L'ingénieur, 1 mars 1977, Mars - Avril

yTT-A Vf ir.*> *2u mxjfa MARS/AVRIL 1977 No 318 63e année tir c Va -> S**' -5 t « Affranchissement en numéraire au tarif de la troisième classe * Permis No H Port de retour garanti : C.P.6079, Suce.A, Montréal, Québec, H3C 3A7 aW^tgS*»,^ SSê'.S(^s««®'0 .examinez les groupes électrogènes de secours Caterpillar conçus sur mesure par Hewitt.Les pannes d’électricité entraînent une perte de production.un gaspillage de main-d’oeuvre.du matériel endommagé.Hewitt vous offre la solution idéale, le groupe électrogène complet.Une source unique pour la conception, la fabrication, l’essai et le service après-vente.la conception: Chaque groupe électrogène est conçu selon les exigences du client, la fabrication: Une gamme complète de moteurs de qualité et de dispositifs de commutation pour répondre à vos besoins.l’essai: Tout l’appareillage nécessaire pour pratiquer des essais en pleine charge avant l’installation, le service après-vente: Service complet de pièces et d’entretien pour assurer que 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de sa grande réactivité, il faut le conserver en atmosphère inerte ou sous une couche d’huile.Le lithium appartient à la première colonne de la classification périodique regroupant les métaux alcalins.Il est mou, blanc argent, la structure électronique est 2.1, le nombre atomique 3, le poids atomique 6.939, le point de fusion 186°C, le point d’ébullition 1335°C.Le lithium à l’état naturel existe sous forme de deux isotopes : Li“ et Li7 dans les proportions approximatives de 7.5% et 92.5% respectivement.Les isotopes 8 et 9 peuvent être produits à partir d’une réaction nucléaire 3fi.* Cet article est publié avec la permission du Ministère des Richesses naturelles du Québec.* * Les auteurs : Dr Georges G.Gabra est professeur au Département des Sciences pures de l'Université du Québec à Rimouski.Dr Arpad E.Torma est professeur au « Department of Metallurgical and Materials Engineering », New Mexico Institute of Mining and Technology.Les principaux minerais du lithium sont les suivants J : spodumène, pétalite, eucryptite, lépidolite, zinnwaldite, amblygonite et tryphylite.Au cours de la seconde guerre mondiale, le lithium métallique et ses composés ont été utilisés pour la première fois d’une façon industrielle, par exemple, dans l’industrie du caoutchouc artificiel et dans l’industrie métallurgique comme dégazant, désoxydant, désulfurisant32*36,56 et composant d’alliages i,;.Le carbonate de lithium est utilisé dans les industries de la céramique 22>-M-37-42.Il est employé comme médicament pour le traitement des maladies dépressives qui sont difficiles à traiter par les électrochocs ,s r,°.Le chlorure du lithium trouve sa place dans l’industrie de la déshumidification de l’air à cause de sa nature hygroscopique n.Il est entré dans la composition des fondants de brasure.De plus, les piles séchées 0,3 à basse température (inférieure à.— 50°C) contiennent ce composé à l’état d’électrolyte.Les industries des savons, des graisses 17, des cires et des accumulateurs alcalins 3!>’53 se servent de l’hydroxyde de lithium.L’hydrure de lithium a trouvé des usages comme catalyseur dans la fabrication des polymères 33.Depuis la découverte d’un important gisement de minerai de spodumène dans le nord-ouest du Québec en I96018, le Centre de Recherches minérales du Ministère des Richesses naturelles du Québec (MRN) s’intéresse d’une façon particulière aux problèmes d’extraction du lithium.De nombreuses études ont été entreprises dans ces laboratoires en vue d’améliorer les procédés existants et/ou de développer des nouveaux procédés plus avantageux.Actuellement, les activités de recherches se poursuivent tant à l’échelle du laboratoire qu’à l’échelle semi-industrielle.Étant donné la nature complexe et vaste de la littérature concernant les méthodes d’extraction du lithium et le fait qu’il n’existe jusqu’à présent aucun article sur l’ensemble de ce problème, les auteurs du présent article ont entrepris une étude visant à regrouper les mémoires pour combler cette lacune.La 10 — MARS-AVRIL 1977 L'INGÉNIEUR présentation systématique des procédés permet de suivre d’une façon très sommaire les modes d’opération et de production des sels de lithium.Procédés pyrométallurgiques Un certain nombre de ces procédés commercialisés est basé sur le phénomène de la sublimation d’halogénure de lithium à haute température 1G*48.Dans ces procédés, par exemple, le spodumène est traité avec un mélange contenant du CaCOi, du NH»C1 et du CaCL à 800°C2G et, après achèvement de la réaction, la température est élevée à 1200°C pour séparer par volatilisation le chlorure de lithium du résidu qui est utilisé ultérieurement dans la fabrication du ciment Portland.Dans un autre procédé23, le minerai est grillé avec le chlorure de calcium sous vide entre 800 et 1200°C ; le chlorure de lithium est volatilisé et récupéré par condensation.Par ailleurs, il existe des procédés de décomposition des minerais de lithium par grillage utilisant les réactifs suivants : le sulfate de sodium5r', le sulfate de potassium 5\ le sulfate d’ammonium 20-4°, la chaux 4G*47, l’acétate ou formiate de sodium 02 et l’hydroxyde de potassium 40.Suivant ces traitements, la récupération du lithium est très compliquée, étant donné que la structure minérale est détruite pendant ces réactions.La figure 1 présente le déroulement schématique de ces procédés.vers le marche Figure 1 — Rhéogramme schématique des procédés pyrométallurgiques.Les désavantages des procédés pyrométallurgiques peuvent être résumés de la façon suivante : Les coûts d’investissement sur le capital sont considérables et la demande d’énergie est très élevée.De plus, ils sont associés avec les problèmes de pollution de l’air et de corrosion dus à la réactivité des vapeurs de chlorure de lithium.En outre, dans les procédés par grillage, la récupération du lithium de la solution est difficile.Procédés hydroniétallurgiques Production directe de carbonate de lithium Cette technique est connue comme étant le procédé au carbonate 3 ,0 qui a été utilisé par la société « Quebec Lithium Corporation » 15 pour la fabrication du carbonate de lithium à partir de spodumène.Il peut être décrit par l’équation suivante : LLO .ALCL.4SiO- + NazCOa + H,0-> LbCOa + Na-O.AkO*.4SiCL>.PLO (1) Dans ce procédé, le spodumène (3 est traité sous pression par une solution contenant du carbonate de sodium à une température de 200°C.Le carbonate de lithium produit est sous forme solide dans le résidu, étant donné que la solubilité varie inversement en fonction de la température.C’est pourquoi la suspension est traitée avec l’anhydride carbonique pour transformer le carbonate de lithium en bicarbonate soluble.Par la suite, le résidu est filtré et le filtrat chauffé pour décomposer le bicarbonate et précipiter le carbonate de lithium.Il est finalement récupéré par centrifugation °.Le procédé est présenté à la figure 2.?Lij C Oj vers le marche Figure 2 — Représentation du procédé au carbonate de sodium.Production de chlorure de lithium Un autre procédé d’extraction directe de lithium est appelé procédé au chlorure de sodium.Dans ce procédé le minerai est lixivié avec une solution alcaline de chlorure de sodium sous pression à une tempéra- L 1 I NG É N I E U R MARS-AVRIL 1977 — 1 1 ture de 250°C 28*31,43.Il peut être représenté à l’aide de l’équation suivante : LLO .AhOa.4SiOi» + 2NaCl + FLO.-» 2LiÇl + Na^O.AI2O3.4SiCL.FLO (2) Cette réaction s’effectue en milieu alcalin et, après séparation du résidu le lithium est récupéré du filtrat par extraction liquide-liquide en utilisant des solvants organiques.Ce procédé est représenté d’une façon schématique à la figure 3.Spodumene li Cl vers le marche Figure 3 — Rhéogramme schématique du procédé au chlorure de sodium.Procédé aux hydroxydes Il est également possible d’employer des bases fortes telles que l’hydroxyde de sodium ou de potassium pour lixivier le spodumène P sous pression à une tempéra-tude de 200 à 300°C dans le but de préparer l’hy-droxyde du lithium 12,52 en accord avec l’équation suivante : LLO .AI2O3.4SiO > 4- 2NaOH *=* 2LiOH + Na20 .AI2O3.4Si02 (3) Après séparation du résidu, la solution est concentrée par évaporation et l’hydroxyde de lithium est cristallisé.Extraction du lithium des saumures La Compagnie Foote, à Silver Peak, Nevada, récupère plus de 10 millions de livres de lithium sous forme de carbonate 1 à partir de la saumure contenant 0.25% de chlorure de lithium.La saumure est pompée à partir de puits ayant 300 à 800 pieds de profondeur dans des bassins multiples à évaporation solaire.Lorsque la concentration en chlorure de lithium atteint 0.8%, la saumure est transférée dans des bassins dans lesquels on ajoute de la chaux pour précipiter le magnésium sous forme de Mg(OH)2.Par la suite, la saumure passe dans une série de bassins jusqu’à ce que la teneur en chlorure de lithium atteigne 6%.La saumure concentrée, qu’on appelle eau mère, est transférée à travers des échangeurs de chaleur dans une série de réservoirs recouverts intérieurement de caoutchouc et munis d’agitateurs, dans lesquels on ajoute du carbonate de sodium pour précipiter le carbonate de lithium.La figure 4 présente le rhéogramme de ce procédé.Mg(0 H ), CaCO H).Figure 4 — Rhéogramme schématique du procédé d'extraction du lithium des eaux souterraines.Récupération de lithium à l’aide des solvants organiques ou de résines échangeuses de cations En 1856, Malet45 a découvert que le chlorure de lithium a une solubilité dans les solvants organiques, tels les alcools et les cétones38, supérieure à celle des autres chlorures alcalins.La pyridine 41 et le phosphate tributylique peuvent aussi être utilisés pour séparer le chlorure de lithium.Le tableau 1 indique la solubilité des sels alcalins dans quelques solvants organiques C1.Il est possible de récupérer le lithium 34 à partir des minerais finement divisés en utilisant des suspensions aqueuses et une résine semblable à « Dowex 12 — MARS-AVRIL 1977 L ' INGÉNIEUR 50 » à une température variant de 95 à 150°C.Après séparation de la résine du minerai, le lithium est récupéré par élution à l’acide chlorhydrique.TABLEAU 1 SOLUBILITÉ DES CHLORURES ALCALINS DANS LES SOLVANTS ORGANIQUES «i Solvant Solubilité g/100 ml solvant à 25°C LiCl NaCl KC1 Méthanol 