur a le plaisir de présenter ci-dessous, en de larges extraits, l'essentiel de cette très intéressante conférence.Introduction On peut résumer ici les premiers passages de cette conférence qui visaient à bien replacer les moyens de transport supersoniques dans leur contexte historique et technique.Le transport aérien a pratiquement débuté en 1919 avec un ensemble d'environ 3 500 passagers sur des parcours allant de 100 à 200 kilomètres, ce qui représente un total approximatif de 700 000 kilomètres x passagers.L’unité « kilomètre x passa- ger » paraît assez pertinente pour donner une idée du trafic et l’on peut suivre l'évolution de la situation sur le tableau suivant : PASSAGERS KILOMÈTRES X PASSAGERS 1919 3 5(H) 700 000 1939 3 600 000 14 4(H) (HH) 000 1946 18 000 000 16 000 000 000 I960 106 (HH) 000 109 000 000 000 1970 400 000 000 500 000 000 000 On constate donc un accroissement exponentiel.ipportant un doublement environ tous les six ans.Le caractère exponentiel n'est évidemment pas du-able, mais, raisonnablement, on peut envisager pour 'avenir de tout pays développé une moyenne de mille kilomètres de voyage aérien, long courrier, par an et par habitant.Une telle hypothèse conduirait à mul-:iplier par trente les chiffres actuels.Ceci entraîne l'obligation de faire évoluer le transport aérien sous tous ses aspects, c'est-à-dire l’aspect « vitesse » de :roisière, l’aspect « raccourcissement des temps morts » 1 Pnrriv^f* :m dénart.etc.Dès les années 1960, les trois grands groupes aéronautiques du monde (USA, URSS, Europe occidentale) ont entamé des études sur les possibilités de transport supersonique.En 1962 se situe l'accord entre les gouvernements français et britannique pour le lancement du programme concrétisant toutes les études préliminaires déjà entreprises antérieurement.Dès 1965, la faisabilité du projet était acquise et la fabrication des avions prototypes était lancée.Il s'est d'ailleurs produit une évolution faisant passer un type d'avion qui, à l’origine, était conçu comme un « moyen courrier » vers un type de « long courrier », tel qu'on l'a finalement réalisé.2 — JUILLET AOÛT 1974 L'INGÉNIEUR Description des principales caractéristiques de Concorde Les renseignements techniques essentiels sont les suivants : • Poussée des moteurs : 70 tonnes au moment du lâcher des freins.• Rapport poussée/poids : 40%, ce qui est beaucoup plus élevé que tous les avions actuels.• Exigences de sécurité : Extrêmement élevées et d’ailleurs fixées par des normes T.S.S.conduisant à des probabilités d’accident inférieures à 107.• Durée moyenne d’exercice : 15 ans d'exploitation pour un appareil, ce qui correspondrait à 24 ()(K) vols et 45 000 heures de fonctionnement.Il faut pour cela prévoir des essais particulièrement complets et particulièrement longs, des essais statiques à froid et à chaud d'une structure totale, des essais des moteurs au banc et en vol, et l'expérience à ce jour (mars 1973) dépasse 20 000 heures de fonctionnement.Des essais au banc complets ont été utilisés pour la mise au point du système hydraulique, du système électrique, des commandes de vol et du système d’alimentation en combustible.Quant aux essais en vol, ils prévoient, avant d'atteindre la certification, obtenir pratiquement 4 000 heures de vol.En 1973, avec les quatre avions qui volent, deux britanniques et deux français (deux prototypes et deux avions de préproduction), on a atteint actuellement un peu plus de 1 600 heures de vol, c’est-à-dire presque la moitié du programme de certification.Ceci avec 800 vols, dont environ 500 vols supersoniques à « mach 2 ».Après avoir rappelé ces quelques grandes lignes sur le programme Concorde, il convient d’insister sur certains points qui apparaissent comme les plus importants et qui sont, en fait, ceux sur lesquels on entend le plus parler dans la presse, à propos des supersoniques et de Concorde, c’est-à-dire d’une part, les problèmes de performance et de rayon d’action, d’autre part les problèmes de rentabilité et d'économie et enfin les problèmes d'environnement et d’écologie.Le rayon d'action En ce qui concerne le rayon d’action, il semble que, sur ce point, on ait tout dit, on ait tout lu, y compris en France où un homme politique a même affirmé que le rayon d'action était de 4 500 kilomètres.Tl s’agit là d'une déclaration inexacte.Il est très difficile, d'abord, de savoir exactement ce que le terme rayon d’action signifie.Si l’avion Concorde était exploité, ou volait jusqu'à l'utilisation complète de tout son combustible, son rayon d'action serait de plus de 8 000 kilomètres.Mais, bien entendu, il faut toujours prévoir qu'un avion doit se poser avec des réserves.Alors, à partir du moment où l’on parle du mot « réserve », il faut naturellement envisager les définitions sous un nouvel aspect.Si l'on veut placer un avion supersonique dans les mêmes conditions que les avions subsoniques actuels (et sans doute devra-t-on passer par là au début), il faut lui prévoir des réserves calculées, sensiblement comme on les calcule pour les avions subsoniques, c'est-à-dire avec des attentes possibles, autour des aéroports, pouvant atteindre plus d'une demi-heure, de même que des déroutements.On peut dire à ce sujet que la garantie donnée, par les constructeurs britanniques et français, à Air France et à BOAC (ainsi que celle également fournie, en son temps, à Pan-Am), correspond au fait que, par exemple sur Paris-New-York, après donc avoir effectué 6 000 kilomètres, et après avoir attendu une demi-heure, en tournant en rond autour de l’aéroport, on peut assurer qu'il restera 22 000 livres de combustible, ce qui représente une quantité nécessaire et suffisante pour effectuer un déroutement sur Washington.D'autre part, il serait souhaitable que l'on puisse dépasser ce stade.En particulier, il serait, dans l’avenir, tout de même anormal de demander à des supersoniques de respecter les conditions de tous les autres avions, y compris, peut-être, les avions de tourisme.Dans le domaine des chemins de fer, par exemple, personne n'est choqué actuellement de ce que les trains rapides, sur lesquels on paie un petit supplément, passent avant les trains de banlieue, les omnibus et même les express.On peut se demander pourquoi, à plus ou moins longue échéance, les avions supersoniques ne bénéficieraient pas d'un avantage analogue.Sans aller immédiatement jusque là, ce qui signifierait décréter une sorte de priorité, il y aurait lieu peut-être de faire avancer le problème en demandant au supersonique, s’il y a une demi-heure d'attente à respecter, de l'effectuer sous forme de ce qu’on appelle une attente linéaire, ou une attente en route, donc en lui demandant, non pas de pratiquer l’attente en tournant en rond une demi-heure autour de l’aéroport, mais de ralentir bien avant l’arrivée, c'est-à-dire de répartir son attente tout au long du chemin.C’est en prenant de telles mesures qu'on gagnerait facilement 4 000 à 5 000 livres de combustible, ce qui aurait pour effet d’augmenter de 300 ou de 400 milles nautiques le rayon d’action, sans changer techniquement quoi que ce soit sur l’avion.Ceci fait bien ressortir à quel point la question des réserves est intimement liée à celle du rayon d’action.Ce n'est d'aiPeurs pas uniquement un point technique.C’est un problème de bonne compréhension mutuelle, un problème d’aide et, par conséquent, ce peut être un problème politique.Il y a également des améliorations techniques envisagées sur l'avion pour augmenter les rayons d’action.En particulier, il est prévu éventuellement de rajouter un réservoir pour augmenter la capacité, et il est L'INGÉNIEUR JUILLET-AOÛT 1974 — 3 envisagé aussi d'apporter des améliorations au système de propulsion car, de ce côté, il y a certainement des perfectionnements à concevoir pour gagner encore sur les performances et, en particulier, sur les rayons d'action.Concorde photographié sur la piste de l’aéroport de Boston, lors d'une escale au cours d’un essai d’endurance.I/aspect économique Un second point concerne les questions de rentabilité et d'économie.Là, il s'agit d'un problème extrêmement délicat qu'il faut tâcher de rendre clair.Bien entendu, il n'est pas actuellement question de dire qu'un transport supersonique, quel qu’il soit (Concorde, a fortiori), puisse être conçu pour que le prix de revient, c’cst-à-dire celui du billet d'un passager, soit inférieur à celui du billet sur avion de trois ou quatre cents passagers (par exemple le 747), dans la mesure d’ailleurs où l'un et l'autre seraient complets.Naturellement, le transport supersonique revient un peu plus cher que le transport subsonique.11 ne faut tout de même pas oublier cependant que, si la vitesse est intéressante pour le passager, elle l'est au moins autant pour la compagnie aérienne qui, dans le même laps de temps, peut effectuer, en gros, deux fois plus de rotations.Par conséquent, en fait, comparer 120 passagers du Concorde à 340 d'un Boeing 747 ce n'est pas juste.Si on admet qu'il peut faire deux fois plus vite, c'est 240 passagers qu'il faut comparer en capacité et en temps.Et il se trouve actuellement que pour les supersoniques, si on exprime le nombre de passagers x kilomètres, par an et par avion, en milliards, on obtient un chiffre de l'ordre de 0.45 alors que les subsoniques se situent entre 0.26 et 0.58.C’est-à-dire que les meilleurs des subsoniques se situent au-dessus, tandis que les autres sont au-dessous de ce seuil dès que l'on fait intervenir à la fois le nombre de passagers, la capacité et la vitesse.De façon connexe, et toujours sur le plan de la rentabilité, il est un problème qui se pose pour une flotte ou pour une compagnie aérienne.C’est celui de la modulation tarifaire que l’on peut schématiser de la façon suivante : ayant un certain nombre de passagers à transporter d’une ville « X » à une ville « Y » et disposant de deux types d'avion, le type « A » et le type « B » pour faire ce travail, est-il préférable de choisir l'avion « A », est-il préférable de choisir l’avion « B », ou vaut-il mieux choisir une combinaison des deux ?C'est un genre de problème auquel ont eu à faire face beaucoup de transporteurs, qu'il s'agisse de chemin de fer ou de tout autre moyen de locomotion.Le problème étant posé tel que ci-dessus, on est ramené à un simple exercice mathématique.À partir du moment où on admet que des gens choisissent un certain transport qui va plus vite, en consentant à payer un peu plus cher, il existe de toute façon, quel que soit le prix de revient, une solution mathématique qui optimise le gain de la compagnie.Le problème de la compagnie revient donc à déterminer combien il faut d'avions « A », combien il faut d’avions « B » et comment il faut différencier !es taux tarifaires entre les deux avions afin d'optimiser le rendement économique.Signaler l'existence d'une question de modulation tarifaire n'entraîne pas forcément que ce soit au constructeur d’y répondre.Des enquêtes qui ont été faites, associées à des études de simulation mathématique, avec l’intervention d'experts et de spécialistes permettent d'aboutir aux conclusions suivantes : l'introduction d'un avion supersonique sur des lignes nord-atlantiques entre Paris, Londres d'une part et New York, Washington, Montréal de l'autre augmenterait, par le seul fait de l'arrivée d'un tel transport, le trafic général dans une proportion de 3% environ.Cela, c'est un détail.Mais ce que l'on pourrait ajouter, c'est que, dans le cas où le prix du passage en avion supersonique serait celui de la première classe actuelle des avions 747, les passagers se répartiraient en gros de la façon suivante : il y en aurait 73% qui décideraient de voyager en classe touriste 747, il s’en trouverait 6% qui décideraient de voyager en classe première 747 et 21% qui choisiraient le transort supersonique.Si au lieu de faire une classe unique sur un avion comme Concorde on faisait deux classes, l'une qui soit à 20% au-dessous du tarif de la première 747, et l’autre à 20% au-dessus du même tarif, ce qui constituerait comme une super-première classe, alors la répartition envisagée serait modifiée d'une façon assez curieuse.On ne trouverait plus que 66% de passagers qui voyageraient en classe touriste 747, 4% en première 747, 23% en classe seconde supersonique et 7% en classe première supersonique, ce qui ferait 30% au total pour le supersonique au lieu de 21%.Autrement dit, le fait d'installer deux classes semblerait augmenter le nombre de gens qui choisiraient Concorde, parce qu'à ce moment-là plusieurs seraient tentés par le fait d’avoir une super-pîaee, de n'être pas traités comme les autres.Puis, il en est d'autres qui, voyant l’écart diminuer entre le touriste subsonique et le touriste supersonique, décideraient de prendre l'avion