L'ingénieur, 1 janvier 1985, Janvier - Février

Mention incorrecte : Numéro Volume 71, Numéro 1 Février 1985 Janvier ¦ TECHNOLOGIE GAGE DE .croissance! V X^ECHERCHE ET DÉVELOPPEMENT INGÉNIERIE APPROVISIONNEMENT CONSTRUCTION GESTION DE PROJET FABRICATION INVESTISSEMENT CLe Groupe SNC 1.Complexe Desjardins Montreal (Quebec) H5B 1C8 (514) 282*9551 Telex 055-60044 ingénieur / janvier février 1985 janvier / février 1985 Volume 71.Numéro 1 Éditeur Les publications I Ingénieur me Case postale 6980.succursale A Montréal (Québec) H3C 3L4 Tél (514) 344 4764 Conseil d'administration J Bernard Lavigueur.president Jean Paul Gourdeau vice-président Comité exécutif Guy Droum.président exécutif Serge R Tison, vice-président Hélene Denis, vice présidente Claude Brulotte secrétaire Jean L Corneille trésorier Yolande Gmgras directeur général Administrateurs Roland Chevalier Gilles Delisle, Fernand DeSerres.Claude Guermer Jean L Leduc.Donat A Martinoli.Ovide J Poitras.Guy Sicard.Christian Tessier.Jean Verdy Directeur général Yolande Gmgras Comité consultatif de rédaction Héléne Denis, directeur Roger Beaudry Joseph Bouchard Lionel Boulet Octave Caron Jules Delisle Georges P Geoffroy Claude Guermer Jacques Lapomte Yves Lizotte Paul Edouard Robert Rédacteur en chef Joseph Kélada Directeur artistique Lucie Bernard Publicité Robert Dumouchel Publications R A D enr 1 105.bout Gouin est Montréal (Québec) H2C 1 B3 Tél 514 381 2214 Composition * Les Ateliers Chiora me (514)341 4066 Imprimeur Presses Élite me Abonnements Canada 15 S par année Étranger 20 S par année À l'unité 3 $ Six (6) numéros par année Droits d'auteurs Les auteurs des articles publiés dans I INGÉNIEUR conservent ï entiere res ponsabilité des théories et des opi nions émises par eux Reproduction permise, avec mention de la source on voudra bien cependant faire tenir à la Rédaction un exemplaire de la publication dans laquelle paraîtront les articles Engineering Index Biol Chem .Sci Abstracts Pertodex et Radar signalent les articles publiés dans I INGÉNIEUR - ISSN -0020-1138 Courrier de deuxième classe Enregistrement no 5/88 LD 3 L'invention Roger A Blais, Jean H Dubuc L'invention est le maillon essentiel de la chaîne de l’innovation Elle est à la base des nouveaux produits et procédés qui assurent la croissance économique et contribuent au bien-être de la société Les inventions ayant les meilleures chances de réussite commerciale sont conçues en fonction des opportunités du marché ou des besoins de production de l'entreprise Le meilleur moyen de protéger son invention est d'obtenir un brevet Cependant, cette démarche est assez complexe et il faut savoir dans quoi on s'engage 9 L'innovation industrielle Roger A Blais, Pierre Chollet L’mnovation industrielle est l'introduction originale et commercialement réussie de nouveaux produits, procédés et systèmes Elle est devenue le moteur de la croissance économique et la source principale des gains de productivité Elle joue un rôle primordial dans la compétitivité des entreprises Alimentée par l’invention et le marketing et articulée par la recherche-développement (R D) et l'ingénierie, elle vise à satisfaire les besoins du marché tout en répondant aux impératifs de la production Elle est le fait des entrepreneurs et des firmes dynamiques 17 La stratégie de l'entreprise et la technologie Roger Miller, Roderik J Macdonald Les stratégies d'entreprise s appuient sur des technologies de production ou sur des compétences distinctives émanant des techniques incorporées dans les produits ou les services Négligée dans le passé, l importance stratégique de la technologie est maintenant reconnue L objet de cet article est justement d'examiner la contribution de la technologie à la stratégie de l'entreprise L'objet de la stratégie est de donner à l'entreprise des avantages différer,tiels par rapport aux concurrents La stratégie de l'entreprise et la contribution de la technologie varient en fonction du stade d évolution de l'entreprise dans son industrie Aux fins de ce document, nous ferons état de trois types de stratégie la stratégie entrepreneuriale, la stratégie de croissance et la stratégie de rejuvénation 25 L'innovation dans les petites et moyennes entreprises manufacturières au Québec Dominique M Mascolo Afin de connaître le succès financier à court et à long terme, l’entreprise manufacturière doit constamment innover ses produits, ses procédés de fabrication, ses procédures de gestion, de financement et de commercialisation de ses produits Une étude menée auprès d'une centaine d'entreprises québécoises démontre que l'innovation, de sa conception à sa rentabilisation par une entreprise, consiste en une intégration d'un ensemble de travaux, très divers, réalisés par plusieurs individus de compétence et d'intérét différents Plusieurs conditions favorisent cette rentabilisation et quatre d'entre elles sont discutées ici soit l'utilisation de ressources externes, l'origine des projets rentables, les modes et structures internes de gestion ainsi que l'identification du type de risque que peut représenter tout projet d’innovation en entreprise 30 La clé du succès : les nouveaux produits Robert G.Cooper Pour la plupart des entreprises manufacturières, les nouveaux produits sont un gage de croissance et de rentabilité Face à un certain plafonnement de leurs ventes, à l’accélération des changements technologiques et à l'augmentation de la concurrence tant au pays qu'à l'étranger, ces firmes n'ont guère d'autre choix que d’innover Cependant, innover continuellement n'est pas chose facile Cet article a pour but de souligner les facteurs de succès et d'échec d'un programme d'innovation-produits et de mettre en relief l'expérience de nombreuses firmes à cet égard cca Photo couverture par Lucie Bernard 1 I ingénieur / janvier février 1985 INTRODUCTION : L'invention et l'innovation Le mot innovation, après la découverte, après même l'invention, désigne l'introduction et la réussite sur le marché de produits nouveaux.Parler d'innovation, c'est donc rappeler le passage à l'acte sans lequel il n'y a ni adaptation, ni prospérité pour transformer le monde et s'épanouir, les idées, même concrètes, doivent d'abord s'incarner dans des innovations Thierry Gaudin (Science et Vie, 132} Toutes les sociétés industrielles sont engagées dans la course au progrès technique.Au Québec, c'est le virage technologique Ailleurs, c'est tel ou tel ensemble de mesures visant à favoriser le développement de la science et l'éclosion de certaines technologies maîtresses.Les débats souvent stériles des années 60 et 70 sur les politiques scientifiques ont fait place à des stratégies visant à favoriser l'innovation industrielle.Fouettées par le chômage chronique, l'inflation, le ralentissement prononcé de la productivité, le monétarisme et la concurrence internationale, les sociétés industrielles cherchent désespérément à améliorer leur situation respective.À tort ou à raison, elles misent sur les nouvelles technologies.Dans un tel contexte, il devient urgent de comprendre le mieux possible le processus de l'innovation industrielle et d'en diffuser les notions essentielles, notamment auprès des ingénieurs.Dans ce numéro thématique de L'Ingénieur sur l'invention et l'innovation nous avons tenté de dégager, certains aspects importants du processus de l'innovation.Même si cet ensemble d'articles a fait l'objet d'une longue et soigneuse préparation, nous n'avons aucunement la prétention d'avoir couvert tout le sujet Bien au contraire, nous n'en avons touché que quelques aspects.Cependant, nous croyons que cette série d'articles forme un tout cohérent.Plutôt que de nous livrer à une savante discussion des principaux thèmes, nous avons cherché surtout à présenter aux lecteurs des synthèses intéressantes qui leur soient utiles.C'est dans cette perpec-tive que nous nous sommes penchés non seulement sur les aspects scientifiques et technologiques mais aussi sur les aspects commerciaux et managériaux de l'innovation Toutefois, certaines contraintes nous empêchent d'inclure dans ce numéro un sixième article portant sur les programmes gouvernementaux d'aide à l'innovation industrielle qui, nous l'espérons, sera publié prochainement dans cette revue.Par ce numéro, L'Ingénieur vise à sensibiliser les ingénieurs aux grands courants de l'évolution des technologies, ainsi qu'à leurs répercussions économiques et sociales.Le coordonnateur de ce numéro tient à remercier les auteurs de ces articles ainsi que les évaluateurs qui en ont fait une lecture critique et qui ontformulé plusieurscommentaireset suggestions utiles.Enfin, nous remercions également les cinq commanditaires qui nous ont aidés à défrayer une partie des coûts de publication de ce numéro.Roger A.Blais 2 I ingénieur / janvier février 1985 L'invention Roger A Blais, ing Jean H