30.79 1.42 0.42 Elhanol 19.57 0.065 0.029 Propanol 13.72 0.012 0.0061 n-butanol 12.98 0.005 0.003 2-butanol 10.57 0.0047 0.00084 1-pentanol 8.26 0.0017 0.0002 2-ethyl hexanol 3.7 0.0001 0.000 Acétone 3.86 0.000 0.000 Pyridine 13.39 0.000 0.000 Diméthylformamide 27.53 0.05 0.05 Par rapport aux procédés pyrométallurgiques, les techniques hydrométallurgiques ont l’avantage de comporter un investissement de capital moins élevé et de ne pas être associées à la pollution aérienne ou aquatique, si le procédé est conduit de façon adéquate.Elles sont capables d’extraire le lithium à partir d’une matière première pauvre.Ces procédés ne requièrent pas une haute température ni des pressions très élevées.Le lithium produit par la méthode au carbonate se distingue par une très haute pureté qui ne peut être obtenue par les méthodes pyrométallurgiques.Par contre, si l’industrie de l’aluminium continue de s’intéresser à l’utilisation du LiCl dans le procédé de fabrication de l’aluminium, le procédé de production directe du chlorure de lithium est indiqué.De cette façon, l’appareillage employé est relativement simple et mieux adapté.Procédés électrométallurgiques Le lithium métallique peut être obtenu par électrolyse à partir des solutions organiques 14,50 ou à partir des sels fondus, par exemple de chlorure de lithium 44.La première tentative de production du lithium métallique par électrolyse a été effectuée en 1893 a5.On a constaté que le métal était partiellement dissous dans le chlorure de lithium fondu.En effet, le point de fusion du chlorure de lithium est de 613°C et son point d’ébullition de 1353°C 2,27 respectivement.Pour éviter cet effet perturbateur de dissolution du métal dans l’électrolyte, des études subséquentes ont démontré qu’il fallait effectuer l’électrolyse à une température plus basse.En utilisant un mélange composé de 55% LiCl et de 45% KC1, on est parvenu à baisser le point de fusion à 460°C44 et à empêcher la dissolution du lithium dans l’électrolyte.Cependant, le lithium métallique obtenu contenait 1 à 5% de potassium comme impureté.Toutefois, la séparation du lithium et du potassium est difficile.C’est pourquoi il est préférable d’utiliser un électrolyte ayant un point de fusion encore plus bas que 460°C.On a suggéré 30 que le mélange composé de chlorure et de bromure de lithium était plus approprié à cet égard parce qu’il fond à 400°C et que la pureté du lithium obtenu est très haute.Les réactions de l’électrolyse peuvent être formulées de la façon suivante : Réaction cathodique : 2 Li+.-> 2 Li° - 2e" (4) Réaction anodique : 2 CL.-?CL» + 2e- (5) Réaction globale : 2 LiCl.2 Li° + CL (6) L’industrie de la production du lithium par électrolyse utilise deux types distincts de cellules.1.Cellule d’électrolyse à anode centrale de graphite entourée par une cathode en acier.Les deux sont séparées par un diaphragme également en acier °1.2.Cellule d’électrolyse à cathole centrale en acier, à anode de graphite et à diaphragme en toile d’acier 49*57.Il est également possible de préparer l’hydroxyde de lithium par électrolyse du chlorure de lithium en solution aqueuse 5G.Les séparations des isotopes LiG et Li7, en utilisant l’électrolyse d’une solution aqueuse de chlorure de lithium dans une cellule à cathode de mercure 11 constituent d’autres opérations électrolytiques.Les alliages antifriction à base de plomb peuvent être obtenus directement par électrolyse d'un mélange de chlorure de lithium, de calcium et de sodium sur une cathode de plomb fondu 54.On réalise aussi par électrolyse des alliages de lithium avec les éléments suivants : berylbium, magnésium, calcium, aluminium et nickel54.Conclusion Cette étude regroupe les procédés utilisés dans la métallurgie extractive du lithium.Les méthodes de production des sels de lithium sont basées presque exclusivement sur des techniques pyrométallurgiques.Elles sont caractérisées par une grande consommation d’énergie.De plus, les produits obtenus sont relativement purs.La tendance actuelle est d’utiliser les méthodes hydrométallurgiques, qui sont économiquement et écologiquement plus avantageuses dans la fabrication des différents sels de lithium à partir de ses minerais.L’obtention de lithium métallique très pur ainsi que certains de ses alliages et de ses sels peuvent être réalisés par les procédés d’électrolyse.Dans le choix d’un procédé des plus économiques pour la fabrication d’un composé de lithium ou de métal, il faut considérer la complexité du minerai, la pureté du produit requis, les sources d’énergie locale, la tradition de procédé, la disponibilité du personnel technique et de la main-d’œuvre, la mise en marché du produit, etc.Le procédé ainsi choisi doit tenir compte des normes anti-pollution établies.¦ L’INGÉNIEUR MARS-AVRIL 1977 13 REFERENCES 1.ANONYME.1966.« New Plant Pulls Lithium from Nevada Brines ».Chem.Eng.News, Vol.44, No.22, pp.38-9.2.APPLEBY, M R , CRAWFORD, F.H.et GORDON, K.1934.« Vapour Pressure of Saturated Solutions, Lithium Chloride and Lithium Sulfate.» J.Chem.Soc.pp.1665.3.ARCHAMBAULT, M.1963.« Lithium Carbonate from Silicate Minerais».Brevet des États-Unis, no 3,112,171, le 26 novembre.4.ARCHAMBAULT, M.1964.« Extraction of Lithium Salts and Zeolite by Product.» Brevet français no 1,365,-594, le 3 juillet.5.ARCHAMBAULT, M.1964.« Lithium Carbonate from Silicate Minerais.» Brevet des États-Unis, no 3,131,022, le 28 avril.6.ARCHAMBAULT, M.1962.« Lithium Carbonate Production.» Brevet canadien, no 643,843, le 26 juin.7.ARCHAMBAULT, M.et OLIVIER.C.A.1963.* Production of Water-Soluble Lithium Compounds.» Brevet belge no 627,542, le 16 mai.8.ARCHAMBAULT, M., OLIVIER, C.A., LEMAY, H P.et SA VA RD, M.1962.« Hydrothermal Extraction of Lithium 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que le démarreur “Current-Guard" n’est par relié au circuit de réfrigération, il ne peut jamais contaminer le réfrigérant.Le démarreur “Current-Guard" est compact, installé et câblé en usine.Mais, surtout, Current-Guard est totalement soutenu et entretenu par la propre équipe d’entretien de York.B0RGXWARNER 326 REXDALE BLVD , REXDALE, ONTARIO • TELEPHONE (416) 743-7701 VANCOUVER • CALGARY • EDMONJON • REGINA • WINNIPEG • THUNDER BAY • LONDON • TORONTO • MONTREAL • QUEBEC • MONCTON • DARTMOUTH L’INGÉNIEUR MARS-AVRIL 1977 — 15 P Fondation des Diplômés de Polytechnique Corporation sans but lucratif constituée en vertu de la loi des compagnies du Québec Rapport annuel 1976 Message du président Au terme de l’exercice 1976, le Conseil d’administration de la FONDATION DES DIPLÔMÉS DE POLYTECHNIQUE publie son 4e rapport annuel.Après quatre assemblées régulières au cours de l'année, la Fondation a tenu son assemblée annuelle le 22 mars 1977.Les pages qui suivent vous permettront de constater.nous l'espérons, que le Conseil d’administration s’emploie à concrétiser de façon toujours plus efficace les objectifs déclarés lors de la campagne de souscription de 1973 et qui sont maintenant bien connus de tous, soit de développer les études supérieures et la recherche à l'École Polytechnique et de soutenir financièrement les colloques de la Chaire Augustin-Frigon organisés par l'Ecole Polytechnique, lesquels connaissent un vif succès.Pour conserver son dynamisme et être fidèle à son projet original d’aide aux étudiants de tous les niveaux, le Conseil d’administration révise régulièrement ses politiques afin de les adapter aux besoins et envisage d'accroître, dans l'avenir, sa contribution au domaine de la recherche.Ces réalisations sont le résultat des efforts concertés des industriels et commerçants, des ingénieurs-conseils, des diplômés de Polytechnique et de son personnel qui ont cru en nos objectifs et nous ont généreusement appuyés de leurs dons.Tous peuvent donc se féliciter d’une réussite qui leur appartient.À tous, nous rendons l’hommage de notre reconnaissance au nom de chacun des bénéficiaires.Le Président, Yvan Hardy, ing.Conseil d'administration Yvan HARDY, ing., président Directeur des contrats Hydro-Québec Réal LAUZON, ing., vice-président Directeur adjoint Service des permis et inspection Ville de Montréal Michèle THIBODEAU-DeGUIRE, ing., vice-présidente / ngé ni eur-conseil Francis Boulva & Associés Jacques ALEPIN, ing., secrétaire-trésorier Directeur régional adjoint — Région 6-3 Ministère des Transports — Québec Jean-Guy MASSE, ing.A nalyste financier Gordon Securities Limited Jean-Claude NEPVEU, ing.Président Commission des Services électriques Ville de Montréal J.Lambert TOUPIN, C.R.Associé senior Martineau, Walker, Allison, Beaulieu, MacKell & Clermont A vocats Ces administrateurs ont été élus pour un mandat d’un an à l’assemblée annuelle des trente-cinq membres de la Fondation, tenue le 25 mars 1976.16 — MARS AVRIL 1977 L’INGÉNIEUR Sen ice des bourses Les bourses de la Fondation des Diplômés de Polytechnique sont offertes aux finissants des écoles ou facultés de génie des universités du Québec pour des études supérieures poursuivies à plein temps à l’École Polytechnique.Pour la sélection des étudiants qui se sont portés candidats à l'obtention d’une bourse, le Conseil d'administration s'est doté d’un Comité permanent d’évaluation composé de deux représentants du milieu de l’industrie et de trois représentants du milieu de l'enseignement et de la recherche.Pour 1976, le comité se composait de MM.Julien Dubuc, D.Sc.A., ing., président, J.