supersonique.4— JUILLET-AOÛT 1974 L'INGÉNIEUR I /aspect écologique Un troisième point concerne les problèmes d'environnement.En ce qui concerne l’avion supersonique, ces problèmes sont de trois ordres : les problèmes de bruit, les problèmes de « bang » et ceux de la pollution.En fait, il n’y a qu'un seul à être caractéristique des avions supersoniques, c’est le « bang ».Les deux autres, le bruit et la pollution, sont des problèmes généraux de l’aviation et, encore plus au-delà, des problèmes généraux de tous les moyens de transport.Commençons par les problèmes de bruit.En ce qui concerne le bruit, il est vrai que Concorde actuel est un avion plus bruyant au sens où on l'entend couramment, et qu'à une distance donnée les moteurs engendrent plus de bruits que les moteurs des avions subsoniques modernes.En disant « modernes », on fait surtout allusion aux avions DC.10, Tristar et également Airbus, parce que ces avions sont munis de réacteurs dits double flux, c'est-à-dire de moteurs entourés d'un matelas d’air qui protège nettement du bruit.C’est vrai que Concorde est plus bruyant que ceux-là.Mais il s'agit néanmois d'un même ordre de grandeur.Concorde n'est pas plus bruyant que les avions subsoniques qu'on a connus depuis quinze ans, tels les Boeing 707 et les DC.8, il se situe exactement au même niveau.Voilà ce qui a trait au bruit entendu à une distance donnée.11 faut aussi voir ce qui importe pour les gens situés autour des aéroports.Ce n’est pas uniquement, ce n’est surtout pas seulement le bruit fait sur l'aéroport, mais c'est le bruit en survol, c'est le bruit à l'atterrissage, c'est-à-dire que ce qui compte, c'est non seulement le bruit intrinsèque, mais la distance de l'oreille à l’avion.Or, il se trouve qu'en ce qui concerne les supersoniques, s'ils sont peut-être un peu défavorisés, dans l’état actuel des choses, par le fait que leurs moteurs sont plus puissants et que le rapport poussée/poids est plus important que pour les subsoniques, dans l'avenir et très rapidement, ils seront favorisés par le fait qu'ayant plus de poussée ils pourront monter plus vite, et par conséquent s’éloigner plus vite des aéroports.Dès lors, en raisonnant en quantité de surface autour d'un aéroport, surface pour laquelle il y a un niveau de bruit donné, on peut arriver à la conclusion que l’avenir des supersoniques est assez souriant de ce côté puisque cette surface pourra sans doute être réduite et devenir inférieure à celle que l’on connaît pour les subsoniques.Voyons maintenant ce qui concerne le « bang ».L’expérience montre qu'une onde de choc est liée au vol supersonique, qu'elle suit l'avion pendant tout son trajet et qu'inévitablement elle conduit à produire au sol un effet spécial, une impression de « bang ».Il s’agit en fait d'une onde de pression qui a une forme de « N » et qui localement se traduit par un petit saut de pression durant quelques millièmes de secondes.Les gens connaissent le « bang », en fait, par les avions militaires.Ces avions militaires supersoniques sont des avions qui « focalisent », c’est-à-dire des avions qui sans cesse accélèrent ou décélèrent ou qui font des virages et c’est au cours de ces variations de vitesse qu'on entend ces fameux bangs.De sorte que finalement on subit un niveau de variation de pression qui va jusqu’à cinq et même dix fois le niveau d'un bang produit par un avion comme le Concorde, lequel vole à « Mach 2 » d'une manière permanente.Il y a donc une différence d'intensité entre le « bang » des avions militaires et le « bang » du Concorde.Au niveau de vitesse où se situent les avions supersoniques actuels, à « Mach 2 », la différence de pression est d'un millibar, c’est-à-dire un millième d'atmosphère, environ la différence de pression que l’on subit lorsqu'on descend de 7 à 8 mètres en ascenseur.C’est une différence de pression qui, en soi, est très modeste et qui, bien sûr, ne peut créer aucune lésion.Ce qui choque et ce qui frappe, c’est effectivement le fait que prenant place dans un temps très court (dans l’ascenseur ce n'est pas le cas), cela se traduise par une déflagration qui surprend, mais qui surprend comme lorsque, au cours d'une chasse, on entend le coup de fusil tiré par un chasseur situé à quelques mètres ou lorsque brusquement on est surpris par un orage.Précisément, il y a des tonnerres qui sont aussi forts, sinon plus, que ce « bang ».En tout cas, il s’agit de niveaux de bang qui ne détruiront aucun monument, ni édifice.D'ailleurs, on a procédé à des mesures.Par exemple, au moment où Concorde a passé au-dessus de certaines cathédrales en Angleterre, il se trouve que la vibration occasionnée aux vitraux était inférieure à celle que ces vitraux subissent au moment où les orgues jouent certains morceaux.Au surplus, il est prévu, durant les premiers temps, de survoler seulement la surface des océans pour la plus grande partie des voyages.Il se trouve que les mers représentent tout de même les 4/5 du globe et, par conséquent, il n’est pas très pénalisant d'imposer que les trajectoires supersoniques ne passent qu'au-dessus des mers, ou peut-être au-dessus de certaines régions tout à fait inhabitées comme la Sibérie, le Sahara ou certaines terres polaires.Il y a suffisamment d’espace pour ne pas être obligé d’adopter un autre comportement.Un jour ou l’autre, on se rendra compte que ce « bang » n’est pas un épouvantail terrible et on l’acceptera, comme on finit par admettre beaucoup d'autres choses sans en souffrir.Passons maintenant aux questions de pollution.On a d'abord dit que les supersoniques consomment beaucoup plus d'oxygène que tous les autres avions.Disons oui, un peu plus, un tout petit peu plus, mais il est possible quand même d’essayer de se rassurer quelque peu en songeant au calcul simple suivant : Qu’on décide de brûler aujourd'hui sur la terre toutes nos réserves de combustibles en une seconde, toutes, bref tout ce qui est brûlable.Imaginons que tout est brûlé, toutes les réserves, y compris les fossiles et, qu’en une seconde, tout y passe.Savez-vous de combien est diminué l’oxygène de l’air ?La réponse est que le taux d’oxygène, qui normalement est de 20,9% dans l’atmosphère, passerait de 20,9% à 20,4%.Alors ce calcul est quand même un peu rassurant.L'INGÉNIEUR JUILLET-AOÛT 1974 — 5 Venons-en maintenant à la pollution proprement dite.En ce qui concerne les produits de pollution, il faut certainement les diminuer le plus possible.La question de l'environnement est extrêmement importante et, dans tous les domaines, notre civilisation doit s'attaquer à ce problème d'environnement et de pollution.Notamment chacun dans son secteur, quand il offre un produit nouveau, même un produit nouveau qui amène des bienfaits, doit penser aux difficultés que ce produit peut introduire et doit y veiller avec attention.Cela dit, il ne faut pas non plus dramatiser à l'excès, et il convient d'avoir bien à l'esprit que, dans le domaine des produits de pollution de combustion, l'aviation, d'une manière générale, intervient pour 1/1000*.Les chiffres sont à peu près les suivants: sur environ 950 millions de tonnes dégagées en produits polluants, il y en a 450 qui viennent du charbon, il y en a 400 qui proviennent des automobiles.70 de divers pétroles, 30 qui interviennent au titre du gaz naturel et un seul pour l'aviation, soit environ I 1000'.Alors même, s'il est certain qu’il faille s’attaquer aux problèmes de pollution due à l'aviation, il faut également se rendre compte que la pollution due aux supersoniques, dans tout cela, n’intervient que pour le dixième de ce 1/1000*.D'ailleurs une des raisons pour lesquelles cette intervention est aussi modeste, c'est que le moteur d'un avion d'une manière générale est un moteur très poussé, c'est-à-dire un moteur de haut rendement, donc un moteur qui laisse très peu d'imbrûlés.Or, ce sont les imbrûlés qui engendrent la pollution.Au contraire, le moteur d'automobile, par nature, est un moteur qui doit fonctionner à peu près à tous les régimes : Quand on est en ville, on accélère, on freine, on n'est jamais à un régime normal, tandis que le moteur d’avion, lui, fonctionne à un régime constant et c'est cette raison qui le rend énormément moins polluant que les autres.Par exemple, le taux de polluant émis par la combustion d'une quantité donnée de carburant est de l’ordre de 30 à 40% pour les moteurs à piston, de 16% pour les centrales thermiques, de 3% pour le gaz industriel et seulement de 0.7 et 1% pour les turbo-réacteurs, c’est-à-dire pour les moteurs d'avions.Cela se vérifie d’ailleurs dans les mesures qui sont prises même sur les aéroports.Et pourtant, même sur les aéroports, la pollution est plus importante dans les parkings qui les entourent que sur la piste elle-même.Un dernier point en ce qui concerne une rumeur qui a été avancée également : c’est le fameux problème de l’ozone.D'après certaines études, on a prétendu que les avions supersoniques, ou plutôt les avions volant dans la haute atmosphère, dans la stratosphère, pouvaient, en laissant derrière eux certains produits, comme de la vapeur d’eau et des oxydes d'azote, jouant un rôle de catalyseur, détruire la couche d'ozone qui est autour de notre globe, une espèce de couche nous protégeant des rayons ultra-violets et que, si on supprimait cette couche protectrice, on engendrerait beaucoup de maux, en particulier le cancer de la peau.Cela, c'est vraiment dramatiser les choses d'une manière extraordinaire.D’abord parce que le processus est assez mal connu.Il y a au moins cinq cents réactions chimiques à écrire, avec toutes sortes de stabilités à prévoir et personne aujourd'hui ne sait rigoureusement ce qui se passe.D’autre part, depuis 10 à 12 ans que volent des avions supersoniques et des avions stratosphériques, on peut calculer que cela représente un équivalent de l'ordre de 30 à 50 Concordes volant tous les jours.Depuis 10 ans la couche d'ozone a plutôt augmenté, mais elle n'a pas diminué.Il serait donc étonnant que 50 avions d'une certaine sorte ne produisent pas un certain phénomène alors que si on passait à 2 ou 300 ce phénomène se produirait.On aurait, semble-t-il, déjà dû détecter, au moins, quelque chose.Coût du développement En ce qui concerne le coût du développement, il convient également de ramener les choses à la juste vérité.Le coût du développement sera, en fin 1974, c’est-à-dire au moment de la certification, de l’ordre de 14 milliards de francs nouveaux (qui se divisent en deux puisqu’il y en a tout de même à peu près sept en Grande-Bretagne et sept en France).On est donc bien loin du chiffre 2 000 annoncé par certains media mal renseignés.On a dit aussi : mais cela fait 10 ou 12 fois plus que ce qui avait été prévu en 1961.Non, cela ne fait pas 10 ou 12 fois plus — à peu près 2,5 fois plus.Il est vrai qu'on avait prévu en 1961 des sommes de l'ordre de 2 milliards (2,4 milliards exactement).Mais il s'agit de francs qui n'ont rien à voir entre eux.Il faut donc tout de même faire la correction de l'érosion de la monnaie, il faut également tenir compte des facteurs qui n’avaient pas été prévus au départ, y compris le fait de produire un long courrier au lieu d'un moyen courrier.Enfin, si on compare des choses à peu près égales, on trouve un rapport de 2,5.Cela correspond à un rapport qui n'est pas supérieur, qui est même inférieur à beaucoup d’autres dépassements dans beaucoup d’autres domaines qui ne présentaient pas.à l’origine, la même incertitude technique.En ce qui concerne le prix de l'avion, on a dit qu'il était de l’ordre de 35 millions de dollars, c’est-à-dire 170 à 180 millions de francs.Cela a paru énorme parce qu'évidemment c’est un prix qui est supérieur à celui du Boeing 747.Cependant, si on fait un simple petit calcul qui est un calcul d'amortissement en se basant sur 30 000 heures de vol comme vie normale de l’avion, à 1 500 kilomètres à l'heure, cela fait 45 millions de kilomètres parcourus et, avec une moyenne de 60 passagers, c’est-à-dire 120 divisé par 2 (en faisant l’hypothèse d'un coefficient de remplissage de l'ordre de 0,5), on obtient un amortissement qui est de l'ordre finalement de 5 centimes /kilomètre-passager.Si on fait maintenant le calcul pour une voiture, en admettant l'hypothèse de 75 000 kilomètres comme durée de vie et un prix de 15 000 francs (avec un coefficient de remplissage là aussi de 0.5, c’est-à-dire 2 personnes à bord), on trouvera un amortissement de dix centimes, c’est-à-dire le double.