Dubuc, ing L invention est le maillon essentiel de la chaîne de l'innovation Elle est à la base des nouveaux produits et procé dés qui assurent la croissance éco nomique et contribuent au bien être de la société Les inventions ayant les meilleures chances de réussite corn merciale sont conçues en fonction des opportunités du marché ou des be soins de production de l'entreprise Le meilleur moyen de protéger son invention est d'obtenir un brevet Cepen dant.cette démarche est assez corn p/exe et il faut savoir dans quoi on s'engage Avant-propos La capacité d'invention est une des grandes caractéristiques de l'humanité De tout temps il s'est trouvé des inventeurs dont les découvertes ont permis à l'homme de maîtriser les éléments, de s'adapter à ses divers environnements et d'améliorer son niveau de vie Cependant, la croissance spectaculaire des activités organisées de recherche-développement (R-D) au cours des cinquante dernières années a engendré un foisonnement d'inventions plus nombreuses que depuis le début de l'humanité.Et ce mouvement vers la découverte va toujours en s'accentuant Pour l'ingénieur et l'entrepreneur, l'invention a un sens bien particulier car elle marque le début du processus de l'innovation M Roger A Blais est professeur titulaire a l'École Polytechnique de Montréal où il enseigne l'innovation technologique au sein du département de génie industriel Ingénieur géologue et détenteur d'une mai trise en sciences de l'Université Laval, il a obtenu un doctorat en géologie économique à l'Université de Toronto en 1954 II a été le premier directeur de la recherche à l'École Polytechnique de 1970 à 1980, ainsi que le directeur fondateur du Centre d'innovation Industrielle (Montréal) de 1980 à 1 984 M Jean H Dubuc est ingénieur électricien et associé senior de I Étude Goudreau, Gage, Dubuc & Martineau Walker, agents de brevets, Montréal.Il a une vingtaine d'années d expérience à son crédit dans les procédures d’obtention de brevets II est Fellow de I Institut canadien des brevets et marques de commerce industrielle.L'invention est intéressante en autant qu elle puisse mener à la mise au point technique et à la commercialisation réussie d'un nouveau produit ou d'un nouveau procédé.C'est donc dire que l'inventeur a tout avantage à scruter les opportunités du marché et à considérer les besoins de la production au sein de l'entreprise Les inventeurs Les inventeurs sont des per-sonnesqui ne pensent pascomme les autres ou, tout au moins, qui voient les choses sous un angle fort différent Considérés comme des excentriques par les uns, comme des marginaux par les autres, ce sont en fait — pour la plupart — des gens bien équilibrés mais qui possèdent un ensemble de qualités particulières la curiosité, la remise en cause, le sens aigu de l'observation, l'imagination, la dextérité manuelle, la patience, la persévérance, le courage de créer, la volonté d'entreprendre, l'acharnement à réussir et, surtout, l'énergie créatrice Pour fixer les idées, on peut classer les inventeurs en deux grandes catégories: les inventeurs scientifiquesqui œuvrent en R-D ou en technologie, et les inventeurs indépendants.Les premiers travaillent généralement pour le compte de groupes industriels ou de laboratoires de recherche universitaires ou gouvernementaux Les seconds sont à leur compte ou à l'emploi d'une entreprise qui ne poursuit pas systématiquement une activité d'invention Les inventeurs de la première catégorie génèrent de nos jours plus des deux tiers de toutes les inventions brevetées et commercialisées.Ceux de ladeuxième catégorie éprouvent souvent de sérieuses difficultés à faire commercialiser leurs inventions.A l'instar des entrepreneurs technologiques, beaucoup d’inventeurs sont relativement jeunes (moins de 40 ans).Plusieurs sont très prolifiques, avec des dizaines d'inventions à leur crédit EDISON peur sa part en avait plus de mille.La créatique La sagesse conventionnelle nous dit que les inventions sont le fait d'un esprit brillant (la théorie héroïque) faisant face à un imprévu heureux (la chance).Or, si ceci est généralement vrai pour les grandes découvertes (les percées technologiques), c'est loin d'être le cas pour la majorité des inventions En fait, l'association MENSA a découvert que ses membres ayant un Q I.de plus de 1 50 n'ont pas de propension particulière à l'invention( 1 ), ne se classant que dans la moyenne La raison en est sans doute que les esprits bien organisés sont peu enclins à suivre la démarche empirique et souvent aléatoire de l'invention.La monomanie, cette obsession par une seule idée, est anti-créativité L'inventeur qui travaille seul, isolé des grands courants de pensée et des besoins du monde qui l'entoure, parvient rarement à percer Trop souvent, ses brevets d'invention dorment sur des étagères Toutefois, contrairement à la pensée populaire, la créativité peut se cultiver(2), l'invention peut s'enseigner(3).C'est la créatique en action.Plusieurs études, dont celles de CONWAY(2) et de KAUFMANN(4)tendent à montrer que : 1 On peut reproduire volontairement le processus de la découverte.2 Ce processus est le même dans toutes les disciplines.3 La découverte se fait dans l'inconscient.Pour y accéder, il faut libérer l'esprit de ses inhibitions.4 La découverte naît de l'association d'idées.5.Le groupe interdisciplinaire est l'unité opérationnelle de la découverte.6.La créativité n'est pas une mesure de ce qu'on appelle le niveau d'intelligence.7.La créativité peut être stimulée par certaines techniques, mais il lui faut un environnement adéquat.8 Notre système d'éducation ne permet pas la mesure de la créativité Pis encore, il est souvent anti-créativité.Le processus de la découverte se résume comme suit(5): 1 Phase logique : formulation du problème, rassemblement des données, recherche de solutions appropriées.3 I ingénieur janvier février 1985 2 Phase intuitive prise de distance, maturation et décantation, illumination 3 Phase critique examen de la découverte, vérification, mise au point Les inventions vues au macroscope En 1926, l'économiste russe Nicolas D.KONDRATIEF publiait un article choc(6) dans lequel il soulignait d'importantes variations cycliques dans l'histoire économique depuis 1780 La courbe foncée en figure 1 est un idéogramme de ces vagues de prospérité économique auxquelles nous nous sommes permis de rattacher arbitrairement et de façon approximative des données plus récentes L'ordonnée est un indice composite de la prospérité : ventes en gros, investissements, taux d'intérêt, niveaux de salaires, consommation de matériaux et d'énergie, hausse du PNB, etc.Ce qui est remarquable, comme KONDRATIEF l'a observé, c'est qu'il existe également des cycles de grandes découvertes et d'inventions majeures qui surgissent lorsque l'économie est en difficulté Les vagues d'innovations industrielles qui en résultent ont atteint des sommets en 1828, 1880 et 1937(7) soit en plein milieu de graves récessions mondiales^).Or, si on continue d'appliquer une périodicité de 55 ans, l'année 1992 marquerait la crête d'une quatrième grande vague d'mnovation(7) laquelle semble déjà solidement lancée Ce qui nous intéresse au premier chef est que ces vagues d'innovation ont toujours été suivies par des vagues de prospérité économique Ceci se comprend car les innovations majeures ont fourni de puissants stimuli à la croissance économique, telsque leche-min de fer, l'électricité, le téléphone, le télégraphe, les polymères, la microélectronique, etc.Or, si l'histoire se répète, on peut anticiper une cinquième vague de prospérité économique dans les années 90.Cette vague sera sans doute fortement alimentée par les puissantes innovations découlant des microtechnologies, notamment celles de la microélectronique, de la biotechnologie et de l'intelligence artificielle.Il n'est pas trop tôt pour les ingénieurs de s'y préparer ! Une autre indication fort intéressante est la rapide diminution du laps de temps moyen qui s'écoule entre l'invention et sa première application commerciale Pour les trois premières va guesd'innovation précitées, ledé-lai moyen a été de 60, 51 et 29 ans, respectivement Or, pour la présente vague d'innovation, le délai semble être de l'ordre de 15 ans, ce qui nous ramène à la foison d'inventions du début des années 70 L'importance de l'activité d'invention Le meilleur indice de l'activité d'invention au niveau international nous est fourni par le nom bre de brevets délivrés chaque année aux résidants de chaque pays.Le tableau 1 fournit une telle comparaison internationale On voit que la position du Canada n'est pas brillante Un autre phénomène intéressant est la corrélation que nous avons découverte entre l'activité de recherche-développement (R-D) et l'activité d'invention représentée par les brevets Telle qu'il- lustrée par les figures 2 et 3, cette corrélation vaut aussi bien pour divers pays industriels que pour les diverses régions du Canada En chiffres absolus, les États-Unis sont loin en tête du peloton alors que le Canada tire de l'arrière Par contre, en termes de R D per capita et de nombre de brevets par 100000 de population, la Suisse est confortablement en tête (fig 2) même si sa population ne dépasse pascelledu Québec Dans les deux cas, le Japon sort des rangs des pays de I OCDE avec un taux d'invention exceptionnellement élevé par rapport a ses dépenses nationales de R D Le brevet d'invention Ce sujet est vaste, nous ne traiterons ici que de ses principaux aspects Le lecteur intéressé pourra consulter les brochures spécia lisées sur le sujet, dont celle de DUBUC(9) et du Bureau Canadien des brevets! 