-Jacques Archambault, ing., Joseph Bour-beau, ing., Roland Doré, Ph.D., ing., Marcel-E.Giroux, M.Sc., ing.M.Claude DeGuise agissait à titre de secrétaire.Les critères de sélection sont l’excellence du dossier académique, la qualité de l’expérience professionnelle du candidat ou de son expérience en recherche, sa motivation et ses qualités personnelles selon le témoignage de répondants et, enfin, la valeur du programme envisagé et sa correspondance avec l'un des axes de développement de l’École Polytechnique.D’après ces critères, les candidats jugés éligibles sont invités à une entrevue par le Comité d'évaluation qui soumet ensuite ses recommandations au Conseil d’administration.Service des prêts Poursuivant son objectif initial d'aide aux étudiants de premier cycle, la Fondation a accordé, au cours de l’exercice 1976, des prêts à dix-sept étudiants au niveau du baccalauréat, totalisant $7,600.En 1976, quarante diplômés ont effectué le remboursement de leur emprunt, capital et intérêts, pour une somme globale de $22,453.65.Au 31 décembre 1976, la somme des emprunts constitue un montant de $28,055 que se partagent soixante-dix débiteurs.Subventions à la recherche En plus de l’octroi de bourses et de la création d’une chaire, un des buts spécifiques de la campagne de souscription du Centenaire de l’École Polytechnique visait des subventions en vue du développement de la recherche à l’École Polytechnique.Pour 1976, la Fondation a consacré un montant de $8,781 au domaine de la recherche poursuivie à l’École Polytechnique.Les programmes de l’École s'inspirent des nouveaux concepts et techniques découlant des recherches les plus avancées à l'échelle internationale.BOURSES OCTROYÉES AU COURS DE L’EXERCICE 1976 Année universitaire 1976-77 Trente-six candidats ont présenté une demande de bourse dont vingt-six au niveau de la maîtrise et dix au niveau du doctorat.Quinze d'entre eux se sont vu octroyer une bourse de la Fondation.La liste apparaît ci-dessous.Boursier Domicile Discipline Bourse Georges Archambault Montréal Maîtrise/ Génie mécanique $4,200 Noël Billette Laval Doctorat/ Génie minéral 4,200 Pierre Brunet Verdun Maîtrise/ Génie nucléaire 4,200 Anh-Tuan Duong Montréal Doctorat/ Génie électrique 4,200 René Girard Montréal Maîtrise/ Génie nucléaire 4,200 Denis Juneau Montréal Maîtrise/ Génie industriel 4,200 Jean Koclas Montréal Maîtrise/ Génie nucléaire 4,200 Benoît Leblanc St-Léonard Doctorat/ Génie physique 4,200 Alain Meloche Gatineau Maîtrise/ Génie nucléaire 4,200 Michel Sills Montréal Doctorat/ Génie physique 4,200 Pierre Trudel St-Léonard Doctorat/ Génie minéral 4,200 Jacques Villeneuve Montréal Maîtrise/Génie électrique et mécanique 4,200 Jean Arteau Montréal Maîtrise/ Génie civil 1,400 Bernard McNicoll Montréal Maîtrise/ Génie chimique 3,500 Serge Trembley Alma Maîtrise/ Génie civil 1,400 TOTAL : $56,700 Pour l'année universitaire 1977-78, la valeur in- dividuelle des bourses demeure à $4,200.Chaire Augustin-Frigon La Chaire Augustin-Frigon, l'un des objectifs signifiés lors de la campagne de souscription, fut créée par le Conseil d'administration de l’École Polytechnique le 11 mars 1974.Par la suite, soit le 6 mars 1975, ce même Conseil d’administration constituait un Comité d’administration de la Chaire Augustin-Frigon en lui confiant le rôle d’administrer les fonds alloués à cette chaire.Ce comité est formé des personnes suivantes : MM.Roger P.Langlois Rémi Tougas Roger A.Blais Yvan Hardy Bernard Lanctôt Directeur de l'École Polytechnique Directeur des études Directeur de la recherche Président de la Fondation des Diplômés de Polytechnique Professeur désigné par le Conseil académique, président du Comité L'INGÉNIEUR MARS-AVRIL 1977 17 Au cours de l’année 1976, la Chaire a parrainé deux colloques Augustin-Frigon intitulés : — L’industrie québécoise face au défi de l’énergie nucléaire.— Les grands travaux d’ingénierie Ces colloques, tenus respectivement en mai et en octobre 1976, ont remporté un véritable succès.Trois autres colloques sont en préparation en suivant le rythme de deux colloques par année.Les thèmes choisis sont les suivants : — La prévision technologique et l’industrie québécoise.— Les matériaux d’ingénierie.— Le génie biomédical.CAMPAGNE DE LA FONDATION DES DIPLÔMÉS DE POLYTECHNIQUE lancée à l’occasion du centenaire de l’École Polytechnique Sommaire des dons au 31 décembre 1976 Montant souscrit Montant versé Montant à percevoir Industrie et commerce $643,997.95 $636,497.95 $7,500.00 Ingénieurs-conseils et diplômés 131,232.21 129,406.56 1,825.65 Personnel de Poly- technique et autres 3,996.00 3,981.00 15.00 TOTAL $779,226.16 $769,885.51 $9,340.65 Pour l’année 1976, la Fondation a versé la somme de $10,500 à la Chaire Augustin-Frigon.Montant souscrit _ 77 9%_ Montant versé Objectif de la Campagne Montant souscrit ($1,000,000) SOMMAIRE DES ÉTATS FINANCIERS au 31 décembre 1976 BILAN 1976 1975 Actif à court terme $ 88,281 $ 94,106 placements — au coût 814,512 741,904 902,793 836,010 Passif à court terme 30,301 77,820 Avoir de la Fondation capital inaliénable 846,718 799,670 revenus accumulés 25,774 * 18,520 872,492 818,190 902,793 836,010 ÉTATS DES REVENUS ET DÉPENSES Revenus $ 85,188 $ 74,001 Dépenses 16,733 11,971 Revenus pour fins de distribution 68,455 62,030 bourses 43,050 29,950 fonds de recherche 8,781 .Chaire Augustin-Frigon 10,500 25,900 62,331 55,800 Revenu net * 6,124 6,180 — Revenu net de l'exercice — Virement de revenus $ 6,124 accumulés de la campagne de la Fondation 1,130 7,254 Gestion du fonds de capital Le Conseil d’administration de la Fondation a mis sur pied un Comité de placements dont il est directement responsable et qui est chargé de placer progressivement les valeurs de la Fondation à mesure de leur échéance ainsi que le total des dons perçus au cours de l’année.Tout placement doit être soumis aux exigences de la loi des assurances du Canada et offre un caractère de garantie en se limitant aux secteurs des obligations et des certificats de dépôts.Le rendement moyen de l’actif de la Fondation est de 10%.Vérificateurs Les états financiers de la Fondation des Diplômés de Polytechnique pour l’année écoulée ont été vérifiés par la firme Maheux, Noiseux & Associés, comptables agréés.Service administratif La Fondation des Diplômés de Polytechnique a désigné le secrétariat de l’Association des Diplômés de Polytechnique pour donner effet aux résolutions et recommandations du Conseil d’administration de la Fondation.Les principaux responsables de l’accomplissement des différentes tâches sont : Mme Yolande Gingras, directeur général de l’A.D.P., et Mlle Ma-rielle Desjardins, secrétaire du bureau de l’A.D.P.Siège social École Polytechnique — Bureau A 300 Campus de l’Université de Montréal Case postale 6079 — succursale A Montréal H3C 3A7 (Québec) Canada 18 — MARS-AVRIL 1977 L’INGÉNIEUR Une classe à part! Les profils creux de construction classe H de la Stelco, les HSS dotés d’une importante particularité Conformes aux normes ACNOR G40.20 et G40.21, les HSS classe H de la Stelco sont formés à chaud ou a froid et ultérieurement relaxés.Ces techniques donnent un produit avec de faibles contraintes résiduelles; résultat, la résistance et le rendement sont améliorés.Les HSS classe H sont des éléments de construction hautement efficaces de formes carrée, rectangulaire ou ronde.Belle apparence et rendement supérieur sont les avantages de la classe H, le HSS de la Stelco.I— I I 1 I 1 —— / % r tAp jàr / J I ! i Déformation (e) -.-HSS Stelco formé à froid, relaxé — classe H .HSS formé à chaud — classe H —HSS formé à froid — classe C Comparaison typique des courbes de tronçons courts pour HSS fabriqués selon trois méthodes Notez la supériorité du produit de la classe H Expédier à: The Steel Company of Canada, Limited Department “A” Stelco Tower, 100 King Street W.Hamilton, Ontario L8N 3T1 Prière de m'envoyer la documentation technique suivante sur les HSS: ?Implications de la norme ACNOR G40 20 sur la fabrication des profils de construction creux ?HSS Types T and A — weldable, low temperature Nom/titre Compagnie Adresse ?Profils de construction creux.Dimensions et propriétés des profils ?HSS Design Manual for Connections ?HSS Design Manual for Columns and Beams 7601 6F stelco The Steel Company of Canada, Limited Société canadienne ayant usines et bureaux par tout le Canada et des représentants sur les principaux marchés du monde CONSIDÉRATIONS SUR LES FORMULES DE GESTION DE PROJETS par Daniel Wermenlinger, ing.* Sommaire Dans cet article, l’auteur définit différents modes de gestion de projets d’ingénierie : simple gérance de construction, gérance — partielle ou complète — du projet, formule clé-en-main, organisation conventionnelle via entrepreneur général et bureaux d'études, etc.Les circonstances et critères qui peuvent influencer le choix de l'un ou de l’autre mode d’organisation et de gestion y sont énumérés et discutés.Quelques cas-types illustrent les raisons motivant le choix de certaines options.Introduction Le sujet de cet exposé risque de prêter à confusion, à moins que les termes utilisés ne soient clairement définis et à moins que les concepts sur lesquels la gestion de projets est fondée ne soient expliqués simplement et clairement.Une première distinction s’impose.Dans le titre du présent exposé, on trouve le mot « gestion ».Il ne faut pas confondre ce terme avec celui de « gérance ».Au-delà de la désignation des fonctions des personnes et des organismes et au-delà de la terminologie s’appuyant sur les législations ou sur le droit civil, on peut avancer ceci : la gestion, c’est l’administration d’une affaire, d’une entreprise ou d'un projet, en entier ou en partie ; la gérance, c’est l’administration d'une affaire d'une entreprise ou d’un projet, en entier ou en partie, par délégation à une personne ou à un organisme (pour le compte d'un client, propriétaire ou promoteur).En somme, la gérance est un cas particulier de gestion dont elle représente souvent l’élément essentiel.Le * L'auteur : M.Daniel Wermenlinger, ing., est professeur invité à l'École Polytechnique de Montréal et il agit comme expert-conseil auprès de plusieurs sociétés et organismes.problème, c’est qu’en anglais les deux concepts se confondent dans le terme « project management » ou « management » lequel, pour empirer les choses, devient, même en français, de plus en plus usité.D’autres distinctions devraient être faites pour faciliter la compréhension de termes reliés à la gestion, tels que planification, organisation et contrôle.Ainsi, dans les services administratifs permanents des entreprises, la gestion diffère de l'organisation qui est l’étude des méthodes de gestion, et elle diffère aussi du contrôle qui vérifie que la gestion est bien faite.Dans le cas particulier des projets et travaux d’ingénierie, on devrait utiliser le terme « gestion de projets » pour désigner l’ensemble des opérations administratives relatives à ces projets et comprenant, par conséquent, la direction, la planification, l’organisation et le contrôle.Une seconde remarque préliminaire : la gestion de grands projets d'ingénierie n’exclut pas la présence et l’intervention quelquefois déterminante des architectes, particulièrement dans le domaine du bâtiment.En effet, les grands projets immobiliers et