à — JUILLET AOÛT 1974 L'INGENIEUR Perspectives d'avenir En guise de conclusion, un mot de l’après-Concorde, c'est-à-dire de ce qui pourrait être une deuxième génération.Une des premières améliorations sera d'augmenter le rayon d'action de façon à rendre sans problème toutes les liaisons entre la côte Est de l'Amérique, qu'elle soit du Canada ou des États-Unis, avec toutes les capitales européennes et même de songer à d'autres parcours comme Londres-Delhi, Paris-Pointe à Pitre, Paris-Rio de Janeiro, c’est-à-dire d’aboutir à des rayons d’action de l'ordre de 4 2(X) milles nautiques environ, soit près de 8 000 kilomètres, alors que l’étape suivante pourrait être de plus de 5 000 milles nautiques.Toutefois, pour un supersonique 5 000 milles nautiques est un objectif difficile, et il est vraisemblable qu'on marquera une étape à 4 200.Il faudra apporter également un progrès sur la quantité de gens transportés, c’est-à-dire passer de 120 à 2(X) ou 250, sans perdre de vue la nécessité que les avions soient pleins pour être rentables.Quant à la vitesse, elle devrait rester de l'ordre de « mach 2 ».Parce qu’ainsi nous restons sur une technologie connue, qui a été développée à propos de ce programme Concorde et qui, pour des questions de rentabilité d'investissement devra être tenue durant une deuxième génération.Si pour une deuxième génération il fallait innover sur tous les plans, alors là, on perdrait effectivement de l’argent.Il reste d'ailleurs à espérer que cette deuxième étape puisse se franchir encore mieux dans le cadre d'une collaboration véritablement internationale.¦ UN CHOIX UNIQUE PLAQUES À BORNES MODULAIRES STAFFEL La ligne complète Electrovert va des bornes électriques standards aux plaques à haute tension, aux bornes d'essai et aux circuits électroniques miniature.Il s'agit d'un choix unique.Ce sont des produits de qualité que l'on peut installer rapidement et facilement.On peut les installer sur des rails de montage standards et selon des exigences spécifiques.Dans le monde de l'électronique et de l'électricité, les produits Electro vert sont en tête.ELECTROVERTltêe 3285 BOULEVARD CAVENDISH, MONTREAL, QUE.H4B 2L9 HALIFAX .OTTAWA • TORONTO • EDMONTON • VANCOUVER LABORATOIRE D’INSPECTION ET D’ESSAIS INC.8594 LAFRENAIE MONTREAL458 TEL (514)325 3040 2660 CHEMIN STE FOY CP9220QUEBEC10 TEL (418)653 8704 335 ST HUÇERT JONQUIERE TEL :(418)547 5719 190 Benjamin-Hudon Ville St-Laurent 379.P.O.LES LABORATOIRES INDUSTRIELS & COMMERCIAUX LIMITÉE Établis depuis 1928 — Etude géotechnique Contrôle qualitatif: béton, asphalte, sols — Analyses chimiques Professionnels et techniciens o votre service 336-5650 3800 EST, BOUL MÉTROPOLITAIN, MONTREAL, QUE.H2A 1B8 LABORATOIRE DE BÉTON LTÉE Contrôle qualitatif — Épreuve des matériaux TÉL.: 729-6394 L'INGENIEUR JUILLET-AOUT 1974 —7 Comment les hôpitaux se protègent'ils des pannes de courant.?I Ils se procurent nos groupes électrogènes de secours à turbine à gaz.Panne totale.Panne momentanée.Les lumières s'éteignent.Les ascenseurs s’arrêtent.Tentes d’oxygène et incubateurs ne fonctionnent plus.Les réfrigérateurs abritant les approvisionnements sanguins ne marchent plus.Pas question, évidemment, que cela se produise dans un hôpital moderne.< Voilà pourquoi les lois fédérales et provinciales obligent à posséder une puissance de réserve.pourquoi aussi nos groupes générateurs deviennent de plus en plus populaires non seulement dans les hôpitaux mais partout où est requise une alimentation d’appoint.SOLAR fabrique des groupes électrogènes de 225, 900 ou 2 500 kilowatts d'énergie.Ces appareils d’un fonctionnement de tout repos ont été installés, ou le seront sous peu, à Détroit, Québec, Wallingford (Conn.), Iron Mountain (Mich.), Los Angeles (Calif.) et en bien d’autres endroits.Un hôpital de $91 millions, nouvellement construit à L’INGÉNIEUR 8 — JUILLET-AOÛT 1974 CARNET DIONNE, Guy, Poly ’51, a été nomme surintendant des édifices de l’École Po lytechnique de Montréal.M.Dionne continuera à assumer la fonction de coordonnateur des travaux de construe tion de l’École Polytechnique.Buffalo, N.Y., a fait l’acquisition de six de nos groupes générateurs de 900 kW et quatre de 225 kW.Le choix se justifiait par le bas coût d'installation.le faible encombrement et le poids minime.le peu de bruit, de vibration et de pollution atmosphérique, ce qui a permis l’installation au niveau de la mezzanine.un pouvoir de démarrage infaillible pour les groupes raccordés à la charge critique.SOLAR fabrique aussi des groupes électrogènes pour service continu, des groupes capables d’alimenter des installations non critiques dans des conditions de charge normales, des groupes à qui on peut automatiquement — il suffit de millièmes de seconde — confier la charge de fonctions critiques.Si vous recherchez une alimentation électrique de secours au coût de kilowatt le plus bas, laissez-nous vous prouver la supériorité de nos groupes générateurs à turbine à gaz.Service des produits SOLAR h International Harvester Co.of Canada, Ltd.Bureaux à Montréal et Calgary.SOLAR leader international en matière de turbine à gaz.BÉGIN, Charles E., Laval ’48, a été récemment nommé membre du Conseil d’administration de l’Université du Québec à Trois-Rivières.Mentionnons que M.Bégin est directeur de l’usine Fer-ranti-Packard de Trois-Rivières.Il a été nommé « ingénieur de l’année », en 1973, par la Corporation des Ingénieurs du Québec, connue maintenant sous le nom de l'Ordre des Ingénieurs du Québec.BLAIS, Roger A., Laval ’49, a été élu vice-président du comité d’organisation de l’Association internationale des géoscientifiques pour le développement du Tiers-Monde.Ce comité groupe des représentants de huit pays en voie de développement et de trois pays industrialisés, dont le Canada, l’Angleterre et les États-Unis.M.Blais occupe le poste de directeur des Services de la Recherche de l’École Polytechnique de Montréal.BOUCHARD, Noël, Poly ’62, auparavant à l’emploi de Gendron, Lefebvre & Associés, ingénieurs-conseils, est maintenant à l’emploi de la firme Desjardins, Sauriol & Associés, ingénieurs-conseils également.BRAULT, Marc P., McGill ’52, au ser vice de Air Liquide Canada depuis 1952, a été nommé directeur de la gestion et du développement commercial pour la région du Québec.Avant sa nomination, M.Brault a occupé des postes de responsabilités tant en génie que dans le domaine commercial.Air Liquide Canada est un important producteur canadien de gaz industriels et médicaux, de matériels et de produits de soudage.CARRIER, Paul, Poly ’64, qui était professeur au département de génie civil, section structure, de l’École Polytechnique de Montréal, est maintenant ingénieur-conseil en structure et en informatique appliquée au génie civil.CLOUTIER, Gilles G., Laval ’53, a été nommé récemment au poste de directeur adjoint de l’Institut de recherche de l’Hydro-Québec.M.Cloutier s’est joint à l’IREQ en 1968 à titre de directeur scientifique, sciences de base.En 1971, il était nommé directeur des recherches.DESGAGNÉ, Victorien, Poly ’66.auparavant gérant municipal de la Ville de St-Félicien, a formé tout récemment une firme d’ingénieurs-conseils sous le nom de Desgagné, Bergeron & Associés, Inc.ayant des bureaux à St-Félicien et Arvi-da.DROUIN, Guy, Laval ’57, a été promu récemment au poste de directeur des services techniques, division des produits d’éclairage de la firme GTE-Sylvania.M.Drouin est au service de cette en treprise depuis 1961.Dl BEAU, Robert, Poly ’61, s’est joint à la firme W.J.Cosgrove &.Associés Inc.consultants en sciences de l’environnement, à titre de gérant de projets, plus particulièrement responsable des travaux d’assainissement et d’épuration des eaux résiduaires.GAGNON, Gérald, Poly ’54, a été nommé au poste de directeur du département de génie métallurgique de l’École Polytechnique de Montréal.GAUTHIER, Marcel, Poly ’59, ç>ccu-pera un poste de professeur à l’École Polytechnique de Thiès, pour une période de deux ans, et apportera une contribution à la mise sur pied du département de génie mécanique-industriel de cette école sénégalaise.HÉBERT, Marcel-E., Poly ’55, a été nommé directeur des services pédagogiques de la nouvelle École de Technologie supérieure de l’Université du Québec.M.Hébert était auparavant professeur titulaire et chef des services pédagogiques de l’École Polytechnique de Montréal.HODE KEYSER, Josef, Poly ’55, a été nommé professeur à l’École Polytechnique de Montréal et à la faculté d’aménagement de l’Université de Montréal, pour enseigner et promouvoir la recherche dans le domaine du génie urbain et de la construction.M.Keyser était ingénieur-surintendant au Laboratoire de Contrôle et Recherche de la Ville de Montréal et chargé de cours dans le domaine des matériaux à l’Université de Montréal et à l’Université Laval.HONE, André, Poly ’29, éminent métallurgiste maintenant à sa retraite, est présentement en mission en Tunisie dans le cadre des programmes d’aide du Service administratif canadien outre-mer (SACO).M.Hone agira comme conseiller volontaire auprès d’une importante fonderie, à Megrine.SACO est un organisme à but non lucratif fondé en 1967 par un groupe d’hommes d’affaires, avec l’appui du gouvernement canadien et de l’Agence canadienne de développement international.L INGÉNIEUR JUILLET-AOÛT 1974 — 9 Demandez cette brochure Source qui vous indiquera comment obtenir un prêt de la BEI en vue d établir, de développer ou de moderniser votre entreprise.mmoïimsioii wrniHousmmi Bureaux régionaux: 1583, rue Hollis, Halifax, N.-E., 161.Av.Portage, Winnipeg.Man , R3B 0V4 800.carré Victoria, Montréal.P Q .900.rue West Hastings.Vancouver C-B V6C 1E7 250, Av.University.Toronto.Ont M5H 3E5 60 succursales au Canada CANCAM 75 CINQUIEME CONGRES CANADIEN DE MÉCANIQUE APPLIQUÉE DU 26 AU 30 MAI 1975 UNIVERSITÉ DU NOUVEAU-BRUNSWICK.FRÉDÉRICTON, N.-B.COMMUNICATIONS TECHNIQUES : traitant des progrès récents dans tous les domaines de la mécanique.CONFERENCES GENERALES : dans diverses sphères de la mécanique appliquée, par des spécialistes de réputation internationale LANGUES DU CONGRES: français et anglais.RENSEIGNEMENTS GENERAUX : Dr L.G.Jaeger, Président du congrès, CANCAM 75, Doyen du Génie.Univ.du Nouveau-Brunswick Frédéricton, N.-B.Canada.AUTEURS: Les domaines couverts sont : dynamique et vibrations, mécanique des solides et structures, mécanique des fluides, bio-mécanique, transfert de chaleur et thermodynamique, mathématiques et méthodes numériques appliquées à la mécanique, méthodes expérimentales.Le choix des communications sera basé sur l’évaluation d’un résumé de 800 mots.Les résumés acceptés seront publiés dans les comptes rendus du congrès.Les auteurs intéressés doivent se procurer les directives aux auteurs en faisant la demande au : Dr A.Cardou, Président du comité des communications, CANCAM 75.Département de Génie mécanique, Université Laval, Québec, P.Q.G1K 7P4 Canada.DATE LIMITE POUR L’ENVOI DES RÉSUMÉS : 1er NOVEMBRE 1974 LINAN, Havelock S., McGill 51, a été nommé membre du Bureau de l'Ordre des Ingénieurs du Québec.M.Lunan occupe, au sein de la compagnie Canadian General Electric, le poste de gérant — « Apparatus », service d’ingénierie.MAU.KITE, Jean-Claude, Poly ’67, a été muté au service de la Compania de Alumbrado Eléctrico de San Salvador, à El Salvador en Amérique Centrale.Il s’occupera de la planification et de l’organisation de projets spéciaux du réseau électrique de l’entreprise.M.Mallette travaillait à Montréal pour C I Power Services Ltd.POMERLEAU, Valérien, Nova Scotia Tech.’67, a été élu membre du Comité administratif de l’Ordre des Ingénieurs du Québec, à titre de représentant de la région de Québec.PRÉVOST, R.Marcel, Poly ’54, a été nommé membre du nouveau Conseil des denrées alimentaires du Québec fC.D.A.Q.) qui a pour mandat de four nir au ministère de l’Agriculture du Québec et.au besoin, à d’autres orga nismes, l'information nécessaire à l’établissement d'une programmation de re cherche et développement et de mise au point technique des secteurs secondaire et tertiaire agricoles, basée sur les be soins actuels et futurs du Québec.SENÉCAL-TREMBLAY, F., Poly ’56, a été nommé au poste de directeur régional, Saguenay-Lac-Saint-Jean, de l’Aluminium du Canada, Ltée et, à ce titre, M.Senécal-Tremblay dirige toutes les activités des secteurs électrolyse, transport et énergie de cett„* région.THIBAULT, Roland, Laval ’57, aupa ravant vice-président et directeur géné ral de la Société Dragage Richelieu Inc., a été nommé au poste de président et directeur général de cette même entreprise.DÉCÈS VÉZINA, Euclide, Poly' 21, est décédé à Boucherville le 6 juin 1974, à l'âge de 78 ans.Originaire de St-Esprit, comté de Montcalm, M.Vézina est un diplômé en génie civil de l'École Polytechnique de Montréal.Il partagea sa longue carrière professionnelle entre le ministère provincial de la Voirie et le génie municipal.Il occupa les postes d’ingénieur et de gérant de la Ville de Longueuil, il contribua beaucoup au développement de Boucherville, en assumant les responsabilités administratives comme conseiller et maire et, par la suite, à titre d’expert-conseil jusqu’à ce que la maladie l’oblige à restreindre ses activités municipales et professionnelles.10 —JUILLET-AOÛT 1974 L’INGÉNIEUR c* M.Gerry Morneau est diplômé de l’Ecole Polytechnique, Université de Montréal, marié et père de trois enfants.Dès ses débuts avec Bechtel en 1966, on lui confia le poste d'ingénieur principal du chantier du projet de construction de la Mine Griffith, à Red Lake, Ontario.Par la suite il remplit des fonctions similaires pour l’usine: Les Poudres Métalliques du Québec à Sorel, la British Aluminium à Baie Comeau et la Iron Ore Company of Canada à Sept-lles.Il occupe présentement le poste de chef des services soutiens au projet de la Baie James.