10).Qu'est-ce qu'un brevet?Le brevet est une forme de propriété industrielle.C'est un monopole approuvé par l'État qui confère un «droit négatif», c'est-à-dire qu'il procure au breveté, à ses héritiers ou autres ayant-droits le REVOLUTION INDUSTRIELLE REVOLUTION INDUSTRIELLE Engin a *< Plaskque* T«N*i*ion Chemin* de 1er CYCLES DE KONDRATIEF CYCLES PROJETES Figure 1 Les trois grandes révolutions industrielles 4 I ingénieur / janvier février 1985 PAYS NOMBRE TOTAL DE BREVETS DELIVRES BREVETS DELIVRES A DES RESIDANTS % DU TOTAL PAR 100 000 DE POPULATION Allemagne 20188 9 826 48,7 15,6 fédérale Canada 23 895 1 503 6.3 6,4 Etats Unis 61 827 37152 60,0 16,7 France 28060 8438 30,0 15,5 Japon 46106 38032 82,5 34.3 Pays Bas 3 324 417 14.3 2,9 Royaume Uni 23 804 5 158 21.7 9.0 Suède 4 998 1 394 27,9 15.8 Suisse 5 961 1 475 24,7 22,9 218163 103395 47,4 18.3 (SOURCE Organisation mondiale de la propriété intellectuelle, 1981 ) Tableau 1 Brevets délivrés en 1980 privilège d'exclure toute autre personne dans la fabrication, l'utilisation et la vente de fruit de l'invention Bien sûr, ce privilège ne s'applique qu'au pays ou un brevet est obtenu Il faut souligner que le brevet ne confère pas le "droit positif» de fabriquer, d'employer ou de vendre l'invention II appartient à l'inventeur de vérifier si l'exploitation de son invention ne violera pas des droits déjà acquis et toujours en vigueur sur une invention semblable Quelle est sa durée ?La protection assurée par un brevet expire après une période de dix-sept ans à compter de la date d'émission du brevet, après quoi l'invention devient propriété publique Cette durée vaut au Canada et aux États-Unis Dans les autres pays, elle varie entre 1 5 et 20 ans et, dans certains cas, elle est calculée à partir du jour du dépôt de la demande de brevet Brevet en instance Entre le dépôt de la demande de brevet et son octroi par l'État, il s'écoule généralement deux à trois ans Durant cette période, la demande de brevet est dite «en instance» (patent pending).Dans certains cas, l'inventeur peut demander une accélération des procédures d'examen de sa demande.Le produit marqué «demande de brevet en instance» ne jouit d'aucune protection particulière Cette indication signifie tout simplement qu'une demande a été déposée et qu'un jour un brevet pourrait être émis.Par conséquent, tout individu au Canada peut utiliser, fabriquer ou vendre un produit portant l'étiquette «demande de brevet en instance» sans pour autant devoir quoi que ce soit au propriétaire Toutefois, il devrait s'assurer au préalable que le brevet n'a pas déjà été émis car ladite étiquette pourrait être périmée et l'individu s'exposerait alors à être poursuivi pour contrefaçon.Qu'est-ce qui rend une invention brevetable?La loi est assez claire là-dessus Ne sont brevetables que les inventions ou découvertes qui présentent simultanément les caractères requis de nouveauté, d'u-tilité et d'ingéniosité.a) Nouveauté : L'article 2 de la Loi sur les brevets définit ainsi l'invention : toute réalisation, tout procédé, toute machine, fabrication ou composition de matières, ainsi qu'un perfectionnement quelconque de l'un des susdits, présentant le caractère de la nouveauté et de l'utilité.Une invention n'est brevetable que si elle est nouvelle, c'est- à-dire qu elle n'était pas connue ou utilisée par une autre personne avant que l'inventeur ne l'ait faite.De plus, pour obtenir un brevet au Canada, l'invention ne doit pas avoir été décrite dansquelquc brevet ou dans quelque publication imprimée au Canada ou dans tout autre pays plus de deux ans avant le dépôt de la demande Puisque les États-Unis détiennent le plus grand nombre de brevets au monde dont beaucoup originent de l'étranger, il y a lieu d'y faire d'abord une recherche afin de s'assurer qu'il n'existe pas un brevet pour la même invention.Il faut de plus que l'invention n'ait pas été en vente ou utilisée publiquement au Canada plus de deux ans avant le dépôt de la demande Aux États-Unis, cette période n'est que d'un an Dans la majorité des autres pays, la publication ou l'utilisation de l'invention avant le dépôt d'une demande de brevet est fatale à la validité du brevet destiné à protéger telle invention b) Utilité Pour être brevetaole, une invention doit être utile, c'est-à-dire opérationnelle et servir une fonction d'utilité.Le Bureau des brevets ne délivrera pas de brevet pour une invention qui, à son avis, ne fonctionnera pas ou pour laquelle aucun usage concret n'a été divulgué ou n'est inhérent.L'examinateur du Bureau des brevets peut exiger un modèle en opération pour s'assurer que la machine fonctionne effectivement (ex.lorsqu'il s'agit d'une demande qui décrirait une machine à mouvement perpétuel).c) Ingéniosité Enfin, pour être brevetable une invention doit dépasser l'état de la technique («state of the art») pour l'objet visé.Elle doit être une réalisation ou une nette amélioration qui n'aurait pas sauté aux yeux de personnes de compétence moyenne dans le domaine en cause.Ainsi, de simples changements apportés en atelier, que pourrait effectuer n'importe quel travailleur compétent en la matière, ne sont pas ordinairement brevetables.À l'inverse, à titre d'exemple, quand les chercheurs canàdiens BANTING et BEST on découvert l'insuline au début du I ingénieur janvier février 1985 siècle, leur découverte a été jugée brevetable à cause des propriétés non évidentes et inattendues de l'insuline dans le traitement des diabétiques Qu'est-ce qui n'est pas brevetable ?La loi ne mentionne pas ce qui est brevetable mais seulement ce qui ne l'est pas Par conséquent, des inventionsd'une grande simplicité peuvent être brevetées (ex.le stylo à bille, le hoolahoop) alors que d'autres à contenu très complexe se voient refuser un brevet parce que l'amélioration qu elles apportent est évidente ou très marginale par rapport à ce qui est déjà connu.Les mécanismes, éléments ou produits suivants ne sont pas brevetables: un dispositif ou une matière dont la seule différence avec les produits existants n’est qu'un changement de forme, de dimensions ou de degré, une invention qui ne fonctionne pas, une simple idée ou un concept général, un produit nocif ou un dispositif non sécuritaire, une nouvelle variété de plantes de culture, de nouvelles œuvres d'art, un régime thérapeutique, des recettes culinaires ou d'alcool, des imprimés, une pratique commerciale, les marques de commerce, les dessins, les logicielsd'ordmateur proprement dits, la découverte d'une substance présente dans la nature (ex.un nouveau minéral ou un minerai), un procédé ou le fruit d'un procédé entièrement dépendant du talent artistique de son auteur et à caractère essentiellement esthétique.Catégories d'inventions Les mécanismes, éléments ou produits suivants peuvent faire l'objet de brevets : a) PROCÉDÉ OU MÉTHODE une série d'étapes successives réalisées manuellement, mécaniquement, chimiquement ou électroniquement et produisant un résultat physique clairement identifié, ex un nouveau procédé de chimie industrielle ; b) MACHINE : un dispositif ou une combinaison de dispositifs produisant un certain effet ou un résultat utile, ex.un nouvel appareil servant à la fabrication d'un produit ou servant à éprouver un produit; c) COMPOSITION DE MATIERES une substance résultant du mélange de deux ou plusieurs constituants solides, liquides ou gazeux, grâce à une action chimique, mécanique ou électronique, ex un nouveau matériau de construction, un médicament, un produit alimentaire ; d) ARTICLES DE FABRICATION toutechoseautrequ'une machine ou une composition de matières, produite manuellement, chimiquement, ou électroniquement, ex le cube Rubik, un transistor, un outil Au cours des années le Bureau des brevets des États-Unis a délivré plus de quatre millions de brevets sur des objets aussi divers que des fermetures-éclair, des lames de rasoir, des marteaux, des pneus, des systèmes à chauffage solaire, des éoliennes, des spec-trophotomètres, des fibres optiques et des dispositifs au laser Le grand nombre d'inventions