institutionnels sont réalisés par des équipes pluridisciplinaires où architectes, ingénieurs et autres professionnels sont appelés à collaborer étroitement.Une dernière remarque préliminaire : il n’existe pas de formule-miracle convenant à la gestion de tous les travaux d’ingénierie.Les circonstances et les critères qui peuvent influencer le choix du mode de gestion diffèrent beaucoup d’un projet à l’autre et il serait irréaliste de préconiser une seule formule s’appliquant indifféremment à tous les cas.Une fois cela admis, on peut se demander quelles sont les formules de gestion les plus courantes et dans quelles conditions elles sont généralement choisies.Les divers modes de gestion Il y a d’abord la formule traditionnelle selon laquelle un propriétaire confie à un entrepreneur général l’exécution des travaux de construction d'un projet quelcon- L*INGÉNIEUR MARS-AVRIL 1977 — 23 que après que les plans et spécifications en aient été préparés par une équipe professionnelle composée principalement de bureaux d'études d’ingénieurs-conseils et d'architectes-conseils mais qui peut aussi regrouper des membres de l'équipe interne d'employés professionnels travaillant de façon permanente pour le propriétaire.C'est cette équipe professionnelle qui est responsable de la surveillance des travaux effectués par l'entrepreneur.Nous avons alors trois acteurs principaux : le client, l'entrepreneur et le professionnel, dont les rôles et les pouvoirs sont clairement définis.Tout à l'opposé de ce scénario, il y a la formule dite « clé-en-main » selon laquelle un propriétaire accorde l'entière responsabilité de la réalisation du projet, y compris la préparation des plans et la surveillance des travaux, à une autre entreprise à laquelle il communique ses objectifs globaux, tels que le coût maximal et la durée des travaux, sans que lui-même intervienne de façon significative en cours d’exécution.Dans cette forme de gestion de projet, toutes les fonctions essentielles — conception, plans et devis, construction, surveillance des travaux — sont effectivement intégrées à l’intérieur de l'entreprise chargée de réaliser le projet « clé-en-main ».Très souvent, le choix de cette entreprise se fait par simple négociation avec le client après l’invitation de celui-ci à soumettre une proposition.Cette même invitation peut être faite à plusieurs entreprises.Ce qui compte, c'est qu’après le choix de l'une d’elles, tout se passe comme si l’entreprise gestionnaire et l’entreprise propriétaire ne formaient qu’un seul organisme pour les fins du projet.D’ailleurs, il arrive que cette intégration aille encore plus loin et que le « clé-en-main » comprenne le financement du projet et son exploitation permanente après la construction.Évidemment, ce dernier type d'entente ne convient généralement qu’à des clients particulièrement démunis de moyens, d'expertise et de capitaux comme on peut en trouver dans plusieurs pays en voie de développement.Le seul acteur de ce scénario, c’est l’entreprise « clé-en-main » qui joue tous les rôles et qui possède tous les pouvoirs, le propriétaire client n’agissant à vrai dire que comme bailleur de fonds.et encore, pas toujours.Bien sûr, dans certains cas, cette formule est quelque peu assouplie et certaines fonctions, certains pouvoirs peuvent être retenus par le propriétaire.Tout dépend du degré d’expertise et des ressources dont celui-ci dispose pour lui permettre d’intervenir dans certaines situations critiques.À mi-chemin entre ces deux formules, il en existe une troisième, celle de la gérance.Celle-ci prévoit une délégation de pouvoirs du propriétaire à l’organisme de gérance.Mais cette délégation est plus limitée que dans le cas du système « clé-en-main » et les fonctions de gestion assumées par l’organisme de gérance sont plus ou moins étendues.Cela dépend des objectifs du propriétaire et, encore une fois, de l’expertise et des ressources humaines dont il dispose lui-même.Nous avons d’ailleurs deux catégories de gérance : la gérance de projet proprement dite et la gérance de construction.À cette première subdivision s’en ajoute une autre : la gérance complète et la gérance partielle.La différence entre la gérance de projet et la gérance de construction est bien simple.Dans le premier cas, l'organisme de gérance de projet est engagé par le propriétaire pour s’occuper de la réalisation de l’ensemble du projet, à compter de la conception jusqu'à la fin des travaux de construction.Il intervient donc même au stade de l’avant-projet, de la préparation des plans d'exécution, du devis estimatif et du budget de construction ainsi que de l'échéancier des travaux.Il émet les appels d’offres, reçoit les soumissions et fait ses recommandations au propriétaire quant à l’adjudication des contrats d'entreprise et de fourniture.Une fois ceux-ci adjugés, l'organisme de gérance les administre et coordonne les travaux de construction ainsi que les livraisons de matériaux et d'équipement.Dans le second cas, l’organisme chargé seulement de la gérance de construction n’intervient pas au stade de la conception et de la préparation des plans et des estimations budgétaires.Il émet les appels d’offres aux sous-traitants, reçoit les soumissions, fait ses recommandations, administre les contrats et coordonne les travaux sur le chantier.L’autre subdivision de la formule de gérance concerne le degré d'implication ou d’autorité accordée à l’organisme de gérance de projet dans les diverses fonctions que le propriétaire lui délègue.La gérance de projet est partielle si une fonction particulière, disons celle de la préparation des plans d’exécution, est entièrement soustraite à son intervention, par exemple lorsque le propriétaire décide de s’en occuper avec sa propre équipe ou par l’intermédiaire d’un tiers, qu’il peut appeler mandataire ou coordonnateur ou qui peut être tout simplement un bureau d'études relevant directement de l’équipe interne du propriétaire plutôt que de l’organisme de gérance.La gérance de projet est complète lorsque ce sont les propres employés de l’organisme de gérance et ceux des bureaux d’études travaillant avec celui-ci qui cumulent l’ensemble des fonctions nécessaires à la conception et à la réalisation du projet, le tout demeurant naturellement assujetti aux directives et au contrôle du propriétaire.Comme on le voit, le nombre des acteurs principaux dans les scénarios de gérance et l'importance de leur rôle varient selon la forme de gérance que le client décide d’utiliser.Un autre type courant de gestion de projet est celui selon lequel un propriétaire se choisit non pas un organisme de gérance mais un mandataire ou un conseiller de l’extérieur pour l’aider à mettre sur pied une organisation ou une équipe de projet et pour agir comme son représentant en cours de réalisation dans certaines fonctions spécifiques comme, par exemple, l’achat et l'inspection de matériaux et d’équipement, ou encore l’établissement et le contrôle du cheminement critique, ou même la préparation des appels d’offres et l’administration des contrats.Au fond, ce rôle de mandataire est une forme atténuée de gérance partielle, en ce sens que le mandataire peut fort bien se retrouver comme un élément important de l’équipe de gérance.24 — MARS-AVRIL 1977 L’INGÉNIEUR (Cette énumération ne serait pas complète si on omettait de mentionner le type de gestion de projets qui s'effectue entièrement à l’intérieur des services de certaines grandes entreprises agissant comme propriétaires ou comme promoteurs.) Choix du type de gestion Ayant défini grosso modo les principaux modes de gestion, il convient maintenant de noter les circonstances et d’identifier les critères qui peuvent influer sur le choix de l'un ou l'autre pour différents projets.Ce sont : 10 la nature du client, propriétaire ou promoteur et le degré d’expertise dont il dispose ; 2° les objectifs spécifiques du client qui motivent la réalisation du projet ; 3° le coût et la dimension du projet ; 4° le type de projet et son degré de complexité ; 5° 1 existence de contraintes juridiques, économiques ou politiques ; 6° la qualité du personnel de gestion et des services disponibles à l'endroit où les travaux s’effectuent.Il est fait mention au début de cette présentation qu’il n'y a pas de formule-miracle.Mentionnons qu’il n existe pas non plus de mode de sélection automatique résultant de l’analyse systématique des critères et des circonstances correspondant à chaque cas.Mais cette analyse, il faut quand même la faire.Il serait dangereux, a titre d’exemple, d’adopter à priori pour un projet spécifique la formule « clé-en-main » sans avoir étudié d’autres options.Reprenons donc, l’une après l’autre, les formules de gestion que nous avons énumérées et demandons-nous comment elles résistent à l'examen des critères et conditions imposés.L'organisation conventionnelle : entrepreneur général et bureaux d'études Ce type traditionnel de gestion convient tout à fait à des projets d’envergure moyenne ou faible, c’est-à-dire qui ne dépassent pas quelques millions de dollars, quand le projet est de conception et d’exécution relativement simple.Pour réaliser le projet, le client-propriétaire peut souvent être représenté par un ou deux de ses propres cadres sans que cela ne perturbe son organisation.S’il ne dispose pas du personnel requis, il peut même engager à cette fin une personne ou un consultant de façon temporaire, par contrat ou autrement.Ce dernier, après avoir longuement questionné le client sur ses objectifs, après avoir dissipé toute équivoque sur les conditions de réalisation, et après s’être entendu avec lui sur le choix des bureaux d’études, émet les directives nécessaires pour que les grandes lignes du projet soient tracées.Des appels d’offres sont ensuite lancés conformément à des plans et spécifications préparés par les bureaux d'études.Le contrat d’entreprise générale est alors adjugé au soumissionnaire offrant le meilleur prix ou les meilleures garanties de succès dans l’exécution des travaux.Le projet se construit sous la respon- sabilité et la direction de l’entrepreneur général qui recourt très souvent à des sous-traitants dans chaque corps de métier, et sous la surveillance des représentants des bureaux d’études pour assurer le respect des plans et spécifications.Cette forme de gestion de projets que tout le monde connaît