“Cette émission ne quitte jamais les ondes” dit M.Gerry Morneau de Bechtel Canada, ingénieur responsable du programme d’expansion de l’usine de papier journal de la Quebec North Shore Company, à Baie Comeau.Sur la photo, on aperçoit le convoyeur de tri automatique des billes qui alimente l’atelier ultra-moderne de préparation du bois.Son fonctionnement est sous observation constante grâce à un circuit fermé de télévision.M.Morneau estime que cet atelier est le plus perfectionné que l’on ait jamais réalisé.Ce projet faisait partie d’un plan pour augmenter la production annuelle de papier journal à 470,000 tonnes.Bechtel Canada assuma la direction des travaux de construction “dont le défi n’avait d’égal que sa complexité’’, selon l’avis de tous ceux qui y participèrent.Ce projet la Quebec North Shore est un exemple typique d’une multitude de travaux d’importance entrepris partout au Canada.Même si la plupart de ces réalisations sont ignorées du grand public, elles contribuent toutes à la prospérité de tous les canadiens.CANADA 1949-1974 Ces réalisations sont rendues possibles grâce aux ressources et à l’habileté des ingénieurs canadiens.CANADIAN BECHTEL LIMITED Concepteurs / Constructeurs / Directeurs de travaux Montréal Toronto Edmonton UN NOUVEAU CÂBLE DE COMMUNICATIONS ENTRE LE CANADA ET L’EUROPE par Roland Prévost Notice biographique : M.Roland Prévost, diplômé en journalisme et licencié en sciences sociales et économiques, a à son crédit plus de vingt années de journalisme scientifique au journal La Presse.Récipiendaire du prix de journalisme de la SSJB et de l’Union des journalistes de langue française, M.Prévost est de plus membre de plusieurs associations professionnelles, entre autres, de l'Association des Écrivains scientifiques de France, de la National Association of Science Writers (USA), de tInternational Science Writers Association, etc., et membre honoraire de la Canadian Science Writers Association.Un nouveau câble de transmission téléphonique et télégraphique entre le Canada et la Grande-Bretagne fut inauguré le 21 juin 1974.L’événement mérite certainement quelque publicité du fait de son importance économique et des techniques utilisées.Pour évaluer les progrès accomplis, il convient, peut-être, de rappeler brièvement les aléas qui avaient entouré la concrétisation du grand rêve de Morse, l’inventeur du télégraphe : le câble transatlantique.Entre 1857 et 1858, les tentatives de pose d’un câble entre l’Irlande et Terre-Neuve se soldèrent, chaque fois, par un échec.Le 7 août 1858, on réussit, enfin, à transmettre un message mais un mois plus tard, il y eut rupture.Ce n’est qu’en 1866 que la communication sous-marine fut définitivement établie.L’océanographie a fait du chemin depuis le fil à plomb du siècle dernier.Il y a une vingtaine d’années, les recherches océanographiques nombreuses et avancées coïncidaient avec l’évolution technologique des câb’es sous-marins.Étant donné que les câbles servent surtout aux messages téléphoniques et que leur pose entraîne des frais exorbitants, l’équipement le plus perfectionné et les techniques les plus sûres doivent être utilisés afin d’assurer un rendement parfait et une durée utile de 20 à 25 ans.Par ailleurs, des sondages précis doivent précéder chaque nouveau projet afin de combler les lacunes qui existent encore en océanographie.Dans cet ordre d’idées, il est prévu que certaines techniques connues, à savoir, les sondes acoustiques, le sonar, les appareils électroniques de mesure de pression et de température, la télévision et les ondes sonores pour repérer la position, etc., seront adaptées à ces fins et utilisées avant longtemps.Les communications téléphoniques et de télex internationals s’accroissent de 15 à 20 pour cent chaque année.Malgré ravènement du répéteur sous-marin à valves thermoioniques, les câbles télégraphiques ne pouvaient suffire à la demande d’énergie exigée pour la transmission d’appels téléphoniques.Les seules communications possibles s’effectuaient par téléimprimeurs et autres appareils semblables.L’avènement du câble coaxial à répéteurs immergés a rendu possible les communications téléphoniques à longue distance.Les répéteurs sous-marins modernes sont munis de transistors qui remplacent les valves thermoioniques.Le Canada et la Grande-Bretagne sont, à présent, reliés par trois câbles.TAT 1, entre Clarenceville (Terre-Neuve) et Oban (Écosse) a été posé en 1956 ; il s’agit en réalité de deux câbles de transmission bidirectionnelle qui se prolongent jusqu’en Nouvelle-Écosse.En 1961, GANTAT 1 fut posé entre Corner-Brook (Terre-Neuve) et Oban.avec prolongement jusqu’à Grosses-Roches, en Gaspésie.Il inaugurait le câble léger et les répéteurs bidirectionnels.CANTAT 2 marque également un immense pas en avant.Ce câble, comme les précédents, est le résultat d’un projet conjoint entre la Société canadienne des Télécommunications transmarines (une société de la couronne dont le siège social est à Montréal) et le Post Office du Royaume-Uni (ministère britannique des Postes).Les deux organismes se partagent le coût du projet qui est de l’ordre de $80 millions, y compris les installations côtières.La majeure partie des responsabilités incombe toutefois à la Grande-Bretagne.En effet, câbles, répéteurs et égaliseurs sont fabriqués par Standard Telephones and 12 —JUILLET-AOÛT 1974 L’INGÉNIEUR Cables Ltd., dont l'expérience dans ce domaine est unique au monde.Le câblier le plus moderne de nos jours, le Mercury, propriété de Cable and Wireless Ltd., a été chargé de la pose à partir de la côte anglaise jusqu'au bord du plateau continental canadien, ce qui représentait évidemment une tâche monumentale.Le câblier John Cabot, représentant la participation du Canada, a pris la relève sur la côte canadienne.Le câble a été enfoui au fond de l'océan, â travers le plateau continental, au moyen d'une charrue-rigoleuse remorquée par le navire.La manœuvre a été complétée avec des mini-sous-marins, dirigés par deux hommes, qui ont dégagé la rigole à l'aide d'un jet d'eau puissant et exécuté le travail de remblayage.Ces précautions s'imposaient à cause de la présence de forts courants marins et de l'affluence de chalutiers et de filets de pêche dans certains endroits.La question reste à savoir, cependant, pourquoi les câbles sous- .____________________________________________________________________________ À quelque IS milles de la côte canadienne, le John Cabot lance et remorque une charrue sous-marine de 16 tonnes.Cette charrue a creusé le fond de l'océan et a enfoui le câble à quelques pouces au-dessous de la surface afin de le protéger des risques d’avaries causés par les chalutiers.ii Le mini-sous-marin, Pisces V, a aidé à enfouir les répéteurs à des intervalles de six milles le long du câble, ces derniers d'une longueur de dix pieds étant trop volumineux pour être enfouis par la charrue-rigoleuse.marins sont encore populaires à une époque où les satellites de communications sont à la fine pointe du progrès.La réponse semble être reliée aux exigences de rentabilité et de service.Sur la route la plus achalandée du monde, celle de l'Atlantique-Nord, le câble se révèle indispensable : entretien moins coûteux, service supérieur, fiabilité et durée utile de vingt ans.Le satellite, par contre, ne peut fonctionner que pendant cinq ou six ans et se prête â « l’écoute clandestine ».Son principal avantage demeure, cependant, la liaison simultanée à plusieurs stations terriennes.CANTAT 2 s’étend sur 2 800 milles marins, entre Widemouth Bay, sur la côte anglaise et Beaver-Harbour, en Nouvelle-Écosse, à une cinquantaine de milles de Halifax.Sa capacité, soit 1 840 circuits téléphoniques, représente plus du double de celle des six autres câbles transatlantiques.Il ne s’agit pas, en réalité, d'un câble unique mais de plusieurs types de câbles.Sur la plus grande partie du parcours, on a utilisé, sous plus de 400 toises, un câble ayant les spécifications suivantes : coaxial, poids léger, 1.47 pouce (37.34 mm), conducteur central d'acier à très haute résistance enrobé d'une bande de cuivre et d'un isolant en polyéthylène d’un diamètre de 1.47 pouce.Le conducteur de retour se compose d'une seule bande en aluminium laminé et est imperméabilisé par une gaine extérieure en polyéthylène.¦Hrwr (37 5;hrmawi*-L£- Un échantillon du câble coaxial léger CANTAT 2, dont le diamètre est inférieur à 1V4 pouce sur presque toute sa longueur.Les caractéristiques techniques du câble principal sont : Affaiblissement : 6.60 décibels au mille marin, sous 15.6° à 13.7 mégahertz avec un coefficient de température de 0.165%/°C à 0.312 MHz jusqu’à 0.135%/°C à 13.7 MHz à partir de 15.6°C et d’un coefficient de pression de (0.11 + 0.52D)%, D étant en unités de 1 000 toises à partir du niveau de la mer.Le conducteur central a une résistance de 2.15 ± 0.05 ohm au mille marin à 15.6°C et un coefficient de température de 0.37%/°C à partir de 15.6°C.Le conducteur de retour en aluminium a une résistance de 0.86 ± 0.02 au mille marin à 15.6°C et un coefficient de température de 0.41 %/°C à partir de 15.6°C.La résistance du matériau isolant à 500 V est de 1 X 10° mé-gohm au mille marin.Les autres câbles sont généralement renforcés par des fils d'acier L INGÉNIEUR JUILLET-AOÛT 1974 — 13 La station terminale de Beaver-Harbour (Nouvelle-Ecosse) de la Société canadienne des Télécommunications transmarines où aboutit l’extrémité canadienne de CANT AT 2, le câble téléphonique transatlantique de 1 840 circuits.doux enroulés hélicoïdalement autour de l’isolant extérieur en polyéthylène.Cette armature est elle-même étanche et est protégée contre d’autres éléments par une enveloppe en plastique spécial.Sur le plateau continental canadien, où le câble est enfoui, l’enveloppe extérieure protectrice est en polyéthylène à haute densité.Les caractéristiques des 473 répéteurs immergés (plus de 20 en réserve) sont de 8 pieds et 9 pouces de longueur sur 10 pouces et demi de diamètre.Les bandes de fréquence de l'est à l’ouest sont de 200 à 6 020 kilohertz avec gain de 26.8 ± 0.2 décibel à 6 012 kilohertz ; de l’ouest à l’est, de 7 259 à 13 728 kilohertz, avec gain de 40.0 ±0.17 décibel à 13.7 mégahertz.Les répéteurs mis au point après la guerre et qui ont évidemment été hautement perfectionnés ont une efficacité accrue depuis quelques années grâce à l’appui d’égaliseurs.GANTAT 2 en possède 31 plus 4 de réserve.Ils servent à corriger les anomalies de transmission entre un groupe de 15 répéteurs et, évidemment, une même section du câble.L'affaiblissement d'un égalisateur équivaut à un tiers de section de câble et la résistance du courant continu est de 2.32 ohm à 20°C.Jetons, à présent, un coup d’œil sur l'historique de la Société canadienne des Télécommunications transmarines.Dès sa création en 1950, cette société de la Couronne a exproprié les stations radioélectriques de haute fréquence et les câbles télégraphiques, ce qui ne représentait alors que trois circuits téléphoniques et treize télégraphiques.Elle a connu, depuis, une croissance intense et accompli des progrès remarquables sur le plan des installations et des techniques.Ainsi, en 1956, elle participait à la pose du premier grand câble sous-marin multi-fonctionnel à grande distance.Elle a également participé à la pose de cinq câbles additionnels (y compris CANT AT 2), dont 4 font partie du réseau mondial du Commonwealth.En 1964, à titre de membre représentant le Canada, la Société a été l’un des onze signataires de la charte d’INTELSAT (Organisation internationale des Télécommunications par satellite), chargée d’assurer le fonctionnement d'un système commercial et mondial des communications par satellite.Grâce à sa station terrienne de Mill-Village, en Nouvelle-Écosse, elle put jouer un rô’e actif dans cet organisme, dès le lancement de « Early Bird », le premier satellite commercial de la série INTELSAT.Elle possède et exploite, à présent, trois stations terriennes de satellite : deux à Mill-Village, en Nouvelle-Écosse et une à Lake-Cowichan, en Colombie-Britannique, reliées respectivement aux satellites d’INTELSAT.de l’Atlantique au Pacifique.Afin de satisfaire la demande toujours croissante de communications internationales de haute qualité, la Société a mis au point des postes émetteurs-récepteurs hautement perfectionnés, des commutateurs téléphoniques automatiques, un télégraphe à commande par ordinateur, des installations Télex et un équipement pour la télétransmission d’images et de données permettant ainsi aux Canadiens de communiquer avec presque tous les pays, grâce aux liaisons par câbles sous-marins, stations radioélectriques et satellites.Porte-parole du Canada auprès des organismes internationaux et responsable de l'évolution technique et commerciale de nos échanges d'information avec les autres pays, la Société est au seuil d'une ère nouvelle : celle de la téléinformatique ou système intégrant ordinateurs et télécommunications.Dans une étude toute récente, l'OCDE (Organisation de coopération et de développement économique) affirme que « ce système est appelé à exercer une influence croissante sur la vie sociale, économique et culturelle et pourrait éventuellement transformer la nature même de la société ».La gamme des applications possibles lui paraissant presque illimitée, l'OCDE veut organiser prochainement un colloque international à ce sujet.La Société canadienne des Télécommunications transmarines pourra d’autant plus en profiter que ses bénéfices ne servent pas, comme dans certains pays, à combler les déficits des services postaux.