enregistrées de nos jours est dû en partie aux progrès spectaculaires de la microélectronique, de la biotechnologie et de l'intelligence artificielle Ainsi, beaucoup de découvertes en génie génétique (ex anticorps monoclonaux) sont brevetables, de même que de nouvelles variétés d’enzymes Les logiciels d'ordinateur ne sont pas brevetables à moins qu'ils fassent partie intégrante d'un nouvel équipement qui est lui-même brevetable.NOMBRE DE BREVETS AUX RESIDENTS NATIONAUX PAR 100 000 DE POPULATION 10 20 30 Japon • France • Royaume-Unt Suisse Canada 10 000 20 000 30 000 40 000 NOMBRE DE BREVETS OEUVRES AUX RESIDENTS DU PAYS EN 1980 Q u * I S* 2 3 *1 t 1 tu Q Figure 2 Corrélation entre l'activité d'invention représentée par le nombre de brevets et l'activité de recherche développement.6 I ingénieur 7 janvier février 1985 Procédure à suivre Les différentes étapes dans l'obtention d'un brevet sont les suivantes a) RECHERCHE PRÉLIMINAIRE Avant de déposer une demande, il y a lieu d'examiner les brevets déjà émis se rapportant ou ressemblant à l'invention en cause Il est préférable que cette recherche préliminaire soit faite par un agent de brevets expérimenté Il saura quoi chercher et où s'adresser De plus, il pourra évaluer les différences entre l'invention en cause et les brevets antérieurs pour aviser son client sur leschancesdesuccèsd'obtenir un brevet si une demande est déposée b) PRÉPARATION DE LA DEMANDE Si la recherche préliminaire confirme la nouveauté de l'invention, la demande de brevet peut alors être rédigée Elle comporte trois parties : Précis de divulgation il s'agit d'un court résumé de l'invention indiquant sa nature, son utilité et sa spécificité par rapport aux autres inventions.Il permettra aux recherchâtes plus tardd'avoir une idée de l'invention décrite dans le brevet en question Mémoire descriptif le mémoire descriptif indique d'abord le caractère général de l'invention et précise s'il s'agit d'un produit ou d'un procédé Puis, il décrit de façon concise les produits ou procédés déjà connus que l'invention doit remplacer ou améliorer, ainsi que les difficultés ou inconvénients desdits produits ou procédés Suit enfin une description complète des moyens mis en œuvre pour la réalisation de l'idée originale et une élaboration des principales applications de celleci Règle générale, des dessins accompagnent la demande La description y fait référence au moyen de numéros identifiant les différentes partie de l'invention Cette description doit être claire et complète Revendications celles-ci constituent la partie la plus importante du brevet C'est une «clôture de mots > qui sert à délimiter les frontièresdu brevet et à assurer la protection légale de la propriété à protéger.Il s'agit donc de définir les caractéristiques qui distinguent l'invention des précédentes.La plupart des demandes comportent plus d'une revendication En général, on présente une revendication maîtresse de large portée, puis des revendications secon-dairesqui vienofent préciser davantage certains des éléments récités dans la revendication principale.Ces revendications secondaires offrent une protection supplémen-tairedans l'éventualité ou la revendication maîtresse serait considérée comme invalide par un tribunal.Un brevet n'est vraiment utile que s'il sert à empêcher l'usage, la fabrication ou la vente non-autorisée d'un produit ou encore l'utilisation d'un procédé II faut donc qu'il soit bien rédigé Pour ce faire, l'inventeur a tout avantage à recourir aux services d'un agent de brevets dûment accrédité c) DÉPÔT DE LA DEMANDE Par l'entremise de son agent de brevets, l'inventeur dépose ensuite au Bureau des brevets canadien et, au cas échéant ceux d'autres pays, une demande officielle et une pétition demandant au Commissaire des brevets de lui accorder un brevet d'invention.Pour que le dépôt de la demande soit accepté, l'inventeur doit aussi verser une taxe de dépôt, qui est actuellement de 200$ Il doit fournir tous les documents afférents (voir ci-haut) ainsi 1526 brevets — R D: 2 629 000 000 S ONT ALTA C B • • AUTRES PROVINCES S DEPENSES NATIONALES DE R-D Figure 3 Corrélation entre le nombre de brevets délivrés et les dépenses de recherche-développement dans les régions du Canada en 1980.7 I ingénieur janvier février 1985 que ladite pétition signée par lui ou par son agent L'inventeur ne doit pas soumettre de modèle ou de spécimen de son invention à moins que le Commissaire ne le demande Une fois le dépôt accepté, le Bureau indique au demandeur le numéro et la date de dépôt de sa demande.Ce document ne signifie pas pour autant que le brevet lui sera concédé, mais simplement que la demande est «en instance» et qu'un jour ou l'autre l'examinateur l'étudiera, en pratique, dans un délai de 18 a 24 mois car le Bureau canadien reçoit environ 25 000 demandes par année et l'examinateur les étudie par ordre chronologique d) DÉLIVRANCE DU BREVET Si, aux yeux de l'examinateur, l'invention est réellement brevetable, le Bureau des brevets envoie au demandeur ou a son agent un «avis d'acceptation».L'inventeur dispose ensuite de six mois pour verser la «taxe finale-, qui est de 350$ La date officielle du brevet est celle à laquelle celui-ci est délivré, soit 8 a 1 2 semaines après le versement de la taxe finale.A compter de cette date, les droits rattachés au brevet interdisent à autrui de fabriquer, d'utiliser et de vendre la dite invention au Canada ! Une fois délivré, le brevet canadien reste en vigueur pour dix-sept ans, sans taxe supplémentaire Cependant, dans les autres pays, des taxes doivent être versées annuellement ou à des délais prescrits smon le brevet tombe Demande de brevet dans d'autres pays Le droit des brevets diffère d'un pays à l'autre, bien qu'il soit fort semblable au Canada et aux États-Unis L'inventeur qui désire protéger son invention dans d'autres pays doit y déposer une demande de brevet dans les douze mois qui suivent le dépôt de sa première demande au Canada Ceci lui permet de profiter d'un accord conclu entre le Canada et un grand nombre de pays suivant lequel la date de dépôt au Canada est considérée comme étant la même dans les autres pays.Ceci confère à l'inventeur un droit d'antériorité Le dépôt de telles demandes à l'étranger peut s'avérer fort onéreux Donc, si on songe à de tels dépôts, on a tout avantage à s'assurer au préalable de l'importance commerciale de son invention et des possibilités réelles de la commercialiser dans ces autres pays Évaluation préliminaire de l'invention S'il est une règlequi se dégage de tout ceci, c'est que l'inventeur a tout avantage à faire évaluer son invention le plus tôt possible par des personnes compétentes, et ce, avant même d’encourir les frais d'une demande de brevet Parmi les rares organismes à offrir un service d évaluation des inventions, signalons le Centre d'innovation Industrielle (Montréal) Le CIIM offre un service unique, à prix modique et en toute confidentialité * AM u, Références 1 SMITH .J N Understanding Creativity Man tec Publications, 1973 2 CONWAY.H G .Creativity and Innovation Heriot Watt University.1969 JAOUI, H Manuel de créativité pratique Epi sa.Pans.1979 4 KAUFMANN.A .FUSTIER.M et DREVET.A L inventique nouvelles méthodes de créât/ vité Entreprise Moderne d’Édition.Pans.1971 5 GESCHKA, Horst.Creativity techniques m product planning and development A view from West Germany R & D Management vol 13.n°3.July 1983 pp 169 183 6 KONDRATIEF N D .The Long Waves m Eco nomicLile American Economic Association.Readings in Business Cycle Theory, 1950 7 MARCHETTI, C .Society as a Learning Sys tern Discovery.Invention, and Innovation Cy des Revisited Technological Forecasting and Social Change vol 18 1980 pp 267 282 8 GIRIFALCO, L A .The Dynamics of Techno logical Change The Wharton Magazine, vol 7.n°1.1982 pp 54 59 9 DUBUC.J H .Ce qu'il faut savoir en matière de brevets d'invention .Centre d Innovation Industrielle.Montréal, série CIIM PME, bro chure n°12.1982 10 ANONYME Les brevets une introduction Mmistei e des Approvisionnements et Services Canada.N°RG 43 16 1977 TELECOMSYST SERVICES INC.UN CHEF DE FILE RECHERCHE LES SERVICES D'EXPERTS CONSEIL EN TELECOM / BUREAUTIQUE POUR LEURS BUREAUX DE MONTRÉAL ET QUÉBEC TELECOMsyst Services Inc .