a le mérite de favoriser des relations logiques et saines entre le client, les professionnels des bureaux d’études et l’entrepreneur et ses sous-traitants.Chacun sait ce qu’on attend de lui.Si le client ou son représentant est raisonnable, s’il ne change pas d’idée après que les décisions majeures ont été prises, si l’entrepreneur est un homme d'affaires avisé et responsable, si les professionnels sont compétents et soucieux de l'intérêt du client et du public, alors tout devrait bien aller.Ce qui ne signifie pas que tous les projets ordinaires petits ou moyens sont ou doivent nécessairement être régis de cette façon.Il y a des exceptions : par exemple, lorsque l’entreprise propriétaire dispose à l’intérieur de ses propres services de l’expertise nécessaire et d’un personnel temporairement inactif qui peut être occupé à peu de frais sur ce nouveau projet.Ou encore lorsque le projet, même petit, est d'une complexité telle qu’il réclame l’intervention d’une maison très spécialisée pour mener toute l'opération.Cette formule ne convient guère aux grands projets qui font l'objet du présent colloque, notamment à cause des délais d'exécution des plans qui s’ajoutent à ceux d’exécution des travaux.En effet, d'autres modes de gestion permettent plus facilement de raccourcir la durée totale de la réalisation, en fragmentant le projet et en menant parallèlement la préparation des plans et la construction, ce qui réduit considérablement les charges financières, notamment les intérêts sur les emprunts.La formule « clé-en-main » Celle-ci est adoptée occasionnellement dans le cas de certains petits projets, comme dans le cas de certains projets de grande envergure.Mais, c’est une forme de gestion à laquelle on ne devrait recourir qu'exception-nellement et à la faveur d'un concours de circonstances très particulières.Considérons un projet tout à fait hypothétique.Un nouveau procédé a été inventé pour fabriquer un article de consommation et l'on décide de construire une usine pilote de capacité modeste.Le projet n'est pas très coûteux, disons de l'ordre de quelques centaines de mille dollars, mais à cause de la nécessité de maintenir les secrets de fabrication, une seule organisation est en mesure de construire l'usine dans les délais prescrits et à l’intérieur d'un budget restreint.Dans ces conditions, le client peut décider de réaliser le projet selon la formule « clé-en-main », mais il doit s’assurer que la qualité de la réalisation sera acceptable et que l’intégration en une seule équipe des fonctions de concepteur, d’entrepreneur, de gestionnaire et de surveillant de travaux, n’occasionnera pas de conflits d'intérêts ni d'omissions significatives ni de compromis sur le plan de la sécurité.Cela exige de sa part une forte dose de confiance ou d'astuce, mais ce n’est pas du tout impossible.L’INGÉNIEUR MARS-AVRIL 1977 — 25 Un second exemple hypothétique.Tel grand projet caractérisé par une technologie très avancée, complexe, spécialisée ne pourrait être réalisé pour le compte de ses promôteurs que par deux ou trois grandes entreprises industrielles qui se partagent ce marché sur le plan mondial.Supposons que ces mêmes entreprises n'offrent qu’un seul service, le contrat « clé-en-main ».Si le promoteur est assez habile et prévoyant pour énoncer clairement les règles du jeu au tout début, rien ne l’empêche de solliciter des propositions de ces entreprises, à partir de ce qu’on appelle un devis de performance.Mais les dangers de conflits d’intérêts, d’omissions et de compromis désastreux sont alors d’autant plus sérieux que les risques financiers sont plus grands.En résumé, la formule « clé-en-main » a sa place comme solution d’exception pour des projets spéciaux, mais elle exige une rare vigilance et un haut degré de « sophistication » de la part du client, propriétaire ou promoteur, qui aura probablement intérêt à consulter ou à s’adjoindre un expert-conseil avant même de solliciter des propositions.La gérance de projet Voyons comment la gérance de projet, en tant que formule de gestion, se situe face à la diversité des projets et des conditions de réalisation.Cette fois, plutôt que de citer des exemples hypothétiques, mentionnons deux projets récents, celui de l’aménagement de Churchill Falls et celui du complexe Desjardins.À toutes fins pratiques, ces deux projets entrent dans la catégorie de ceux qui ont été régis par une équipe de gérance engagée par le propriétaire au stade de la conception et pour toute la durée de la réalisation.Ce sont donc deux exemples majeurs de gérance de projet et non de simple gérance de construction.Un point commun : le propriétaire s’est constitué dans chaque cas sa propre équipe interne chargée de contrôler au jour le jour l’avancement des travaux et de servir d’interlocuteur avec l’organisme de gérance et les bureaux d’études engagés en même temps que celui-ci.Un point de divergence : dans le cas du projet Desjardins, l’organisme de gérance agissait à titre consultatif pendant la phase de planification du projet, soit pendant la préparation de l’avant-projet jusqu’à l’adoption du plan d’ensemble par les autorités municipales.Avant le début des travaux de construction, les professionnels des bureaux d’études relevaient directement du propriétaire plutôt que de l’organisme de gérance.Mais les deux groupes étaient en contact continuel à l’intérieur d’un comité de planification où tous les bureaux ainsi que la gérance étaient représentés en plus du propriétaire.L’intégration du personnel de projet appartenant à chaque équipe s’est faite en réunissant tout le monde dans un même local, ajoutant ainsi une autre dimension à la conjugaison des efforts et au processus de création.Dans le cas du projet des chutes Churchill, la gérance et l’ingénierie ont été assurées par une entreprise 26 — MARS-AVRIL 1977 en participation comprenant une société multinationale spécialisée dans la gérance de grands travaux et une société canadienne mieux connue comme bureau d'études d'ingénierie.L’équipe résultante avait été engagée au stade de l’avant-projet et elle est restée à l’oeuvre jusqu’à la fin des travaux de construction.Si l’on peut qualifier ces deux projets de réussites sur le plan de la gestion, c’est sans doute partiellement attribuable à la formule adoptée.En effet, dans les deux cas la gérance de projet convenait très bien aux circonstances et critères déjà énumérés : - La nature des clients et le degré d’expertise dont chacun disposait ; comme on l’a vu, ce problème a été résolu par la constitution d’une équipe interne suffisante pour leurs besoins et pour maintenir le contrôle de la réalisation ; - Les objectifs des clients : dans chaque cas, ceux-ci ont été clairement établis au départ : contrôle très serré des coûts et de l’échéancier, politique des relations ouvrières, recours prioritaire à des entrepreneurs et fournisseurs canadiens, pour le projet Churchill Falls ; souci de l’environnement urbain, de la dimension humaine et de la sécurité au chantier, recours prioritaire à des entrepreneurs, fournisseurs et professionnels québécois pour le projet Desjardins ; - Le coût et la dimension de chacun de ces projets étaient considérables, de deux cents millions de dollars pour le complexe Desjardins et de neuf cents millions de dollars pour Churchill Falls ; il faut admettre que la gérance de projet s’impose pratiquement en pareil cas ; - Le type et la complexité des deux projets exigeaient une équipe aguerrie, possédant l’expérience requise dans le domaine hydroélectrique, dans le premier cas, et dans le domaine de la construction immobilière dans le second cas : la formule de gérance qui a été retenue répondait parfaitement à ce besoin ; - Il n’existait pas à proprement parler de contraintes juridiques, économiques, ou politiques empêchant le recours à une telle formule ; au contraire, la politique d’achat et les autres objectifs économiques du client pouvaient être transmis à la gérance de façon directe et expéditive ; - La qualité du personnel et des services disponibles dans chaque cas favorisait l’utilisation d’une gérance de projet ; de la sorte, une fois le projet terminé, le client n’avait plus à se préoccuper de maintenir à son emploi ou de réorienter des centaines de personnes impliquées dans la gestion des travaux.La gérance de construction Passons maintenant à la gérance de construction qui n’intervient, en pratique, qu’à un stade ultérieur à celui de la conception.C’est une formule qui a son mérite et qui est fréquemment utilisée mais qui convient davantage à des projets de moins grande envergure et de moindre complexité.Ï1 n’est pas nécessaire que les plans et devis d’exécution soient terminés avant que l’organisme de gérance de construction entre en scène ; mais il est normal que L’INGÉNIEUR le plan d’ensemble ou l’avant-projet définitif, le budget global et l’échéancier des travaux aient été approuvés, sans quoi on aurait plutôt affaire à une gérance de projet.Pour le reste, cette formule se situe à mi-chemin entre la gérance de projet et la formule conventionnelle avec entrepreneur général et bureaux d’études.D’ailleurs, toutes autres choses étant égales, on peut dire que la gérance de construction se justifie lorsqu’elle permet de réduire les délais d’exécution des travaux, lorsque les honoraires de gérance sont inférieurs à ce que pourraient être les frais et les profits équivalents d’un entrepreneur général et lorsqu’elle met au service du propriétaire une expertise qui ne serait pas disponible autrement.Le mandataire Dans bien des cas, et principalement sur des projets moyens n’exigeant pas une équipe nombreuse pour en effectuer la gestion, le propriétaire-client peut recourir à un mandataire ou à un coordonnateur qui lui offre certains services d'appoint et qui le soulage ainsi de la nécessité de suivre le projet au jour le jour et de s’impliquer dans les détails de réalisation.Ce rôle de mandataire est souvent rempli par un bureau d’études spécialisé en un ou plusieurs domaines tels que l’estimation, le cheminement critique et l’administration des contrats.Commentaires Ce qui précède n’est qu’un simple tour d’horizon sur le sujet de la gestion de projets.Il convient d’y ajouter quelques commentaires.En premier lieu, indépendamment de la formule de gestion, le succès d’un projet dépend de la valeur des