¦ «> * 14 — JUILLET-AOÛT 1974 L'INGÉNIEUR Concilier dans un gratte-ciel le confort et un budget limité ?C’est facile lorsqu’on connaît le système Modu-Pac de Carrier.Il réunit un climatiseur 50DD placé sur le toit et un terminal Moduline :: à l’intérieur de l’édifice.Cet ensemble préparé à l’usine rédit le coût de la réali sation technique et assure au client le refroidissement de l’air le plus efficace possible dans tout édifice Les réglages de l’installation centrale font partie de l’appareil à zone unique, placé sur le toit.Défait, cet appareil comprend tout ce dont il a besoin.Il a été entièrement monté et vérifié à l’usine afin que vous puissiez vous y fier.Il alimente parfaitement le sys tème Moduline de climatisation à volume variable Carrier.* Brevet déposé aux États-Unis Unique en son genre, ce système permet d’enficher des réglages dans tout terminal suspendu Moduline, ce qui élimine les transformations coûteuses.De plus, ce système épargne l’éner-'gie en ne refroidissant les pièces qu’au besoin.Demandez au représentant Carrier de , vous renseigner sur le système Modu-Pac.Nos appareils pour les toits existent en capacités de 18 à 45 tonnes.Dès le départ, ce système à volume variable est économique.Carrier Air Conditioning (Canada) Ltd., 8100 Dixie Rd.,Bramalea, Ontario.Carrier AirConditionmg (Canada) Ltd.LES SPÉCIALISTES DE LA CLIMATISATION L 'ANAL YSE DE LA VALEUR par R.Marcel Prévost, ing., Maurice Poupard, ing., et Laurent Villeneuve, ing., M.Eng Notices biographiques : M.R.Marcel Prévost, ing., Professeur et Directeur du département de génie industriel, École Polytechnique de Montréal.M.Maurice Poupard, ing., Professeur et Directeur du departement de génie mécanique.Ecole Polytechnique de Montréal.M.Laurent Villeneuve, ing., M.Eng., Professeur, département de génie industriel, École Polytechnique de Montréal.Cet article a été écrit dans te cadre d'un programme de recherche en Design Management entrepris par le Centre de Formation et de Perfectionnement en Administration de l'École des Hautes Etudes Commerciales, grâce à des subventions de l’Office du Design du ministère de l’Industrie et du Commerce fédéral et du ministère de l’Industrie et du Commerce provincial.Sommaire L’Analyse de la Valeur consiste en l’étude systématique d’un produit (service) pour lui permettre d’accomplir ses fonctions le mieux possible à un coût minimal.La procédure d’application en cinq étapes est flexible et elle peut être adaptée aux besoins particuliers de chacun.Elle s’applique à tous genres d’activités et permet, dans l’étude des produits, d’intégrer les points de vue de l’utilisateur et du fabricant.L’Analyse de la Valeur opère dans les entreprises sans modification des structures administratives.Son utilisation rapporte des rendements de l’ordre de dix fois son coût comme en témoignent les usagers.Introduction Parmi les méthodes les plus utilisées par les entreprises pour augmenter leurs profits, mise à part l’augmentation du prix de vente, il y a sans contredit les programmes de réduction des coûts de fabrication conduisant à une augmentation de la marge de profit et les programmes d’expansion du marché conduisant à un plus gros volume de ventes.Les programmes de réduction de coûts sont bien connus et sont utilisés depuis des années *.Ils sont orientés principalement vers les méthodes et les procédés de fabrication, i.e.la phase « fabrication » du produit, pour en arriver à mieux « faire les choses comme il faut » :.L’expansion des marchés est souvent abordée par des programmes de « mise en marché » tels que campagnes de publicité et certaines promotions spéciales.Mais pour obtenir de meilleures chances de succès permanents, plusieurs commenceront d'abord par bien déterminer les besoins des nouveaux clients qu’ils sont désireux d’intéresser à leur produit.Dans ce dernier cas, le produit sera considéré plutôt comme un moyen que le client peut choisir pour satisfaire ses besoins et pour lequel il est prêt à débourser une somme d'argent.Que l’on choisisse l’un ou l’autre de ces programmes ou une composition des deux, comme ça peut être le cas, le produit (ou le service dans le cas des industries de services) demeure, dans toute stratégie, l’élément sur lequel il faudra concentrer ses efforts.Dans un cas, on étudie le produit durant sa vie à l’intérieur de l’entreprise alors que, dans l’autre cas, on l’étudie durant sa vie à l'extérieur de l’entreprise Pour certains, poursuivre l'étude sur les deux plans simultanément peut paraître trop ambitieux.L’objet de cet article est justement de démontrer la possibilité d'intégrer le besoin du client (la fonction du produit) et le moyen qu’il utilise pour satisfaire ce besoin (le produit lui-même), en présentant une solution globale au problème : « l’Analyse de la Valeur ».Les entreprises, qui adoptent I’Analyse de la Valeur, sont le plus souvent « .des entreprises bien organisées, souvent en tête de leur profession et elle (l’Analyse de la Valeur) s’y est établie à demeure » \ La méthode est orientée vers le produit vu essentiellement comme la charnière entre l’entreprise et le monde extérieur.Le produit représente l'intégration 1 6 — JUILLET-AOÛT 1974 L’INGÉNIEUR des efforts de tous les services de l’entreprise dont il est la synthèse 3*\ L’origine de F Analyse de la Valeur remonte à la fin de la dernière grande guerre alors que la rareté de certains matériaux força plusieurs manufacturiers a utiliser des matériaux substituts.Dans plusieurs cas, ces substitutions représentèrent plutôt des avantages que des inconvénients et c’est alors que certains organismes décidèrent de développer une façon de reproduire ces « accidents » à volonté.Il est intéressant de noter que c'est chez General Electric que M.L.D.* Miles, un auteur reconnu, mit au point FAnalyse de la Valeur.A — Définition Depuis l'apparition de FAnalyse de la Valeur, plusieurs auteurs y sont allés de leur définition : • « Une approche scientifique et créatrice dont le but est d'identifier les fonctions requises d'un produit, d'un service ou d’une organisation ; de faire rapport entre la valeur des éléments et leurs coûts, de sorte que les fonctions réellement nécessaires soient remplies au moindre coût4.» © L'Analyse de la Valeur est l’étude de la valeur représentée par le coût le plus bas nécessaire pour produire une fonction au bon moment, au bon endroit avec les degrés de qualité et de fiabilité désirés 10.o L'Analyse de la Valeur consiste en l’identification et l’élimination des coûts qui ne sont pas essentiels à la fabrication, la vente, la qualité et la fiabilité du produit :.« L'Analyse de la Valeur est un système pour résoudre des problèmes, qui fait appel à des connaissances et à des techniques particulières, pour en arriver à l’élimination des coûts inutiles dans les produits, les procédés ou les services 5.L’Analyse de la Valeur consiste donc en l’étude systématique d'un produit (service) pour lui permettre d’accomplir ses fonctions le mieux possible à un coût minima1.D'une définition à une autre, les termes sont différents et l'emphase peut porter sur un aspect plutôt qu'un autre, mais dans tous les cas ce sont les fonctions et les coûts qui sont comparés pour mesurer la valeur du produit.Les méthodes traditionnelles de réduction des coûts f portent sur le produit lui-même considéré comme un assemblage de composantes matérielles fabriquées ou achetées.Il est important de noter que FAnalyse de la Valeur a de différent qu’elle rapporte les coûts plutôt aux fonctions du produit qu’au produit lui-même et à ses composantes.Le produit est alors considéré comme le moyen matériel utilisé pour remplir une fonction qui pourrait souvent être accomplie par d'autres moyens.« Le produit est créé pour essentiellement remplir une fonction bien déterminée » s et constitue le moyen pour le client de satisfaire ses besoins.Les fonctions d'un produit sont sa raison d'être, ce pourquoi on l'achète, ce qu'il accomplit, et on se doit d’être particulièrement soigneux dans le choix des mots pour les exprimer.Dans la mesure du possible, on accorde préférence à des mots qui pourront plus tard être quantifiés.Plus un produit réussit à procurer à celui qui l’achète la satisfaction de ses besoins à un coût minimal, plus le produit aura de la valeur pour lui.Le client en général n'est pas intéressé à connaître le détail de la construction du produit qu'il achète, il est plutôt préoccupé par la fiabilité, le montant qu’il devra débourser et le degré de satisfaction qu'il en retirera par rapport à ses besoins.L'Analyse de la Valeur est orientée vers les fonctions du produit, les besoins des clients : l’extérieur de l’entreprise.C'est entre autres ce qui lui donne un avantage sur les méthodes traditionnelles de réduction de coûts qui sont orientées vers le produit et ses composantes durant sa vie en usine sans égard aux fonctions qu'il accomplit, sans égard à sa vie à l'extérieur de l'usine.L'Analyse de la Valeur reporte la question à un niveau plus élevé, son but étant « précisément d'identifier toutes les causes qui rendent le coût différent de la valeur, et d'y porter remède » s.La valeur d'un produit ne dépend donc pas de son coût mais elle est plutôt déterminée par l’acheteur ou l’utilisateur.Celui-ci compare habituellement les prix qu'il aura à payer pour les divers produits qui s’offrent à lui et qui peuvent satisfaire ses besoins.Pour une même fiabilité, il choisira le produit le moins cher et c’est la valeur qu’il accordera à la fonction qu'il veut lui faire remplir.Pour plusieurs raisons, certaines personnes ne choisissent pas nécessairement le produit le meilleur marché.Certains acceptent de payer plus cher pour un produit qui aura une plus belle apparence ou parce qu’il pourra être utilisé à d’autres fins que celle pour laquelle il est principalement acheté.L'Analyse de la Valeur tient compte de ces situations dans sa procédure d'utilisation en reconnaissant qu’un produit peut remplir des fonctions secondaires et aussi des fonctions esthétiques en plus de sa fonction principale.L’Analyse de la Valeur permet justement d’établir et de distinguer la valeur des diverses fonctions remplies par un produit et de comparer ce qu’il en coûte précisément pour que chacune d’elles s’accomplisse.La définition que l’on donne de FAnalyse de la Valeur dans les entreprises où on l'emploie est soit vague et imprécise, soit claire et bien définie suivant le degré de connaissance et de compréhension qu'on a de la méthode.Partout où FAnalyse de la Valeur est appliquée sérieusement avec toutes ses possibilités, ePe « constitue une véritable doctrine industrielle dépassant le cadre d’une profession ou d’une technique.Elle introduit un langage nouveau .d’économie, .d’évolution, .de créativité, .de motivation » \ La méthode appliquée à un produit existant est appelée communément « value analysis » (V.A.) dans les textes américains, alors qu’appliquée à un nouveau produit dès sa conception, elle est appelée « value L INGENIEUR JUILLET-AOÛT 1974 -17 engineering » (V.E.).Comme la procédure d'application est sensiblement la même et que la nuance sert principalement à exprimer à quel moment dans la vie du.produit l’analyse est pratiquée, nous ne faisons pas la distinction dans ce texte.B — La méthodologie La