(TSI ) est un groupe d'ingénieurs-conseils œuvrant dans le domaine des systèmes téléphoniques privés ( PBX) pour entreprises et gouvernements ainsi qu en bureautique ( intégration des communications phoniques, informatiques et d'images) Le groupe Nos réalisations a Montréal, Toronto et Québec sont bien connues Nous avons aussi développé le «Catalog of Digital PBX's», un guide unique sur les systèmes téléphoniques numériques capables d'intégrer la communication de ( informatique avec la téléphonie et plusieurs outils informatisés d évaluation des coûts / économique des projets, conception de réseaux locaux et interurbains, etc La tâche En tant que chargé de projets, vous aiderez les grandes entreprises dans la conception de systèmes, la préparation des spécifications, l'évaluation des soumissions, la sélection et l'implantation de systèmes De plus, des défis intéressants de conception de réseaux télématiques vous seront confiés Votre rôle d'intermédiaire entre le client et les fournisseurs doit contribuer au succès continu de notre groupe Le candidat Ingénieur bilingue ambitieux avec expérience en affaires — 5 ans minimum — dans un poste de gestion technique couvrant les PBX et / ou les communications informatiques ou l’informatique de gestion Une habilité dans la planification sera un atout Rémunération Selon l'expérience et la compétence, composé d'un salaire de base, d'une prime d incitation au développement des affaires et d'un bonus, le tout est à discuter, (le potentiel d'association existe à moyen terme) A votre tour Envoyez immédiatement votre curriculum vitae et vos exigences sala riales à mon attention Toutes les candidatures seront traitées de façon très confidentielle Ne manquez pas cette occasion d'orienter votre carrière dans un domaine en plein essor Maurice Malka, Ingénieur principal TELECOMsyst Services Inc Suite 826, 555 blvd Dorchester Ouest Montréal H2Z 1B1 (514)861-0983 8 I ingénieur janvier février 1985 L'innovation industrielle Roger A Blais, ing Pierre Chollet, ing L innovation industrielle est l’introduction originale et commercialement réussie de nouveaux produits, procé dés et systèmes Elle est devenue le moteur de la croissance économique et la source principale des gams de productivité Elle joue un rôle primor dial dans la compétitivité des entreprises Alimentée par l'invention et le marketing et articulée par la recher che développement (R-D) et /'ingénie rie.elle vise à satisfaire les besoins du marché tout en répondant aux impératifs de la production EIle est le fait des entrepreneurs et des firmes dyna miques Le progrès technologique joue un rôle déterminant dans la croissance économique II est à la base des gains de productivité et il sous-tend la compétitivité, tant à l'échelle des entreprises que des pays II donne naissance à de nouvelles industries dynamiques II peut causer également des pertes d'emplois dans les secteurs devenus non concurrentiels, cequi exige une concentration entre le secteur privé — patronat et syndicats - et l'État afin d assurer le recyclage des ressources humaines affectées En outre, le progrès technologique fournit le bien-être en M Roger A Blais est professeur titulaire au département de génie industriel de l'École Polytechnique de Montréal II comp te 35 années d'expérience en recherche scientifique et en pratique du génie II a oeuvré dans les secteurs gouvernemental, industriel et universitaire et continue à s'occuper activement de l'Association des directeurs de recherche industrielle du Québec dont il est I un des fondateurs II a publié plusieurs articles et prononcé de nombreuses conférences sur l'innovation industrielle II est Fellow de la Société Royale du Canada M Pierre Chollet est ingénieur métallur giste.diplômé de l'Université Laval Après des études et travaux de doctorat en France, il est à l'emploi de l Alcan au laboratoire de recherche de Kingston.Ont Après une car rière de 17 ans au Centre de recherche Noranda.il sert d adjoint au directeur de l'Institut de génie des matériaux du CNRC En novembre 1982, il se joint à l'Université McGill, où il est le premier directeur au Bureau des inventions et brevets général et procure de nouvelles dimensions à la société En dépit de l'augmentation exponentielle des connaissances, le progrès technologique demeure une abstraction tant qu'il ne s'incarne pas dans l'innovation industrielle C'est vraiment dans l'amélioration des facteurs de production d'une part, et dans le développement technique et le lancement commercial réussi de nouveaux produits d'autre part, que l'innovation revêt tout son sens Le processus de l'innovation ressemble à une chaîne Or, une chaîne n'est jamais plus forte que son plus faible maillon II faut donc s'assurer qu'il n'y ait pas de maillon faible Par exemple, les inventeurs-entrepreneurs affichent souvent de sérieuses déficiences en marketing ou en administration Pour réussir, ils doivent corriger ces lacunes ou s'adjoindre des partenaires rompus à ces aspects de l'innovation D'autre part, on ne peut pas pousser sur une chaîne On ne s'en sert que pour tirer quelque chose.Cette métaphore nous rappelle que la traction de la demande («market pull») est la meilleure voie pour réussir l'innovation, par opposition à la poussée de l'offre technologique («technology push»).Le but de cet article est d'éclairer le phénomène de l'innovation industrielle et d'en souligner l'importance et la portée.Un processus L'innovation industrielle n'est rien d'autre que le développement technique adéquat et la commercialisation réussie d'un nouveau produit, procédé, ou système C'est un processus qui part de la nouvelle idée initiale (très souvent une invention) et qui s'étend jusqu'à l'introduction de nouveaux produitsou systèmes dans le marché.Au niveau de l'entreprise, l'innovation comprend également l'adoption de nouveaux procédés de fabrication ou l'amélioration de ceux-ci Contrairement à ce qu'on pensait il y a quinze ou vingt ans, l'innovation industrielle ou technologique ne découle pas directement d'une démarche de recherche fondamentale veri la recherche appliquée, puis vers le développement et ainsi de suite Elle est alimentée par l'invention qui, elle, doit s'inspirer des besoins actuelsou potentielsdu marché et cadrer dans l'échiquier des ressources disponibles, y compris les connaissances scientifiques et technologiques.La contribution principale de la recherche-développement (R-D) est de consolider et d'augmenter la capacité technique pour l'invention, l'innovation et sa diffusion C'est ainsi que la recherche fondamentale sert essentiellement à élargir le champ des connaissances et à former les spécialistes dont la société a besoin Elle demeure néanmoins omniprésente maiscomme support, dirons-nous, à la solidarité de l'infrastructure technologique du pays.Tel qu'illustré par la figure 1, ce processus fait appel à plusieurs boucles de rétroaction ( 1 ).Le processus n'est pas linéaire comme c'est généralement le cas dans la formation des ingénieurs.Des ajustements fréquents s'imposent, des changements de direction, car le processus est évolutif Dans ce schéma d'une corne d'abondance, l'étape cruciale est le point III où diverses configurations de nouveaux produits sont obtenues par la confluence des technologiesdis-ponibles et par des itérations successives de design, par exemple.Cette étape vise à éliminer les aspects non désirables, à adapter le produit aux exigences des équipements de fabrication et aux besoins de la clientèle et, enfin, à vérifier les revendications de nouveauté du produit.Par exemple, Northern Telecom, un géant de l'innovation au Canada, introduitquotidiennement PARADIGME DE L'INNOVATION : Identification d'un besoin + inventaire des ressources disponi-les-?INVENTION-?recherche-développement et démonstration technique de faisabilité-?évaluation du potentiel commercial-?fabrication du prototype-?INNOVATION-?commercialisation 9 I ingénieur janvier février 1985 pas moins de 50 changements significatifs dans l'ingénierie de son système DMS-100 et environ 80000 autres changements par année(2).C'est ce qui lui permet, entre autres, d'assumer un leadership mondial dans l'industrie électronique des communications, d atteindre un taux de succès commercial exceptionnellement élevé (90%) pour ses nouveaux designs de produits, et de réaliser un chiffre d'affaires de près de 4 milliards de dollars par année, dont 59% sont des ventes à l'étranger(2).Le processus de l'innovation vise à transformer des actifs intellectuels — de nouvelles idées —en des actifs profitables des biens et services de valeur commerciale La bonne gestion de ce processus vise à diminuer les risques techniques et financiers afférents.SCIENCE I IDENTIFICATION D UN BESOIN SOCIAL II AMORCE D INNOVATION TECHNOLOGIQUE III SYNTHESE ITERATIVE MENANT A L INVENTION (POUSSEE VERS L INVENTION) IV PHASE DE MISE AU POINT TECHNIQUE V PHASE 0 INDUSTRIALISATION TECHNOLOGIE THERMODYNAMIQUE INDUSTRIE MECANIQUE DES FLUIDES ELECTRONIQUE ETC INTUITION CONVICTIONS CONNAISSANCES VISION Figure 1 Principaux paramètres et relations fonctionnelles entre la science, la technologie et l’innovation SOURCE Yao et Blais, 1982 Typologie des innovations Pour reprendre la typologie élaborée par BARREYRE(3), il existe plusieurs catégories d'innovation : • à dominante technologique (ex laser, fibre optique, microprocesseur).