personnes chargées de le réaliser.Et quand on parle de valeur, il ne s’agit pas uniquement de l’expérience ou de la compétence sur le plan technique.Il faut aussi tenir compte de l’intégrité personnelle, de la capacité de communiquer, de l’inspiration et de l'exemple provenant des patrons, de l’émulation qu’ils peuvent susciter au sein de l’équipe.Mais, nous travaillons avec des humains et personne n’est parfait.C’est pourquoi il est indispensable, au moment de lancer un projet, d’en formuler clairement les objectifs, d’en évaluer les risques et d'en choisir le mode de gestion avant d’en engager les exécutants.Un grand projet, privé ou public, ne devrait pas être considéré comme une occasion de spéculation ou, si l’on préfère, comme un moyen de faire vivre des bureaux d’études, des entreprises de construction et des fabricants de matériaux.Il doit répondre à des besoins précis, il doit être soumis à une critique minutieuse afin d’éviter les remises en question douloureuses qui se traduisent ensuite par des changements majeurs et des dépassements budgétaires inacceptables.En second lieu, s’il subsiste une certaine équivoque quant au choix optimal du mode de gestion pour tel ou tel projet, c’est que les conditions varient tellement qu’on ne saurait être trop prudent à cet égard.Mais il y a des tendances évidentes.Les grands projets se multiplient et cela n’est pas près de s’arrêter devant l’ampleur des besoins résultant de l’urbanisation et de l’industrialisation.Or, la gérance de projet n’existait pratiquement pas au Québec, il y a une vingtaine d’années.Voilà qu’elle est maintenant solidement implantée et qu’elle a fait ses preuves dans diverses grandes réalisations, malgré de graves problèmes, notamment la poussée inflationniste et les affrontements majeurs des dernières années sur le plan des relations syndicales.Il faut en conclure que les entreprises de construction, les bureaux d’ingénieurs et d’architectes, les manufacturiers et sous-traitants devraient s’habituer à travailler de plus en plus souvent sur des projets confiés à des organismes de gérance, car c’est un marché considérable qui augmentera sûrement avec les années.¦ NOTE Le sujet de cet article a fait l’objet d une conférence présentée dans le cadre du deuxième Colloque Augustin-Frigon, ayant pour thème : LES GRANDS TRAVAUX D’INGÉNIERIE, tenu à l’École Polytechnique de Montréal en octobre 1976.Etudes techniques et de factibilité, Ingénierie.Approvisionnement.Gérance de Projets et de Construction, Installations de transport et de Production d’Energie.Travaux Publics.Travaux Maritimes, Travaux Municipaux.Projets Industriels et Bâtiments 1130 OUEST, RUE SHERBROOKE, MONTRÉAL H3A 2R5 700 ouest, boul.Crémazie, Suite 100, Montréal H3N 1A1 Fondations & Structures Études techniques - Expertises Plans * Devis * Surveillance Tel.: 274-5671 L'INGÉNIEUR MARS-AVRIL 1977 — 27 Dans le déluge de produits d’informatique une compagnie quiatoutâson mm Voyez Control Data Quel que soit votre ordinateur, quels que soient vos besoins, Control Data peut être votre seule et unique source d’approvisionnement en produits de la meilleure qualité.Nous vous offrons toute la gamme de produits incluant les cartes de traitement de données.les imprimés d’affaires standard .les rubans imprimeurs pour toutes les imprimantes .les bandes magnétiques à l’épreuve de toute erreur.les modules de données de formats standard .les cartouches de disques et les chargeurs garantis à vie.les disques souples, les cartes magnétiques et les cassettes digitales à l’épreuve de toute erreur.toute la gamme de nettoyeurs de bandes et un choix de meubles pour salles d’ordinateurs.Pour plus de détails sur notre service de livraison directement de nos entrepôts et d’un océan à l’autre, communiquez avec le bureau 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compréhension détaillée des critères d’évaluation du risque et de la mesure de rentabilité d’un projet.Les divers types de financement de projets ainsi que les contraintes que chaque type de financement apporte sont présentés.À l’intérieur de cette analyse, l’auteur laisse voir de quelle façon les institutions bancaires cherchent à diluer le risque et quels instruments contractuels sont normalement utilisés à cette fin.Introduction La seule façon de traiter d’un sujet aussi vaste est de faire état de quelques expériences vécues professionnellement, d’en faire ressortir les similitudes au niveau du cheminement et des acteurs impliqués dans le développement d’un avant-projet, et enfin, de traiter des éléments de base qui sont requis pour fins d’évaluation par des entités bancaires dans le financement récent de grands projets.Le propos de cet article est axé vers la sensibilisation de l’auditoire de L’INGÉNIEUR au rôle nouveau que doivent jouer des conseillers à l’industrie s’ils veulent de façon agressive et compétitive faire face avec succès à la demande des clients sur le marché international tant au niveau du secteur public que privé.Uauteur : M.Michel Gaucher, ing., LL.L., est président de Gaucher Pringle Limitée, conseillers en administration.Avant-projet industriel Quelques exemples A ) Réfractaires Un promoteur canadien apprend d’une source interne dans une industrie de produits réfractaires qu’un besoin existe pour de la fabrication de briques réfractaires dans l’Est du pays pour satisfaire la demande croissante dans les secteurs de l’acier, du ciment et du verre.Cette information lui parvient de données connues d’un certain milieu rattaché de près au secteur des réfractaires, soit utilisateur, soit producteur, de certains secteurs gouvernementaux et lui est confirmée en plus par une source interne au sein de l’industrie.Ce promoteur, qui en l’occurrence est une firme d’ingénierie, reconnaît un potentiel de projet.Les forces du projet sont une réalisation de marchés potentiels, les faiblesses sont que le projet requiert une mise de capital élevée, que l’industrie n’étant pas autochtone requerra un haut degré d’investissements en équité et que surtout un partenaire technologique sera requis pour assurer le succès du projet.Enfin, il perçoit qu’un tel projet devrait recevoir des appuis financiers et politiques afin de favoriser la pénétration des produits qui seront fabriqués vers les entités para-publiques utilisatrices.Il utilise un consultant ou un groupe de consultants qui tiennent compte de ses ambitions et c’est ce groupe qui élabore la stratégie de développement du projet.Les questions de mise en marché, de financement et de licence passent au second plan du fait que les procédés sont protégés par brevets.Il faudra donc rechercher un partenaire technologique qui s’intéressera suffisamment au projet pour y investir ses propres fonds, y engager sa propre réputation et garantir et de par sa mise de fonds et de par ses connaissances spécifiques du marché, que les remises de fonds en capital et intérêts sont à peu près assurées.Le consultant doit donc confirmer les études de marché, la compétitivité tant au niveau prix que qualité du produit du parte- L'INGÉNIEUR MARS-AVRIL 1977 — 29 nairc technologique, de la solidité d’un contrat de licence qui liera le partenaire technologique a la nouvelle entité canadienne et à l’évaluation du cash flow vis-à-vis du promoteur qui investira ou non dans le projet une fois défini.B) Fruits tropicaux Un producteur de fruits tropicaux en Amérique Latine se voit dans l’obligation d'intégrer ses opérations en amont et d’extraire le jus des fruits qu’il produit pour en faire un concentré, et ainsi pénétrer les marchés à l’exportation.Il a des fonds qui lui permettent de procéder à un investissement pour développer un complexe agro-alimentaire, mais il n’a ni les ressources technologiques, ni la mise en marché à l’extérieur de son pays.Un consultant identifie pour lui un réseau de distribution intéressé à prendre son produit à un prix plancher ferme et un partenaire technologique propriétaire des droits sur un procédé nécessaire à la mise en marché finale d’un des sous-produits sans lequel le projet dans son ensemble ne peut se réaliser.Le consultant prépare donc les contrats de licence, de distribution, vérifie lui-même l’évaluation des marchés proposés et s’assure que le distributeur propose des taux de pénétration réalistes, que ce même distributeur en se portant garant d’un contrat de distribution à prix plancher est suffisamment solvable pour que les créanciers à long terme puissent le juger comme caution valable au projet, et finalement, assure le financement par l’intermédiaire de programmes d’aide à l’exportation émanant de pays où un niveau de technologie suffisamment élevé existe pour insérer le projet dans des programmes tels que ceux admis par E.D.C., EX-IM, COFAS, E.C.G.D., etc.(entités gouvernementales de divers pays assurant le financement en partie ou en totalité d’exportations de biens en provenance de leur pays).C) Alumine Le gouvernement d’un pays producteur de matières premières dans un secteur minéralier cherche à s’insérer dans la production de minerais qu’il a confiée jusqu’à date à des entreprises privées étrangères.Le projet requiert des fonds qui dépassent largement la capacité de financement du pays, et il apparaît que la mise en capital sera telle que les sommes nécessaires au repaiement seront supérieures aux entrées annuelles de monnaie étrangère.De plus, ce gouvernement, en s’intégrant dans ce secteur, entre en lutte directe avec un cartel de producteurs qui contrôle la plupart des réseaux de distribution existants.La consultation requise est donc d’élaborer une stratégie de distribution en recherchant des marchés captifs par l’intermédiaire d’acheteurs suffisamment solvables pour que leur engagement de « reprise ou paiement » (take or pay) soit reconnu comme caution valable par les prêteurs à long terme.Le consultant doit s’assurer de plus que le coût associé à l’achat de droits et brevets sur les procédés, ainsi que sur les coûts directs de production, soit l’achat de matières premières, main-d’œuvre, tarifs, feront de cette nouvelle entité une entité compétitive vis-à-vis les producteurs existants dans le cartel, afin de protéger les acheteurs-cautions eux-mêmes.Ces trois projets, ainsi que plusieurs autres, sont courants et ont tous des points de similitude qui sont souvent oubliés et qui, s’ils sont