procédure d’application de I'Analyse de la Valeur décrite ici est complète dans le sens qu’elle comprend tous les éléments essentiels.Elle impose une rigueur dans la détermination des coûts qu’il est essentiel de bien connaître.Mais elle est aussi flexible et elle peut être adaptée aux besoins particuliers de chacun.La procédure peut être subdivisée en cinq étapes principales : 1 ° Collecte de toutes les informations pertinentes ; 2° Analyse et synthèse de l'information pour définir précisément le problème ; 3° Recherche d’alternatives de solutions par les processus de créativité ; 4° Évaluation des alternatives ; 5° Choix et implantation de la solution jugée la meilleure.une maison fournir habitation une digue contenir eau une horloge indiquer heure Cette étape peut nécessiter une étude du marché ou tout au moins des discussions avec les utilisateurs du produit étudié ou avec les clients éventuels d’un nouveau produit.b) Vu maintenant de l’intérieur de l'usine, le produit représente une réalité matérielle, un assemblage d’éléments obtenus à certains cours.La deuxième catégorie d’informations essentielles est celle concernant tous les coûts de fabrication du produit : coûts des composantes et coûts des assemblages.On doit procéder à la dissection du produit et déterminer au moins le coût total de chacune de ses pièces et préférablement la composition de ces coûts en matière première, main-d’œuvre, temps machines, etc.L’obtention des coûts précis et détaillés est une des phases les plus difficiles à accomplir.Le calcul détaillé des coûts peut être complexe car ceux-ci ne sont pas toujours disponibles dans la forme où ils peuvent être utilisés directement.Même si l’exercice est difficile, on doit y consacrer l’effort nécessaire pour établir ces coûts le plus précisément possible.1 ° Collecte de l’information a) Le client achète un produit pour lui faire accomplir des fonctions en rapport avec ses besoins.De son point de vue, le produit est un moyen de satisfaire ses besoins, d’où la nécessité d’obtenir le plus précisément possible les informations concernant les fonctions recherchées dans le produit par les clients.Pourquoi achcte-t-on le produit ?À quoi l'utilise-t-on ?Quels rôles joue-t-il ?Qu'accomplit-il ?En somme, quelle est la fonction principale, quelles sont les fonctions secondaires?Les fonctions principale et secondaires sont-elles de nature utilitaire ou esthétique ?Cette première étape sert vraiment à faire le lien entre le produit et les gens qui l’achètent On ramène le produit à sa notion la plus générale de service où les acheteurs confrontent leurs satisfactions avec leurs dépenses.Cette étape est très importante surtout pour le fabricant car c’est peut-être une des rares occasions qu’il aura de voir son produit, le produit qu'il fabrique non pas du point de vue de sa technologie mais bien du point de vue de l'utilisateur:i.Les fonctions doivent être exprimées le plus exactement possible à l’aide d’un nom et d’un verbe : PRODUITS une lampe électrique une salière un fil électrique un éventail une tasse un clou une trappe à souris FONCTIONS produire lumière saupoudrer sel conduire courant faire vent boire liquide fixer pièces tuer souris Il est important de souligner ici que les informations accumulées doivent être précises et complètes si l'on veut que les décisions qui devront être prises dans les étapes suivantes soient fiables.Il n’est pas superflu de recommander que l’ensemble des données obtenues soient revues avant d'entreprendre l’étape suivante pour s’assurer qu'il n'y a pas d'hypothèses non fondées confondues avec les données réelles et sûres.2° L'analyse et la synthèse de l’information Les fonctions (principale et secondaires) requises par l’utilisateur étant bien identifiées et exprimées clairement, les coûts détaillés du produit et de ses composantes étant connus, on peut maintenant procéder à la détermination de ce qu'il en coûte pour chacune des fonctions que doit accomplir le produit.Une façon utile de le faire est de construire un tableau tel que montré à la figure 1.'nfonctu^ piecesN^ A H c 1 n n 1 M ASSEMBLAGE COUT TOTAL DES PIÈCES 1 C1A C1C C1 - 1 c „ UC c,t 3 Sa Sm S 4 1 41) S -JL N ! —- coGt total DES FONCTIONS C# c.c.S Figure 1 18 — JUILLET-AOÛT 1974 L’INGÉNIEUR Les fonctions A, B, C,.sont placées en colonnes et les pièces composantes 1, 2, 3.du produit sont placées en rangées.Le coût total de chaque pièce établi antérieurement et rapporté dans la dernière colonne est imputé à la fonction pour laquelle elle existe.Exemple : le coût de la pièce 2 est C ,, la pièce 2 existe pour la fonction C alors le montant total C2C est porté dans la colonne correspondante.Si une pièce contribue à plus d'une fonction (A et M), son coût total (C ) est décomposé et distribué le plus précisément possible aux fonctions (A et M) correspondantes (C v et C M).Le calcul de ces répartitions n’est pas toujours facile mais il peut être fait si l'on identifie bien le rôle que la pièce remplit dans chacune des fonctions.Si les coûts des différentes pièces sont ainsi partagés, on peut calculer le coût de chaque fonction en additionnant chaque colonne : Cx pour la fonction A par exemple.S'il arrive que certaines pièces n'aient pas de rôle ni dans les fonctions, ni dans l'assemblage du produit, elles peuvent être immédiatement considérées pour élimination.On peut découvrir aussi au cours de cette étape que le produit peut accomplir d'autres fonctions que celles vraiment recherchées par le client.Comme pour les pièces superflues, l'élimination des fonctions superflues doit être envisagée après s’être bien assuré qu’elles sont vraiment inutiles.Peut-être permettent-elles au produit de mieux fonctionner, de mieux se vendre ?Peut-être supportent-elles des fonctions essentielles ?Une fois l’exercice complété, il est intéressant de comparer le coût des différentes fonctions avec leur importance relative.Souvent on découvre que les fonctions les plus coûteuses à réaliser ne sont pas toujours les plus importantes.La figure 2 montre un exemple d'une telle comparaison.Les fonctions A, B, C, D,.sont d’abord classifiées par ordre d’importance, A étant la plus importante et ensuite elles le sont par ordre de coûts.Déjà l’analyse peut être très révélatrice concernant les coûts relativement élevés de certaines fonctions secondaires.B C D A.M IMPORTANCE -*-4— 1 4 des fonctions COUT DES FONCTIONS FONCTIONS Figure 2 3° Recherche d'alternatives a) Au cours de l’étape précédente, le produit à l’étude fut disséqué et le coût de chacune de ses pièces composantes fut imputé à la fonction qui est sa raison d’être.Ainsi, il fut possible de déterminer le coût de chaque fonction, i.e.ce qu'il en coûte pour permettre au produit étudié d’accomplir cette fonction.11 s'agit maintenant d’établir la valeur de chacune des fonctions.Nous rappelons que la valeur d'une fonction est le coût minimal essentiel pour la réaliser dans les conditions normales d’usage du produit.La façon la plus répandue d'établir la valeur de chaque fonction est de procéder par comparaison en répondant, par exemple, aux questions suivantes : Quoi d'autre peut accomplir la fonction ?10 Peut-elle être accomplie autrement ?Il ne s’agit pas pour le moment de nécessairement modifier le produit à l’étude, malgré que ce ne soit pas exclu, mais plutôt de découvrir d’autres façons, d'autres produits, d'autres pièces qui peuvent accomplir la même fonction.Une séance de « brainstorming » peut se révéler fort utile à ce stade-ci.Prenons comme exemple une épingle à cravate.On peut se procurer une épingle à cravate pour une somme très modique alors que certains déboursent un montant relativement élevé pour le même objet.La fonction d’utilité du produit étudié est « retenir cravate ».D’autres fonctions de prestige sont aussi recherchées fréquemment par l’acheteur.La valeur de la fonction d’utilité peut être établie par comparaison ; on peut retenir une cravate avec une trombone (attache-feuille), une épingle droite, une épingle à linge, un bout de ficelle et bien d’autres façons bien sûr.La valeur de la fonction « retenir cravate » est donc inférieure à un 1 cent.La valeur des autres fonctions de prestige, qu'elles soient esthétiques, secondaires ou même principale pour certains, est vraiment attribuée par l’acheteur qui consent à payer le prix qu’il faut pour l’obtenir en or ou sertie de diamants.L’épingle à cravate est un objet dont la valeur totale est vraiment fixée par l’acheteur pour des fonctions très généralement autres que cefle d’utilité.Parmi les nouvelles manières d’accomplir la fonction, il faut choisir celle qui, dans les conditions normales d’usage du produit, le fera au coût le plus bas : ce sera la valeur de la fonction.Lorsque l'on a établi la valeur de chacune des fonctions, on peut la représenter graphiquement comme il est montré à la figure 3.L’exemple montre comment l’ordre de la valeur des fonctions peut être différent de celui de leur importance et différent aussi de celui de leur coût.Dans tous les cas, la valeur ainsi déterminée pour une fonction sera inférieure ou à la limite égale à son coût.L' INGENIEUR JUILLET-AOUT 1974 — 19 Le coût minimal essentiel pour accomplir une fonction, i.e.la valeur de la fonction, devient alors l'objectif à atteindre pour le coût de fabrication des éléments du produit qui accomplissent cette fonction.valeur DES FONCTIONS FONCTIONS b) Maintenant, comment peut-on modifier le produit tout en lui conservant le degré de fiabilité requis pour ramener son coût le plus près possible de sa valeur.Les questions suivantes peuvent être utiles : Peut-on utiliser un autre matériau, un autre procédé, un autre « design » pour fabriquer le produit au complet ou certaines de ses composantes ?Doit-on acheter ou fabriquer les composantes ?Les tolérances sont-elles trop sévères ?Peut-on simplifier l’assemblage ?Peut-on diminuer le nombre de composantes en les regroupant ?Peut-on les simplifier, les réduire, les modifier ?Doit-on conserver les finis de surface demandés ?En somme, il s’agit d’adopter une attitude interrogative et critique vis-à-vis tous les aspects du produit.Il faut rechercher le plus grand nombre d’alternatives possibles et, pour ce faire, il est essentiel de ne pas les évaluer au fur et à mesure qu’elles se présentent à ce stade de l’analyse ; c’est le nombre d’idées qui compte plutôt que leur valeur.Pour accomplir cette étape, dans la plupart des entreprises, on emploie des aides à la créativité parmi lesquelles les séances de « brainstorming » sont les plus populaires et souvent considérées essentielles.Dans une entreprise où I'Analyse de la Valeur est intégrée à toutes les activités, on mentionne que 25 à 75% du coût total des produits non-analysés sont des coûts inutiles \ En ce qui a trait aux procédés de fabrication, on peut se référer à une série d’articles parus dans le périodique « Product Engineering » sous le titre « Value Engineering » J2>1\ Une longue liste des procédés de fabrication les plus connus y est présentée en rapport avec les formes que l'on veut réaliser, les matériaux que l'on veut utiliser et les quantités que l'on veut fabriquer.L'importance relative des coûts de a malin-d’ceuvre, de l’outillage et des pertes de matières premières y est aussi donnée pour chacun dss cas.4 Évaluation des alternatives Une évaluation sommaire du plus ou moins grand nombre d’alternatives trouvées durant l’étape précédente doit d'abord être pratiquée pour au moins les classifier par catégories et possiblement éliminer toutes celles qui ne sont pas pratiques ou qui ne méritent pas d'être considérées.Une fois ce premier déblayage fait, les alternatives conservées devront alors être évaluées quant à leur coût de réalisation pour être ensuite comparées entre elles ainsi qu'à la valeur accordée antérieurement à la fonction.La même procédure, déjà utilisée pour calculer le coût des fonctions appliqué au produit étudié, peut être utilisée pour en arriver à établir le plus précisément possible le coût de chacune des alternatives.Les fonctions superflues et inutiles que peut accomplir le produit ont déjà été éliminées au cours d’une étape précédente.Par contre, il est temps maintenant de vérifier si certaines fonctions conservées ne pourraient pas être combinées ou tout au moins simplifiées.On doit en arriver finalement à établir le coût total des différentes alternatives de produits jugés aptes à accomplir les fonctions voulues dans les conditions d’usage normal.5° Choix de la meilleure solution Les résultats de la comparaison des alternatives conservées faite au cours de l’étape précédente peuvent indiquer un choix particulier nettement supérieur aux autres solutions étudiées.Avant de l’adopter définitivement, il est recommandable de