• à dominante commerciale (ex nouvel emballage, nouveau moyen de promotion des ventes, nouveau système commercial tel la carte de crédit), • à dominante organisationnelle (ex.informatique de gestion, rationalisation des choix budgétaires), • à dominante institutionnelle (ex.règlements anti-inflation, normes anti-pollution).Bien souvent, le succès commercial d'un nouveau produit est dû à plus d'une forme d'innovation.Dans leur étude des recettes de succès des entreprises, PETERS et WATERMAN(4) ont découvert que les plus performantes sont non seulement des lieux privilégiés d'invention fébrile et d'innovation soutenue mais qu elles se distinguent aussi par leurs innovations commerciales et managériales Développement de l'innovation Le processus de l'innovation fait appel à une gamme de disciplines et de talents à la fois techni- ques et non techniques La figure 2 illustre les étapes à franchir pour atteindre la commercialisation En résumé, à la phase d'activité créatrice succède une phase d'activité typiquement entrepreneuriale On comprend dès lors qu'à mesure qu'évolue le processus, des talents différents soient requis.Coût et durée des activités innovatrices Contrairement à ce que l'on pourrait penser, le coût des innovations n'est pas toujours exhorbi-tant À titre d'exemple, le tableau (1 ) illustre la répartition des coûts dans 567 cas d'innovations TRESORERIE IDEES 0 10 50 100 Emergence de I «Jee Evaluation de I rtee Etude de techmque e» commerciale Etude de brevetab*te R—D Techrwque & Evaluation de» marche» Construction du prototype Prise de brevet IdentiAcabon & quanti tication des marches Développement d un plan d ïMaires Recherche et obtention de financement Pre-production T ests de marche et le terrain Debut de la production Figure 2 Étapes dans le développement d'un nouveau produit ou d'un nouveau procédé.10 I ingénieur / janvier février 1985 commercialement réussies aux États-Unis (le coût a été arbitrairement multiplié par un facteur de 4 afin de refléter l'effet de l'inflation depuis les années 60) : D'autre part, tel qu'illustré en figure 3, les coûts initiaux d'invention et de R D ne sont qu'une faible partie des coûts totaux d'une innovation Par conséquent, rien ne sert à une entreprise de s'aventurer en R D si elle ne peut défrayer les autres coûts en aval La figure 4 montre l'évolution des activités d'innovation au sein de l'entreprise et leur impact sur la trésorerie La courbe C (trésorerie) décrit l'évolution du fonds de roulement a mesureque l'innovation se matérialise Au point C4, l'entreprise a complètement récupéré son investissement dans la création et le développement de l'innovation, ainsi que ses frais de pré-production Les diverses périodes se définissent comme suit TO décision d'innover T1 début de la production présérie T2 début des ventes du produit pré-série pour essais de marché T3 point mort (ventes = coût de production) T4 récupération complète de l'investissement et début des profits T5 phase accélérée de réalisation de profits T6 fléchissement des ventes et diminution des profits La recherche-développement (R-D) La R-D )oue un rôle d'importance capitale en innovation technologique, surtout dans l'industrie En effet, la recherche industrielle contribue de façon importante à la croissance et à la rentabilité des entreprises D'une part, à cause des procédés et des produits nouveaux auxquels elle donne naissance et, d'autre part, en raison des améliorations qu elle apporte aux procédés et produits existants (micro-innovations) C'est un fait reconnu que les industries à forte intensité de R-D Tableau 1 Coût de 567 innovations dans cinq industries (Source Myers et Marquis, 1969) Coût Nombre d'innovations % 100000$ 187 33 100000 400000$ 180 32 400000 - 4000000$ 132 23 4000000$ 68 12 TOTAL 567 100 INVENTION ET R-D CONCEPTION ET INGENIERIE 10-20*o DEVELOPPEMENT DU PROCEDE DE FABRICATION 40-60S MISE AU POINT TECHNIQUE ET ^7/A/A FABRICATION PRE-SERIE 5-15*o MISE EN MARCHE % DES COÛTS Figure 3 Répartition des coûts dans le processus de l'innovation Ventes Taux de rendement Coût de production Trésorerie Temps Phase d investissement (Profits négatifs) Phase des benefices ^Profits positifs) Figure 4 Coût et durée des activités innovatrices 11 / I ingénieur janvier fevner 1986 Tableau 2 Moyennes des taux annuels composés de croissance d'industries aux Etats Unis.1950 1974 (Source Réf no 5) Catégories d'industries Emplois % Productivité % Ventes Haute intensité de R D ( 5 1 5% des ventes) ex télécommunications, ordinateurs, mfor matique aérospatiale, aéronautique, phar maceutique, automobile, instruments scien tifiques 2.6 4.0 6.7 Moyenne intensité de R-D ( 2 5% des ventes) ex électricité, produits chimiques, pneus et caoutchouc, plastiques, raffinage du pétrole, machinerie 2,2 1.4 3.6 Basse intensité de R D (2% des ventes) ex ^ âtes et papiers, métaux primaires et ouvrés, amiante et autres minéraux industriels, aliments.textiles et vêtements, tabacs, bois et produits connexes 0.3 2.0 2.3 enregistrent de plus forts gains de productivité et voient leurs ventes croître plus rapidement que les industries de moyenne ou basse technologie(5) Dans la majorité des cas, elles créent plus d'emplois que ces dernières Ces relations sont indiquées dans le tableau^) où les dépenses de R-D sont exprimées en pourcentage des ventes.Règle générale, plus le cycle de vie des produits est court, plus l'activité de R-D est intense dans le secteur A l'inverse, les industries de matières premieres, singularisées par une longue durée utile de leurs produits, effectuent relativement peu de R-D, bien que le développement technique caractérise généralement ce type d'industries D'autre part, les industries qui achètent leurs équipements ou leurs composantes de fournisseurs à haute intensité de R-D progressent plus rapidement que leurs concurrents dans le même secteur(6) C'est le cas notamment des industries du transport en commun qui font très peu de R-D mais qui bénéficient beaucoup des technologies développées par leurs fournisseurs.Le leadership mondial des États-Unis en matière de technologie se maintient grâce, entre autres, à un taux très élevé d'investissements dans la R-D La figure 5 montre une comparaison internationale dans le financement et l'exécution de la R-D dans neuf pays industriels où le Canada fait figure de parent pauvre, avec l'Italie Par rapport au produit intérieur brut, les industries au Canada font deux a trois fois moins de recherche que leurs homologues aux États-Unis, en Allemagne, au Royaume-Uni, au Japon et en Suède Contribution de la R D à la productivité industrielle Selon l'étude économétrique majeure de DENISON(7), la contribution des nouvelles technologies à la croissance de la productivité dans l'industrie américaine de 1929 à 1969 a été de 62%, alors que les apports du capital et de la main-d'œuvre ont été de 20% et 18%, respectivement KENDRICK^) a trouvé des résultats à peu près semblables pour la période de 1948 a 1969, ou les apports de la technologie, du capital et de la main-d'œuvre ont été de 72%, 18% et 10%, respectivement.La piètre performance du Québec et du Canada en matière de productivité industrielle depuis 1973 n'a d'égal que la faiblesse relative de nos investissementsen recherche industrielle (voir figure 5) depuis une dizaine d'années.Contribution de la R D à la rentabilité des entreprises Même si l'industriea les yeux rivés sur le marché, plus de 50% de ses efforts de R D sont inopérants en ce sens qu environ la moi- EXECUTION FINANCEMENT % 2.5 20 1 5 1.0 0.5 0 0 0.5 1.0 1.5 2 0 2.5 H Figure 5 Dépenses brutes de recherche développement en fonction du produit intérieur brut (en %), 1981.SOURCE OCDE, 1984 12 I ingénieur / janvier février 1985 tié des projets de nouveaux produits n'atteignent pas le stade du lancement commercial et parmi les nouveaux produits qui sont lancés, environ la moitié s'avèrent des échecs commerciaux(9) Néanmoins, le rendement commercial de la R-D en terme de valeur présente nette des investissements en recherche industrielle est très élevé Selon les divers experts, le taux de rendement moyen varie entre 25 et 35%(10) La raison pour laquelle la R D est si profitable est que les innovations de produits et de procédés qui en résultent vont engendrer des profits accrus année après année, et ce, durant toute la durée utile de ces innovations Bien plus, si on tient compte des autres facteurs de production et des effets multiplicateurs engendrés, le rendement social de la R-D — l'ensemble des benefices qu'en retire la nation — s'élève en moyenne entre 30 et 55%( 10) Une autre raison fondamentale pousse les entreprises à investir dans la R-D C'est que celle-ci sert à assurer non seulement l'originalité mais surtout la supériorité incontestable de leurs produits au niveau international Par exemple, Northern Telecom a investi en 1 984 plus