bien identifiés, peuvent servir d’éléments de stratégie dans la proposition de services de conseil au niveau d’avant-projet industriel.La source de connaissance Chaque projet repose à l’origine sur une source de connaissances sectorielles qui émane directement de l’industrie dans laquelle le projet se situe.Cette connaissance est soit technique (nouveau procédé, nouveau produit, changement majeur dans une technique de production, meilleur taux d’utilisation de matières premières), soit au niveau du marketing (nouvel utilisateur, défaveur d’un producteur pour raisons politiques ou autres).Cette source peut venir aussi d’utilisateurs de certains produits qui conçoivent une politique d'intégration verticale soit vers l’arrière dans le cas d’utilisateurs, soit vers l’avant dans le cas de producteurs de matières premières.Il faut retenir que dans presque tous les cas il y a une source de connaissance qui émane d’un innovateur ou d’un mécontent.La promotion Tous ces projets ont à leur centre un promoteur, qui se définit comme un opportuniste non pas dans le sens péjoratif mais beaucoup plus dans le sens qui s’inscrit dans la conception des valeurs d’un entrepreneur.Cet opportuniste aura la qualité de concevoir de façon réaliste les forces et les faiblesses de la situation émanant de la source de connaissance précitée et sera d’ordinaire à même d’identifier le problème-clé qui fera passer l’idée du concepteur original du rêve à la réalité.L’entrepreneur percevra qu’il s’agit tout d’abord d’un problème de financement ou d’un problème de mise en marché ou d’un problème de distribution ou d’un problème technologique, ou encore d’un problème politique.La stratégie C’est ici que s’intégre le rôle du consultant.Les techniques de recherche de marché, ou de calcul de taux de rendement par D.C.F., ou de taux internes de rendement, ou d’analyse de sensitivité sur cash flow relèvent du domaine technique facilement à la disponibilité des intéressés.Le nœud du développement d’un projet et là où le consultant expérimenté peut jouer un rôle majeur est au niveau de la définition de la stratégie pour le promoteur-client face au projet qu’il a en main.Le consultant devra interpréter les besoins du promoteur.Dans un cas, il s’agira de carrément l’enrichir par une position de risque élevé, dans l’autre cas il s’agira de le protéger soit par une intégration, soit par l’assurance d’une diversification de ses sources de fonds ; ou encore il s’agira de lui assurer une simple survie, particulièrement dans le cas où il a des fonds de beaucoup inférieurs à ses partenaires technologiques potentiels ; dans d’autres cas, il s’agira de lui assurer un taux de croissance supérieur à celui 30 _ MARS-AVRIL 1977 L INGÉNIEUR qu’il pourrait envisager normalement en le faisant participer à une industrie de pointe.Le rôle du consultant sera donc d’élaborer sa stratégie et de protéger le promoteur ainsi que le projet.Ceci requiert la plupart du temps une forte dose de réalisme et le promoteur comprend souvent difficilement que, même s’il est beau, grand et fort, il devra se contenter d’un rôle de pique-assiette s’il veut voir ses efforts maximisés et le projet rendu à terme.La stratégie donc au niveau du financement, de la commercialisation et de l’apport technologique se traduira en convention spécifique (financement, contrat de vente, contrat de licence), le tout rattaché par une convention entre actionnaires qui protégerait, en tant que faire se peut, le promoteur-client.Le financement de grands projets Définition Des textes publiés par la SEE ou d’autres institutions de financement relatant l’aspect mécanistique d'un financement étant disponible à tous, seuls les principes mêmes d’évaluation du risque, les critères utilisés, et les instruments contractuels reliés aux divers types de financement reconnus sont énoncés ci-dessous.Le financement de projets est devenu de plus en plus populaire depuis quelques années et les banques commerciales ont eu à analyser ce genre de financement.L’analyse de ce mode de prêts diffère fondamentalement de l’analyse d’un prêt à une corporation financièrement saine, basée sur les états financiers de la compagnie.Le terme de financement de projet se définit comme l’ensemble des méthodes de financement utilisées par les banques et les institutions prêteuses pour financer la construction de nouveaux projets sur la base d’un repaiement fondé sur les revenus générés par le projet en tant que tel.Un financement de projet comporte souvent un prêt à une nouvelle entité formée spécialement pour détenir la propriété du projet.Le financement de projets est caractérisé par le fait que le prêteur assume des risques supplémentaires vu les caractéristiques suivantes : Localisation Les projets sont souvent situés en pays étrangers et le financement est souvent arrangé de telle sorte que les prêteurs assument le risque politique sur le prêt de telle sorte que les emprunteurs sont isolés du risque politique.Ceci est vrai de la plupart des financements et particulièrement à chaque fois qu’est mêlée une entité telle que E.D.C., EX-IM ou la Banque Mondiale.Co-promotion Plusieurs projets sont la propriété conjointe de différents promoteurs.Le plus faible des promoteurs crée souvent une majoration de l’évaluation du niveau de risque et il est souvent difficile pour le prêteur de né- gocier les garanties conjointes et solidaires qu’il requerrait pour s’appuyer sur le plus solvable des promoteurs.Effet de levier financier Le financement de projets permet à une entreprise d’obtenir un plus haut effet de levier financier.Il est effectivement possible à une compagnie ou à une entreprise de monter un financement sur la base d’un projet indépendant, au moment où il lui serait impossible d’emprunter directement sur ses propres actifs.Par exemple, une compagnie peut ne pas pouvoir emprunter plus de fonds directement à cause de limitations dans une émission d’obligations antécédente ; cependant, la plupart des financements de projets sont isolés des contraintes financières créées par des emprunts antérieurs en autant que l’entreprise puisse justifier d’extraire de ses surplus les sommes requises à la mise de fonds au projet.La relation entreprise-projet peut être considérée comme à distance.Financement hors bilan Enfin, souvent des promoteurs d’un projet chercheront un financement qui n’affecte pas leur bilan, c’est-à-dire qui ne se traduise pas en passif ni pour les promoteurs, ni pour les détenteurs d’actions dans le projet.Évaluation du risque Toutes ces caractéristiques font donc voir que la préparation, par un conseiller, de documents bancaires doit refléter une compréhension des questions qui seront soulevées par l’institution bancaire ainsi que des réserves qu'elle soulèvera.En se basant sur des expériences passées, on peut établir une liste des critères d’évaluation de risques qui reviennent le plus souvent.En voici quelques-uns : Risque politique Des projets à l’étranger comportent souvent des risques supplémentaires parce que les gouvernements étrangers peuvent poser des gestes qui affecteront les destinées du projet.En plus des risques politiques conventionnels tels qu’expropriation, guerre et inconvertibilité de la monnaie, d’autres gestes peuvent aussi affecter la capacité de repaiement d’un projet.Par exemple, des taxes et royautés supplémentaires, taxes locales d’achat d’équipement, impositions de tarifs à l’importation de matières premières, délais dans l’exécution du projet causés par des délais dans l’obtention de licences, d’importation de pièces et d’équipement requis au projet.Majoration des coûts et délais d'exécution Dans la période inflationnaire que nous vivons aujourd’hui, il est rare qu’un gérant de projet puisse se vanter qu’il a réussi à monter un projet à l’intérieur des coûts budgétés originaux.À l’heure actuelle, c’est l’élément de risque le plus considéré par les institutions bancaires et il est prévisible que peu de projets verront le jour dans les régions sur le globe où l’inflation, une main-d’œuvre instable, et des actions gouvernementales AA/ L'INGÉNIEUR i-AV 9// — 3! peu propices à l'investissement nouveau ne protégeront pas l’investisseur contre l’escalade des coûts.Projection optimiste des mouvements de trésorerie Un bon nombre de projets ne génèrent pas les mouvements de trésorerie budgétés originalement.Les raisons pour cette variance sont souvent l’interférence de gouvernements étrangers, une sous-estimation des coûts d’opération, une basse productivité de la main-d’œuvre, un mauvais calcul des caractéristiques de certaines réserves de minerais, par exemple, et un changement dans les taux de change.Commercialisation Un projet peut souvent être de l’avant pour faire face à une demande de produit identifiée conjoncturellement ; cependant, la demande peut avoir diminué au moment de la fin des travaux.Le résultat en est que le prix de vente du produit tombe en deçà de ce qui avait été projeté originalement.Les prêteurs tenteront la plupart du temps de passer le risque, sinon entier du moins en autant qu’ils le peuvent, à d’autres.C’est ici que l’expertise-conseil spécialisée en finance, en ingénierie et en économie permet de satisfaire aux besoins de négociation des termes financiers, de l’évaluation technologique du projet et de l’analyse du risque économique dans le pays hôte.Types de financement de projets Les types de financement sont regroupés ici sous 3 nomenclatures, soit : un financement sans recours, un financement avec garantie d’exécution et un financement supporté par un engagement contractuel au cours de la vie du projet.Financement sans recours Le financement sans recours est très rare et tout-con-seiller qui voudrait préparer un projet de la sorte pour un promoteur devrait considérer les éléments suivants : A) HAUT DEGRÉ D’ÉQUITÉ Le projet requerra un haut degré d’équité et souvent des engagements collatéraux.Cependant, dans ce cas, l’investisseur-promoteur devra avoir les reins solides et prouver hors de tout doute que le projet en tant que tel et les fonds générés anticipés assurent au moins le repaiement de la dette obligataire.B) ÉTUDE DE FACTIBILITÉ L’étude de factibilité et les projections économiques qui tiendront compte de la production, des ventes, des coûts d’opération et des profits qui seront générés pendant la vie