consulter les départements qui auront éventuellement à participer à la fabrication du produit, ainsi que les fournisseurs de matières premières et les clients pour bien s’assurer que tous les aspects ont été considérés.Il peut même s’avérer nécessaire de fabriquer un prototype pour vérifier les méthodes de fabrication prévues et pour s’assurer que le produit accomplira les fonctions désirées d’une façon satisfaisante.Dans le cas où plusieurs alternatives présentent des coûts semblables, le même raisonnement peut s’appliquer en ajoutant toutefois d’autres critères de choix que peuvent faire valoir l'un ou l’autre des groupes suggérés plus haut.C — L’application L'Analyse de la Valeur a été développée d’abord pour être appliquée à des produits mais elle est maintenant utilisée aussi dans une très grande variété d’activités et de situations.Une enquête auprès d’un certain nombre d’entreprises situées à Montréal et dans les environs a révélé que I'Analyse de la Valeur était utilisée entre autres aux achats et approvisionnements, à la manutention des marchandises, à l’entretien des équipements, à la conception de machines et de produits, aux procédés de fabrication, aux systèmes et procédures administratives et à une variété d'autres activités.Une étude 4 faite dans une entreprise de service rapporte que I'Analyse de la Valeur est utilisée dans 20 — JUILLET-AOÛT 1974 L’INGÉNIEUR les activités suivantes : les achats, les travaux donnés sous contrat, la conception, la production, l'inventaire et l'achat de matériel d’entretien, l'emballage et le transport, les frais généraux, la comptabilité et la direction.L'Analyse de la Valeur est utilisée à une ou à plusieurs des activités énumérées plus haut suivant la nature de l’entreprise.Dans une grande entreprise du secteur public à Montréal, cette méthode a pris naissance aux services des achats où on s'en sert pour comparer et évaluer des équipements coûteux disponibles sur le marché.Dans ce cas précis, conjointement avec le fabricant, le département des achats étudie le produit pour bien le connaître, et non pour entreprendre avec celui-là des discussions sur les changements ou améliorations qui pourraient être apportés à l'équipement original.On veut choisir le meilleur produit disponible sur le marché.On considère que c'est l'affaire du manufacturier de prendre les initiatives nécessaires et de consulter ses clients s'il est prêt à modifier son produit original.La politique suivie par cet organisme n'exclut pas cependant la possibilité que, dans d'autres cas, client ou fournisseur prenne l'initiative et qu’ils discutent ensemble par la suite des améliorations qui pourraient être apportées au produit.Dans le cas d’une entreprise de transport on applique I'Analyse de la Valeur surtout dans l’étude eî le choix des méthodes de travail se rapportant à l'entretien des équipements mobiles mais on ne l’applique pas aux achats.Un important fabricant d’équipements lourds l'utilise pour la conception du produit et de ses nombreuses composantes.Bien que les machines fabriquées sur commande par cette entreprise soient installées dans d’autres usines comme élément d'un procédé de fabrication et qu’elles ne soient pas à la vue du public, la fonction esthétique est quand même considérée.On mentionne que certaines grosses pièces forgées de ces machines peuvent être remplacées par de simples poutres d'acier sans en diminuer la fiabilité.Un client s'inquiéta de l’apparence de légèreté qu’aurait la machine et il choisit de payer plus cher pour une machine ayant une apparence plus solide.L'Analyse de la Valeur, parce qu'elle est orientée vers les fonctions du produit déterminées par le client, a permis à ce fabricant d’éviter de faire des changements qui auraient été justifiés sur une base uniquement technologique et économique.La consultation entre le fabricant et le client permit de découvrir que ce dernier attribuait une valeur à la fonction esthétique du produit et pour laquelle il était consentant à payer le supplément.Les gens sont dans l’ensemble d'avis que le Service des Achats dans la plupart des entreprises, petites et moyennes, représente un secteur d’activités propice pour implanter I'Analyse de la Valeur.Sauf dans un cas, tous les gens rencontrés à ce sujet sont d'avis que I’Analyse de la Valeur peut s'appliquer très avantageusement à tous les stades de développement d'un produit, à partir de la recherche initiale jusqu'à la mise en marché en passant par la conception, le choix des matières premières et le choix du procédé de fabrication.L’exception nous est fournie par une entreprise dont le produit est d'une très grande technicité et où I'Analyse de la Valeur est introduite à l'étape de la conception du produit après que les ingénieurs ont fourni un premier « design ».Elle est tout de même utilisée avant que les matières premières proposées originalement soient commandées et avant que les méthodes et les procédés de fabrication soient choisis.II est sûrement avantageux d'introduire I'Analyse de la Valeur le plus tôt possible dans le développement d'un nouveau produit.Dwyerrapporte qu'en général 75 à 85% des coûts d'un produit deviennent quasiment immuables dès l'étape de sa conception originale et de son développement.D'une façon différente Millilo " exprime le même avis en mentionnant que 50% des activités de I'Analyse de la Valeur accordées à un produit doit l'être dès la conception originale, un autre 40% lors de la conception finale et du choix du procédé de fabrication et l'autre 10% lors de la production des prototypes ou des premières unités.De toute façon, il semble assez évident que T Analyse de la Valeur doit être introduite le plus tôt possible dans le processus car elle peut conduire à des changements de matières premières, de méthodes d'assemblage, de composantes, d’équipements de fabrication, etc.Si I'Analyse de la Valeur est appliquée à un produit déjà sur le marché, on peut quand même l’améliorer et augmenter sa Valeur en réduisant son coût.Cependant, les changements sont alors beaucoup plus laborieux à réaliser car il y a déjà des matières premières et des pièces de rechange en inventaire, la main-d’œuvre a acquis une façon de faire, l'outillage représente déjà un investissement, le client est habitué au produit, etc.D'une façon générale, dans le cas d'un nouveau produit, il semble évident que I'Ana-lyse de la Valeur doit être introduite le plus tôt possible.La figure 4 montre, en fonction de l’âge du produit, comment les efforts pour introduire un changement augmentent et comment les économies qui peuvent être réalisées décroissent.TOTAL DES T I MPS PKOIH 0TI0N Figure 4 OONOKPTION L'expérience a démontré que des délais de trois mois à deux ans peuvent être nécessaires pour réaliser les changements et les économies qui découlent d'une L INGENIEUR JUILLET-AOUT 1974 — 21 Analyse de la Valeur appliquée à un produit déjà sur le marché.Les plus longs délais s'appliquent surtout aux produits d’une grande technicité qui sont habituellement coûteux et ont un cycle de vie relativement long.Si on se réfère au cycle de vie utilisé d’une façon générale pour les produits sur le marché et rapporté à la figure 5, le point X sur la courbe représente un moment opportun pour faire I’Analyse de la Valeur du produit et le relancer dans un deuxième cycle.Figure 5 Dans les entreprises où elle est bien implantée, FAnalyse de la Valeur est devenue une philosophie, une façon de voir les choses qui permet aux gens qui l'utilisent de conserver une attitude critique et interrogative face à tout ce qu'ils font.Les entreprises qui désirent améliorer, ou tout au moins maintenir leur position, doivent avoir recours à de telles méthodes scientifiques pour faire face à la concurrence sévère d’aujourd’hui10.D — L’organisation « 11 est peut-être important de souligner dès maintenant que FAnalyse de la Valeur opère dans les entreprises sans modification des structures et il est important de le proclamer.» « La méthode rénove le sens, le goût et l’étendue des études bien orientées, bien contrôlées et bien instrumentées3.» Par contre, même si l’introduction de I’Analyse de la Valeur n’implique pas de changement dans les structures administratives, tous sont unanimes à dire, et l’expérience l’a prouvé, qu’il est essentiel qu'elle soit approuvée et supportée d'une façon absolue par une personne en autorité dans l'entreprise.Dans les cas où FAnalyse de la Valeur est intégrée aux activités de l’entreprise et où elle produit des résultats tangibles, celui qui en est directement responsable se rapporte à un supérieur qui est le plus souvent au niveau d’un vice-président.On doit insister sur ce point car dans d’autres cas où des analyses furent entreprises par des personnes qui n’avaient pas le pouvoir de faire exécuter les améliorations découlant de ces études, les expériences se sont soldées le plus souvent par des échecs.Les améliorations qu’une analyse suggère sont vues par les représentants des différents départements qui sont impliqués comme des changements et il n’est pas surprenant que les gens s’y opposent.Dans les petites et les moyennes entreprises comme dans les grandes, il est donc important que le patron connaisse bien les possibilités que lui offre la méthode et qu'il supporte celui à qui il confie les analyses.Miles *’ suggère que le propriétaire ou le directeur général apprenne et applique lui-même la méthode si son volume des ventes annuelles est inférieur à $200,000.Dans les entreprises dont le chiffre d'affaires se situe entre $200,000 et $2,000,000, il suggère qu'au moins un des cadres supérieurs se familiarise avec la méthode et qu'il prenne sous sa direction le fonctionnement des groupes de travail.Lors de la constitution des groupes de travail, on doit tenir compte des départements et des services qui doivent s’intéresser à FAnalyse de la Valeur, i.e.ceux qui sont normalement affectés par les changements que suggèrent les études pour améliorer la valeur du produit.En général, les équipes doivent compter au moins trois membres et rarement plus de 8 à 10.L’Analyse de la Valeur, étant orientée vers les fonctions du produit, i.e.à un niveau plus élevé que le produit lui-même, force les gens à considérer celui-ci comme la synthèse de leurs efforts collectifs.Donc, si les départements qui peuvent être affectés par les résultats d'une analyse sont représentés dans le groupe d'étude, le décloisonnement des départements est ainsi favorisé et l'implantation des changements s'en trouve facilitée.Alors, il est avantageux en général que les départements des achats, du « design », de la fabrication et de la mise en marché soient représentés au sein des équipes pour permettre à chacun de mieux comprendre les contraintes qu’ont les autres départements et amoindrir la discordance naturelle de leurs objectifs respectifs.Il reste tout de même que le « service » de FAnalyse de la Valeur doit être rattaché quelque part dans la structure administrative de l’entreprise.Il y a plusieurs possibilités qui doivent être envisagées puisque les résultats des analyses touchent en général plusieurs départements.Les avantages de rattacher le « service » au département des ventes sont de rapprocher l’analyste du client et de ses besoins, et de développer chez lui le culte de la fonction du produit.Il connaîtra mieux les prix que le consommateur s’attend de payer, i.e.la valeur que le client accorde au produit.Il pourra aussi intervenir plus tôt dans le développement de nouveaux produits.Par contre, il se trouvera éloigné de la fabrication et des approvisionnements et il risquera ainsi de perdre de vue les restrictions inhérentes aux procédés de fabrication et aux approvisionnements en matières premières.Si le « service » est rattaché au département de « design » des produits, l’analyste sera d’un secours précieux pour les concepteurs en leur rappelant toujours le rapport qui existe entre les composantes matérielles du produit et leurs coûts, d’une part, et les diverses fonctions et leur valeur, d’autre part.Cependant, l’expérience a démontré que ces situations ont souvent amené l’analyste à raisonner plutôt comme les concepteurs eux-mêmes, en étant plus souvent im- 22-JUILLET-AOÛT 1974 L’INGÉNIEUR pliqué dans les problèmes techniques des produits et des matériaux qu'avec le monde extérieur à l’entreprise.Dans le cas où I’Analyse de la Valeur est rattachée au département des achats, les principaux avantages se retrouvent dans les contacts continus avec le monde des fournisseurs qui représentent une source importante d'informations concernant de nouveaux produits, de nouveaux matériaux, de nouvelles idées.On a ainsi de meilleures occasions de faire connaître aux fournisseurs les fonctions recherchées dans leurs produits et la