d'un milliard de dollars «dans l'avenir», soit 435 millions en R-D et 600 millions en nouvelles immobilisations Son échangeur électronique DMS-100 peut accomoder jusqu'à 100 000 lignes téléphoniques et la fiabilité en service de ce produit est de l'ordre de 99,9994%, c'est-a-dire tout au plus deux heures de panne en quarante années de service(2).Le DMS-100 incorpore 1 500 caractéristiques distinctes alors qu'il n'en comprenait que 200 lorsqu'il fut introduit sur le marché en 1978 Durant cette période, son logiciel a été augmenté de 400 000 mots-équivalents à plus de deux millions L'espace requis pour le DMS 100 n'est que 7% de celui qu'occupait le système électro-mécanique des années 50 En dépit de toutes ces améliorations spectaculaires et de I'inflation, le prix de ces systèmes de commutation n'a pas augmenté depuis dix ans On comprend dès lors le caractère névralgique de la technologie dns les stratégies de l'entreprise et l'importance d'assurer une bonne gestion de la R-D Celle-ci est en effet un élément important de la réussite commerciale Quelques principes de gestion de la R D et de l'innovation Le corpus des connaissances sur la gestion de la R-D et de l'innovation est vaste et complexe.D'une part, le milieu de la recherche constitue un environnement fort particulier au sein de l'entreprise D'autre part, la recherche exige une approche à moyen ou long terme et un effort soutenu alorsque le processusde l'innovation fait appel à toutes les fonc-tionscritiquesde l'entreprise C'est pourquoi la direction doit veiller de près à ces facteurs de rejuvénation.Une gestion efficace du processus d'innovation dans l'entreprise s'appuie sur les quatre principes suivants : 1 L'existence d'une stratégie technologique au sein de l'entreprise La R-D n'est qu'une parmi plusieurs fonctions critiques de l'entreprise : design et ingénierie, production, marketing et ventes, services à la clientèle, etc.Les nouvelles connaissances dont l'entreprise a besoin peuvent être générées à l'interne ou elles peuvent venir en tout ou en partie de l'extérieur de laboratoires de recherche universitaires ou gouvernementaux Au lieu d'un effort de R-D, l'entreprise peut miser plutôt sur des accords industriels pour obtenir la nouvelle technologie qu'il lui faut De plus, il lui faut considérer les efforts de ses concurrents.Dans ces conditions, quelle nouvelle technologie l'entreprise doit-elle poursuivre?En fonction de quels critères?Quels montants allouer à la R-D ?Beaucoup d’autres questions viennent à l'esprit.Chose certaine, il faut qu'il y ait une stratégie, que celle-ci cadre avec la mission globale de l'entreprise et qu elle reçoive l'appui de la direction Par exemple, s'il s'agit d’une stratégie de diversification, l'entreprise aura avantage à consacrer ses efforts sur le potentiel des technologies que la firme maîtrise déjà mais en ne négligeant pas les technologies qui les sous-tendent.2 Un rôle approprié pour ta R-D Le rôle de la R-D peut varier beaucoup selon la nature de la stratégie adoptée Par exemple, si l'entre- prise est engagée dans des produits de haute technologie, son effort de R-D devra tendre à un leadership axé sur la très haute qualité des produits et sur leur excellente performance Si l'entreprise est émergente, la R-D portera plutôt sur le développement de nouveaux produits.Si l'entreprise est déjà solidement établie et bénéficie d'un fort volume de ventes, la R-D portera alors sur l’amélioration des procédés de fabrication afin d'en réduire les coûts.Dans certains cas, l'effort de R-D sera minimal et servira surtout à se tenir au courant des nouveaux développements dans le domaine Tel que souligné ci-dessous, il faudra se positionner sur la courbe sigmoïde d évolution de telle ou telle technologie Autrement, l'effort de R-D sera peu rentable.En définitive, le but de la R-D est de contribuer aux profits de l'entreprise et d'assurer sa croissance soutenue.3 Un bon couplage entre la R-D et le reste de l'entreprise La productivité de la R-D dans l'entreprise est assurée par trois liens essentiels avec le marketing afin de fournir l'adéquation avec les besoins du marché, avec la production afin que les nouveaux pro-duitspuissent être fabriqués efficacement et au meilleur coût, et avec la direction afin que des ressources suffisantes soient allouées à la R-D et que celle-ci fasse l'objet d évaluations fréquentes.Ces liens doivent être étroits à tous les niveaux ainsi qu'horizontalement.Le principal défi qui se pose aux chercheurs est de montrer à leurs supérieurs que les risques techniques de leurs projets sont faibles et que leur potentiel commercial est élevé.En ayant de bonnes liaisons avec le personnel de marketing, de ventes et de production, les chercheurs seront en mesure de livrer non seulement un nouveau produit mais aussi les spécifications et les coûts probables de production et de maintenance 4 Un environnement propice à l'excellence.La tâche essentielle d'un laboratoire de R-D dans l'industrie est de concevoir et de développer de nouvelles idées qui s'avéreront de§ innovations profitables Le climat qui prévaut dans un tel laboratoire doit se prêter à l'excellence Une fois les objectifs de R-D clairement définis, les chercheurs doivent pouvoir jouir d’une grande 13 I ingénieur janvier février 1985 liberté d action mais en ne perdant jamais de vue les objectifs et en faisant preuve d'une grande rigueur intellectuelle Ils doivent être habiles à solutionner rapidement des problèmes Le directeur du laboratoire doit prendre les mesures nécessaires afin d'encourager la créativité, la productivité et l'apport de solutions inédites, et ce, à tous les niveaux De bonnes communications doivent exister entre tous les employés afin que chacun se sente à l'aise dans l'organisation et fasse preuve de loyauté envers son employeur Les mutations technologiques La gestion de la R-D et de l'innovation revient à dire la gestion du changement technolo-giquedans l'entreprise Troisques-tions d'ordre stratégique se posent • Quelle nouvelle technologie doit-on vigoureusement poursuivre et quel est le meilleur temps pour le faire ?• Comment diriger la transition d'une technologie à une autre ?• Comment préparer l'entreprise au changement technologique ?Les courbes de la figure 6 fournissent un début de réponse à ces questions.La courbe 6A nous rappelle que toute technologie a ses limites.Lorsque la technologie est nouvelle, la performance des nouveaux produits est assez faible au début Ensuite, à mesure que la R-D fournit de nouvelles solutions, la performance croît rapidement Éventuellement, les gains de performance deviennent très faibles lorsque la technologie atteint ses limites, qui sont imposées par les lois de la nature (ex selon les lois de la stoechiométrie, il est impossible d'obtenir plus de 1,157 kg d’anhydride phtalique à partir d'un kilo de riaphtalène) Après avoir gravi la courbe en S, le rendement de la R-D devient très faible en dépit de l'excellence des chercheurs.Le progrès technique résultant des efforts de R-D pour un produit particulier se traduit par une courbe gaussienne, en forme de cloche (figure 6B), qui n'est pas sans évoquer la courbe du cycle de vied'un produit.En somme, la ren- PERFORMANCE vs EFFORT Eflort (investissements en PROGRES vs EFFORT Effort (investissements en R-D) Effort Figure 6 (A) Courbe en S de performance technologique en fonction de l'effort de R D.(B) Courbe gaussienne du progrès technologique résultant de l'effort de R D.(C) Gains comparatifs de la R D sur une nouvelle technologie «Y» par rapport à une technologie «X» en pleine maturité.SOURCE Réf n° 11 14 l'ingénieur / janvier février 1985 Articles parus en 1984 Janvier-Février: LA GESTION DES DÉCHETS AU QUÉBEC La législation québécoise sur la gestion des déchets par Jean Piette L'environnement agricole : Problèmes et solutions par Yvon Gosselin Les déchets industriels par André Julien et Louis Arnau Les déchets urbains par Jacques Le Roch Mars-Avril : Le calcul d'un palier lisse en régime hydro dynamique par micro-ordinateur par Henri Y elle Le programme canadien de gestion des déchets de combustibles nucléaires par Mario Lu pi en Application des fonctions splinaires cubiques au lissage de données expérimentales par Denis Laurendeau L'énergie mécanique et thermique de la mer par Philippe Marchand Mai-Juin : LA PRODUCTIVITÉ De la productivité traditionnelle à la productivité concurrentielle par Mattio 0 Diorio Quelques stratégies de réussite dans l'implantation d'un changement technologique, un témoignage par Pierre Bourget La productivité à la Buanderie centrale de Montréal Juillet-Août: Ingénierie d'un système d'information par Bernard Moulin Les micro-ordinateurs: applications possibles et développements récents par D T My et Philippe Gélinas Les consultants en agriculture par