du projet devront être confirmés par l’ingénieur et c’est cette confirmation qui sera la clé de voûte du financement.D’autres éléments tels que les analyses des réserves (minéralières ou autres) seront importants dans les cas de financement d’infrastructures telles que port ou pipeline, puisqu’ils assureront le taux d’utilisation de l’infrastructure dans le temps.C) COMMERCIALISATION Dans tous les contrats de financement sans recours, et dans lesquels les promoteurs ne peuvent agir comme caution pour le repaiement de la dette, le projet est supporté par un engagement de reprise d’une part substantielle de la production par des contrats de vente à prix minimal avec un acheteur acceptable et pour une durée toujours plus longue que la période d’amortissement du prêt.Ce contrat de reprise sera analysé en fonction de la force du débiteur (soit l’acheteur), de la durée du contrat, de la quantité, des clauses qualitatives pouvant excuser l’acheteur de son obligation d’acheter, des clauses de force majeure, et enfin de la formule du prix de vente qui devrait préférablement contenir les clauses escalatoires pour couvrir au moins l’augmentation des coûts d’exploitation.D) RISQUE POLITIQUE Il est à peu près certain que dans les cas où le prêteur assume une part du risque politique, une analyse de plusieurs paramètres sera requise.Par exemple, les concessions, droits, congés de taxes, ou autres avantages concédés par le gouvernement du pays hôte devront être revus.La participation du pays hôte, son droit de reprendre une partie de la production, le droit du producteur de transférer ses revenus à l’extérieur du pays hôte, les bases de cancellation de ces droits ou de défauts de la part du producteur, les taxes et royautés payables normalement, tous ces points doivent être revus en détail.Il est normalement requis de plus que le gouvernement du pays hôte s’engage à ce qu’il n’y ait point de changement dans les droits concédés durant la période de repaiement, que le projet recevra son appui, et qu’il a pris connaissance des conditions du financement.E) ENVIRONNEMENT Des prêteurs voudront s'assurer que toutes les approbations gouvernementales ont été reçues afin qu’il n’y ait pas de délais indus dans le lancement d’un projet.Il n’est pas nécessaire d’illustrer les délais qu’ont causés les discussions sur l’environnement pour plus d’un projet industriel en Amérique du Nord récemment.F) CONTRATS AVEC LES TIERS Les contrats suivants seront revus par l’institution prêteuse : — les contrats d’approvisionnement en matières premières et en énergie garantissent-ils des coûts compatibles avec les projections financières ?— les contrats de construction garantissent-ils un degré de contrôle sur le coût final et la date d’exécution ; y a-t-il des pénalités pour délais, etc., etc.?— les titres quant aux droits d’exploration ou d’exploitation sont-ils valables et les promoteurs dé- 32 _ MARS-AVRIL 1977 L’ I NGÉN I EU R tiennent-ils une garantie de titres émanant d’une entité financière responsable ?— les contrats d’assurance protègent-ils le prêteur durant la période où il n’est pas protégé par les engagements ?Certains risques évidents sont ceux du contracteur, du dommage à la propriété, des responsabilités face aux tiers, etc.; — l’opérateur du projet offre-t-il les garanties d’expertise et financières requises pour assurer la bonne opération du projet ?Financement d'un projet couvert par garantie d'exécution La plupart des risques associés à un projet peuvent être éliminés lorsque les promoteurs garantissent l’exécution du projet.À la fin de l’exécution les prêteurs pourront essentiellement se reposer sur les contrats de vente, les contrats d’achat de matières premières et la mise en opération du projet lui-même.Puisque les prêteurs dépendent de l’opération du projet en tant que tel une fois complété, les points soulevés précédemment dans la section du financement sans recours sont tout de même pertinents ici.La forme de garantie d’exécution couvrira les éléments suivants : A) ENGAGEMENT DU GARANT Le garant s’engagera à compléter pour une certaine date le projet et à couvrir tous les coûts supplémentaires par une mise de fonds détaillée supplémentaire.Dans les cas où l’engagement d’exécution est un simple engagement par les promoteurs de compléter à une date fixe le projet, il est probable que dans les cas de délais dus à des actions gouvernementales ou des poursuites dues aux essais du projet sur l’environnement que le promoteur ne se verra pas obligé d'assumer les frais supplémentaires et que le prêteur devra subir les frais du délai.B) DÉFINITION DE L’EXÉCUTION L’exécution sera définie comme une certaine période durant laquelle le projet aura opéré conformément aux spécifications dans l’étude de rentabilité et que durant cette période donnée, il aura produit une quantité spécifique de produits d'une certaine qualité spécifiée et à un coût non supérieur à celui indiqué dans les projections financières.Dans le cas de certains procédés, la garantie pourra aussi requérir un certain degré d’efficacité.Par exemple, la définition d’exécution pourra requérir qu'une usine opère pendant tant de jours consécutifs en produisant tant de produits pendant cette période à une qualité et à un coût prédéterminés.La quantité produite pourra être un pourcentage d’une quantité théorique prédéfinie.C) MATURITÉ AVANT LA FIN DE L’EXÉCUTION Il n’est pas rare de retrouver que l’obligation du garant va jusqu’à couvrir le repaiement de la dette avant la fin de l’exécution dans le cas où celle-ci serait retardée.Dans certains cas, le promoteur doit repayer le prêt dans son ensemble si le projet n’a pas été complété à une certaine date.D’autres éléments que l’on retrouve dans ce genre de financement sont que la définition de l’exécution requerra que toutes les approbations au niveau environnement aient été obtenues, que les garants ne vendront pas leurs intérêts dans le projet avant l’exécution et que les promoteurs fourniront au cours de l’exécution une garantie de titres sur les réserves de matières premières en exploitation.C’est en fait un mélange de ces différents éléments qui donnent à un projet un taux de risque acceptable ou non et il n’y a pas de règles spécifiques de contenu mais beaucoup plus un équilibre déterminé entre chacune de toutes ces considérations.Financement de projets supportés par l'engagement d'un tiers pour la durée du projet Dans certains cas tout le risque d'un projet est reporté à travers différents types d'engagement qui vont bien au-delà de l’obligation d’exécution que nous venons d’analyser.Dans ces cas même si le financement prévoit que les emprunts seront payés par les mouvements de trésorerie du projet, les prêteurs auront recours aux promoteurs si jamais il y avait défaut.Les engagements mentionnés ci-dessous rendent beaucoup moins nécessaire les points mentionnés dans les cas de financement sans recours.A) OBLIGATION D’UTILISATION Plusieurs projets d'infrastructure sont souvent supportés par des engagements d’utilisation de certaines infrastructures.Par exemple, tant de matériaux seront transbordés à travers un port, à travers un pipeline ou à travers un convoyeur.Si, pour quelque raison que ce soit, incluant le défaut de compléter l’exécution de l'infrastructure ou la cessation des opérations, l’infrastructure ne génère pas les fonds requis pour rencontrer les obligations, les promoteurs seront responsables conjointement et solidairement des montants suffisants pour couvrir les manques d'entrées de fonds.B) CONTRAT D’UTILISATION (TOLLING CONTRACT) Dans certains cas de projets de raffinage, le financement se fonde à même l’engagement des participants dans le projet à payer leur partie des montants requis pour faire face au repaiement du capital et intérêts dans le cas où ils n’utiliseraient pas l’équipement pour raffiner une matière première qui leur appartient à une certaine quantité prédéterminée et à un coût prédéfini.Cette forme d’obligation se rencontre souvent dans les cas de financement d'usines d’alumine.C) COMPAGNIE AU COÛT (COST COMPANY) Cet arrangement financier oblige les actionnaires en vertu d'une entente d’opération assignée au prêteur à fournir à la compagnie opérant au coût une proportion égale à la part de leur investissement de tous les montants requis pour payer les coûts d’opération du projet en plus du capital et intérêts sur les emprunts lorsqu’ils viennent à terme.Les fonds sont avancés par les actionnaires en proportion de leur propriété dans le capital-actions.Cet arrangement se retrouve L'INGÉNIEUR MARS-AVRIL 1977 — 33 souvent dans les projets de raffinage de minerai (fer, alumine).Dans ces cas, on a vu chaque actionnaire recevoir une proportion au pro rata de son investissement du minerai ou métal produit et la compagnie au coût ne vend pas le minerai et n’a pas de revenu net ; chaque actionnaire inclut dans ses états de profits et pertes sa proportion pro rata des coûts de production et des dépenses d’opération.D) FONDS DE ROULEMENT MINIMUM GARANTI En vertu de ce genre d’entente, les promoteurs s’engagent à maintenir en tout temps un fonds de roulement minimum dans la compagnie emprunteuse afin d’assurer au prêteur que les fonds requis pour faire face au repaiement de la dette obligataire seront toujours présents.Dans le cas où le fonds de roulement diminue sous un certain niveau, les actionnaires seront obligés de faire des avances subordonnées au prêteur afin de maintenir le niveau prédéterminé du fonds de roulement.Conclusion Les observations énoncées précédemment n'ont pas la prétention de couvrir toute la problématique du financement d’un projet industriel, mais bien de soulever ce qui doit être connu d’un conseiller face à la préparation d’un avant-projet.¦ NOTE Le sujet de cet article a fait l’objet d’une conférence présentée dans le cadre du deuxième Colloque Augustin-Frigon, ayant pour thème : LES GRANDS TRAVAUX D’INGÉNIERIE, tenu à l’École Polytechnique de Montréal en octobre 1976.VARI-TYPE Service Service Tél.: 522-9206 1595 St-Hubert.Montréal RAPIDITÉ - ÉCONOMIE - UNIFORMITÉ Des produits indispensables à la construction sous toutes ses formes CIMENTS ST-LAURENT une grande entreprise un nom prestigieux Ou sf’v 34 MARS-AVRIL 1977 L'INGÉNIEUR * 4.Il y occupa successivement les postes de surintendant de projet pour l