valeur qu’on leur accorde.Des inconvénients découlent de l’éloignement de l’analyste de la fonction « marketing ».Chaque entreprise, suivant la nature de ses activités, l’importance des coûts de la matière première, de la main-d'œuvre, du procédé, de la mise en marché, doit choisir, dans la mesure du possible, le département dont dépend principalement son succès.Est-ce la mise en marché, la qualité du produit ou le prix payé pour la matière première dont dépend principalement le profit ?Il n’y a toujours pas de réponse précise à cette question, mais dans tous les cas il faut considérer le département le plus motivé et qui présente le plus de chances de succès.Quelles sont les expériences d’un certain nombre d’entreprises de la région de Montréal ?Cas A Un ingénieur du service des achats et approvisionnements suggère au directeur du service d'utiliser /’Analyse de la Valeur pour étudier les achats de certains véhicules, relativement coûteux, requis à plusieurs exemplaires par un autre département.Comme cet ingénieur connaît bien la méthode pour l'avoir apprise à l'occasion de cours intensifs et de séminaires, le directeur du service, son supérieur, approuve l'idée.U forme alors une équipe en s'adjoignant quatre autres personnes choisies par lui principalement pour leur personnalité, leur initiative et leur motivation, sans égard aux départements où ils se trouvent.Il a choisi des INDIVIDUS.Une fois le projet bien défini, on procède à la cueillette des données.Les données, concernant les coûts d'utilisation des pièces d'équipement en question, sont abondantes et disponibles mais, malheureusement, elles ne se présentent pas dans la forme directement utilisable pour une Analyse de la Valeur.Il faut procéder au « traitement » de l'information.L'étude conduit finalement à certaines recommandations très concrètes et les économies prévisibles s'appliquant aux coûts d'utilisation de ces véhicules sont de l'ordre de $136,000 annuellement.Au moment où ce cas a été connu, les recommandations n'étaient toujours pas appliquées.Le pouvoir de décision est entre les mains du département utilisateur, dans ce cas, et il semblait alors au responsable de rétude que les gens de ce département n'avaient pas encore vraiment apprécié à leur vraie valeur les avantages des nouveaux véhicules recommandés.On réalise maintenant qu'il aurait été avantageux de choisir au moins un membre du groupe d'étude parmi les gens du département utilisateur.Il est à noter que si le supérieur du directeur des achats et du directeur du département utilisateur avait connu et supporté cette méthode d’analyse, les recommandations auraient probablement déjà été mises en application.Cas B Comme dans le cas précédent, l'initiative d'utiliser /’Analyse de la Valeur est venue d'un membre du département des achats qui avait découvert cette méthode d'analyse à l'occasion d'un séminaire auquel il avait participé.Une des applications porta sur un élément d'un système de manutention qui était la cause d'un nombre important d'accidents mineurs et dont les coûts d'entretien étaient élevés.Il entreprit l'étude seul et il réussit à proposer des améliorations qui furent implantées et qui permettent maintenant des économies de $96,000 par an, tout en ayant éliminé les risques d'accidents que comportait le « design » original.Son supérieur ne lui permit pas de s'adjoindre d'autres personnes pour entreprendre des études plus importantes, même s'il se réjouissait des résultats obtenus.L'analyste dut donc continuer à limiter ses études à des projets plus modestes et pour lesquels il pouvait réaliser l'implantation des résultats.Cas C Il s'agit ici d'une entreprise importante qui est bien structurée et où /’Analyse de la Valeur est utilisée depuis plusieurs années.Le responsable de la méthode relève du directeur du département de génie industriel, lequel se rapporte à un vice-président de la compagnie.Le service comprend une dizaine d'analystes.Il faut dire, cependant, que les produits fabriqués dans cette usine sont d'une très grande technicité.Les analystes sont choisis surtout pour leurs qualités personnelles, leur esprit critique et interrogatif plutôt que pour leur domaine de spécialisation.Les sujets d'études sont principalement identifiés par la section J’Analyse de la Valeur et dans tous les cas où une équipe est formée pour un projet particulier, l'animateur du groupe est un analyste de la section.Les participants sont choisis dans les départements qui peuvent être impliqués par les résultats de l'étude.Par contre, dans certains cas, l'étude sera entreprise exclusivement par les analystes eux-mêmes qui consulteront d'autres personnes au besoin seulement.Dans d'autres cas, on invite les fournisseurs à déléguer un représentant pour profiter de son expertise d'une part et lui permettre d'autre part de bien connaître les besoins, les fonctions que doivent accomplir les produits qu'on lui achète.Pour l'équipe d’analyse d'un nouveau « design », on choisit les membres parmi les gens qui n'ont pas fait la conception originale du produit car ceux-ci voient leur « design » déjà comme un « produit fini » qui n'a pas besoin d'être réétudié et pour lequel ils ont déjà tout prévu.Leur approche n'est pas fraîche et impartiale.L'INGÉNIEUR JUILLET-AOUT 1974 — 23 Cas I> Voici une entreprise de service où i'Analyse ut la Valeur est appliquée principle ment aux activités d entretien des équipements, à son administration et aux méthodes utilisées.Elle bénéficie du support de la haute direction.L'équipe est formée d'analystes permanents et les départements où des études sont entreprises sont rarement représentés.L'autorité de la direction assure l'implantation des recommandations quelle juge valables.Le groupe a encore quelques difficultés dans ses communications avec les départements qui ne l'ont pas encore bien identifié.Cas E A l'occasion d'une révision des structures administratives, le président d'une division d'une entreprise internationale confie la mise sur pied et l implantation de / Analyse de la Valeur à l'échelle de la compagnie à un individu au niveau des vice-présidents.Des cours sont mis sur pied, des textes et des notes de cours sont rédigés et le plus grand nombre de personnes sont initiées à la méthode.C'est maintenant une philosophie intégrée dans toute l'entreprise où l'on souhaite que les gens conservent un esprit critique et interrogatif devant tout ce qu'ils font.Les groupes de travail sont formés et dissous suivant les besoins.Les membres sont choisis dans les départements intéressés par le projet étudié et les groupes sont généralement différents d'un cas à l'autre.De cette façon, on favorise le développement de la compétence d'un maximum de personnes et on évite la sclérose.L'animateur du groupe de travail est choisi de préférence parmi les membres d'un ou l'autre des départements représentés il n'est pas nécessairement un analyste du service de /’Analyse de la Valeur.Cas F Dans trois autres entreprises, on abandonna l’utilisation de /’Analyse de la Valeur parce que la direction, ne connaissant pas suffisamment bien la méthode, ne supporta pas les initiatives de ceux qui désiraient l'implanter.En somme, I'Analyse de la Valeur est orientée vers les fonctions du produit, la valeur que les clients leur attribuent et les coûts de fabrication.Le produit est vu d’une façon globale comme « service » aux clients.L'approche exige donc que tous les départements de l'entreprise s’impliquent et acceptent de tenir le niveau des discussions et des décisions au-dessus des intérêts particuliers.Il est essentiel que la haute direction appuie d'une façon absolue l'utilisation de la méthode pour assurer l'intégration des efforts de tous.De plus, il semble fort avantageux que les groupes de travail soient formés de représentants seniors des départements qui peuvent être affectés par les résultats des études.En général, les gens sont choisis surtout pour leurs qualités personnelles plutôt que pour leur spécialité.Dans tous les cas, il est important qu'au moins l'animateur du groupe connaisse très bien I'Analyse de la Valeur et qu'il communique aux autres son esprit critique et interrogatif.Le choix de l'analyste est important car I'Analyse de la Valeur en soi n'est qu'un outil.Malgré qu’il soit sûr et fiable, comme pour tout autre outil, la qualité du travail dépend surtout de celui qui l'utilise.E — Résultats obtenus L'Analyse de la Valeur propose une méthodologie qui est sûre et dont la « valeur » a été maintes fois établie et prouvée.Les résultats qu’elle procure remboursent très largement les coûts qu'entraîne son utilisation comme nous le verrons plus bas.Par contre, la méthode exige que l'on possède beaucoup d’informations et que celles-ci soient précises et fiables.Par exemple, il faut connaître les besoins des clients et les exprimer sous la forme de fonctions, il faut connaître en détails les coûts de fabrication du produit et de ses diverses composantes.Ces données essentielles à l'application de la méthode exigent que ces informations soient disponibles d'abord.Les premières analyses risquent donc d’être onéreuses et laborieuses, mais une fois l'utilisation de la méthode bien rodée, les coûts initiaux s'amortissent très rapidement.Dans différentes publications, on retrouve fréquemment, des témoignages nous l'ont confirmé, qu'une analyse rapporte de 2.5 jusqu'à 15 fois son coût.On cite des diminutions de coûts directs de 17 à 94% dans le cas d'une entreprise particulière alors que pour un ensemble d'entreprises les diminutions varient de 10 à 30%.Aux États-Unis, on admet communément un rendement de 8 à 1 sur une longue période *.Dans la région métropolitaine de Montréal, l’en-semble des entreprises, qui pratiquent I'Analyse de la Valeur sur une base continue, rapportent qu’elles obtiennent un rendement moyen de 10 à 1.Selon les mêmes témoignages, l’utilisation de la méthode produit des effets secondaires très désirables : — découverte des coûts réels des services auxiliaires, des activités de manutention des matériaux, des tolérances exigées par les clients, des procédures administratives, — augmentation de la productivité, — diminution des temps d'attente, des coûts d’entretien, — amélioration de la fiabi’ité et de la qualité du produit.Dans un numéro spécial de l'Acheteur n, on rapporte des exemples types de résultats obtenus avec I'Analyse de la Valeur dont, entre autres : a) Fer et Titane du Québec de Sorel : réduction de 40% sur le coût d’achat de filtres d’air industriels.b) Anaconda American Brass de Toronto : réduction du coût d’emballage de $2.70 à $0.10 le faisceau de tubes.c) Canadian Westinghouse de Hamilton : réduction de 55% du coût de fabrication et d'assemblage d'une pièce de machine à laver.24 — JUILLET-AOÛT 1974 L’INGÉNIEUR d) C.P.Rail de Calgary : une épargne annuelle de $14,400 dans la manutention de roues de wagons.e) L'Hôpital des Laurentides de l'Annonciation : réduction de 83% du coût du relancement des fournisseurs dont les commandes sont en retard ou incomplètes.Pour plusieurs administrateurs, I'Analyse de la Valeur est une révélation et on considère son avenir très prometteur.¦ BIBLIOGRAPHIE I LESLIE, H.« What Value Engineering Does for You * — Product Engineering — September 1963.2.KNAPP, J.G.« Value Engineering Through Industrial Design » — American Society of Tool and Manufacturing Engineers — MS67-171.3.GOUZE, G.« L’Analyse des Valeurs — Outil de Direction * — Hommes et Techniques — juin, juillet 1967 — p.565.4.MALONE, G.E.« L’Analyse de la Valeur et son Application.» — Thèse de Maîtrise — mars 1970 — Faculty of Management — McGill University.5.MILES, L.D.« Techniques of 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Management Association.N.B — Tous droits de reproduction ou de traduction de cet article sont réservés à l'École des Hautes Études Commerciales.Dite$-ie avec des photos photographie aérienne oblique et verticale n.blanc, couleur, couleur infra-rouge STUDIO LAUSANNE INC tél.: (514) 725-2403 6571, rue Marquette, Montréal, P O.pour information: Georges Tinguely ASZÙ Connecteurs automatiques-en cas de MARC R.TRUDEAU, ING.J -RENÉ LALANCETTE, ING GILLES GASCON ING CLÉMENT VIGNEAULT, ING FERNAND DE SERRES ING Trudeau.Gascon.Lalancette et Associés Ingénieurs-Conseils PLACE DU CANADA.SUITE 2220, MONTRÉAL H3B 2N2 / 866 2471 En cas de baisse, d'interruption de courant ou de tout autre genre de panne, comptez sur les connecteurs automatiques ASCO pour protéger toutes les catégories de charge Choisissez parmi notre vaste assortiment de modèles, de 40 j 4000 ampères.Les connecteurs ASCO ont une souplesse d'adaptation remarquable Montez un module de connecteur avec un module de commande, ensemble ou 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