Alfred Marquis L'assurance de la qualité chez Bombardier par Michel Baril et Jean-Paul Lavoie Septembre-Octobre : CONCOURS RÉDACTIONNEL 1984 Conservation des aliments: la lyophilisation par Hélène Côté Les communications par fibre optique par Louis Allard Schémacode: un outil d'aide à la programmation par Michel Bernier L'impact de l'informatique dans le domaine de la biomécanique par Alain Lamer Novembre-Décembre : LE TRANSPORT La situation des transports au Québec par C -Rodrigue Deschênes et Pierre La Fontaine Le transport ferroviaire voyageurs à grande vitesse au Canada par Réjean Béchamp Un avenir prometteur pour le Québec par Gaston Hébert Les carburants da substitution dans les transports de surface: horizon 1995 par Daniel Leblanc et Michel Ri gaud Considérations pour la pérennité des ouvrages par Gilbert Haddad Le scellement des fissures dans les pavages flexibles par Claude Lupien llnftfliicwf tabilité de la R-D est à son maximum dans la portion ascendante de cette courbe Selon FOSTER( 11 ), la valeur présente nette (VPN) de l'investissement en R-D se mesure par l'augmentation de performance du produit (ex.: nombre accru de bytes sur un micro-ordinateur, plus grande résistance mécanique d'un alliage, plus grande durabilité d'une céramique, etc ).Le ratio VPN/investissement dans la R-D est un excellent indicateur du taux de rendement de la R-D Selon ce même auteur, la plupart des compagnies peuvent augmenter ce taux de rendement de 200 à 300% en adoptant les stratégies suivantes : a) augmenter la pente de la courbe en S et la gravir plus rapidement et plus efficacement que leurs concurrents ; b) coupler les programmes technologiques de l'entreprise avec sa stratégie ; c) s'assurer de la justesse de cette stratégie.On ne serait trop insister sur le choix d'une technologie appropriée pour une firme particulière à un temps donné.Or, lorsque le rendement de la R-D plafonne ou diminue après avoir atteint un haut niveau, la seule façon de gagner du terrain est de se greffer à une nouvelle technologie dont le taux de rendement de la R-D sera plus élevé (nouvelle courbe en S, tel qu'illustré en figure 6C).Ce cheminement à travers une telle «discontinuité technologique» est souvent ardu et plein d'embûches.Mais les firmes qui réussissent de telles mutations technologiques s'en trouvent récompensées au centuple.Les fortes augmentations de performance technique finissent par se traduire par une augmentation rapide des profits.Or, après avoir vécu cette période d'euphorie (milieu de la courbe en S), le dirigeant peu rompu à la technologie est naturellement enclin à extrapoler dans l'avenir les mêmes augmentations de performance technique.Impressionné par la bonne santé financière de son entreprise et encouragé par des profits élevés, il peut ne pas s'apercevoir de la marginalisation de sa technologie, au sommet de 15 ingénieur janvier février 1985 Vraiment suDôrteur.le Tandy 1000.est ce oue le PC d’IBM n’a lamais ôte économique! la courbe en S.Son entreprise peut paraître très rentable a court terme alors que le rendement de ses efforts de R-D peut être en baisse rapide Dans ce cas, le dirigeant doit provoquer la mutation à une autre courbe en S afin de maintenir la rentabilité ae son entreprise Conclusion L'innovation technologique est un facteur prépondérant dans la croissance des entreprises, tant au niveau de l'augmentation de leurs ventes qu'à celui de leur productivité et, par conséquent de leur rentabilité Bien plus, elle fournit un élément décisif de compéti-vité dans les marchés nationaux et internationaux.Alimentée par l'invention et le marketing et articulée par la R-D, l'innovation vise à satisfaire les besoins du marché tout en répondant aux impératifs de la production Elle est le fait des entrepreneurs technologiques et des entreprises dynamiques Références 1 Yao T/u Li et BLAIS.R A The innovation galore, from classroom to the shop floor Technovation.vol 1,rv 4.1982, pp 255 274 2 MILLAR.C G .The Competitive Edge Alio cutiondu Vice president exécutif, 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Shack*.Tandy 1000 avec 128 K unité à un disque logiciel Deskmate 1749°° Écran en sus v - TANDY/Radie / hack DIVISION tLECmONKJUf S ’ANO» INMTCC ’Le centre d ordinateurs Radio Shack le plus proche est dans les pages blanches IBM est une MD enregistrée d'international Business Machines Corp .prêt à remploi i 16 I ingénieur janvier février 1985 La stratégie de l'entreprise et la technologie Roger Miller, mg Roderick J Macdonald Les stratégies d'entreprise s'appuient sur des technologies de production ou sur des compétences distinctives éma nant des techniques incorporées dans les produits ou les services Négligée dans le passé, l'importance stratégi que de la technologie est maintenant reconnue L'objet de cet article est jus tement d'examiner la contribution de la technologie à la stratégie de l'entre prise L objet de la stratégie est de donner à l'entreprise des avantages différen tie Is par rapport aux concurrents La stratégie de l'entreprise et la contribu tion de la technologie varient en fonc tion du stade d évolution de l'entre prise dans son industrie Aux fins de ce document, nous ferons état de trois types de stratégie la stratégie entre preneuria/e.la stratégie de croissance et la stratégie de rejuvénation Le processus de décision stratégique Le processus analytique de prise de décision stratégique exige une connaissance de l'environnement — économique, technologique et socio politique — et une évaluation des compétences et des faiblesses de l'entreprise (figure 1 ).M Roger Miller est professeur titulaire de sciences administratives à l'Université du Québec à Montréal (UQAM ) ou il enseigne, entre autres, la planification stratégique des entreprises Ingénieur diplômé de l'École Polytechnique de Montréal, il détient une maîtrise en économie de l'Université Columbia, un M Ing et un MBA en finances de l'Université Stanford et un doctorat en sciences économiques de l'Université de Louvain II est associé fondateur de Secor Inc , société de conseil montréalaise, et consultant auprès de nombreuses entreprises Il a publié plusieurs ouvrages sur l'innovation technologique et le manage ment et il est l'auteur de nombreux articles et rapports sur des sujets de gestion, d'organisation et d économie M Roderick J Macdonald est professeur substitut et directeur du module des certificats en gestion appliquée au département des sciences administratives de l'UQAM II détient un MBA de l'UQAM et un D Phil de l'Université de Navarre II compte plusieurs années d expérience dans le milieu des affaires L'analyse de ces facteurs suggérera des options stratégiques d'action qui seront évaluées en fonction des ressources de l'entreprise et des préférences de ses dirigeants Avant d'étudier l'influence de la technologie sur les stratégies de l'entreprise, examinons l'évolution de l'industrie Les exigences stratégiques et l'évolution de l'industrie Les exigences du succès d'une stratégie varient d'une industrie à l 'autre À titre d'exemple, dans certaines industries, la capacité de réaliser rapidement le passage de la R-D au lancement des produits est une exigence critique Dans d'autres, il s'agira de produire, à des coûts inférieurs, des produits homogènes La détermination de ces exigences et de leurs implications techniques sont des responsabilités majeures de la direction Elles dépendent de la structure et de la dynamique de l'industrie où œuvre l'entreprise.La structure de l'industrie Les entreprises s'insèrent dans un environnement économique et technologique qui peut offrir des opportunités techniques pertinentes mais aussi, présenter des contraintes et des incertitudes (voir figure 2).De plus, il exige des réponses stratégiques de la part de l'entreprise En raison des opportunités et des risques divers, cet environnement contribue à des changements réels de procédés ou de produits.Lors du lancement d'innovations radicales, les entreprises industrielles tentent de s'y ajuster mais avec beaucoup de difficultés, semble-t-il.Les transferts au sein de l'environnement technologique sont effectués surtout par des contacts personnels avec les fournisseurs, les clients et les représentants des entreprises de haute technologie En plus des accords formels de licences, on retrouve de l imitation pure et simple.L'évolution dynamique L'évolution dynamique de l'environnement économique et technologique est souvent illustrée par les notions de cycle de vie des pro-duitsou d évolution des industries Il est impératif pour toute entreprise de connaître le positionnement de ses produits par rapport aux étapes de ce cycle car des stratégies distinctes s'y appliquent •La phase d'émergence Lors de la création d'une industrie par le lancement de produits nouveaux, les innovations, les améliorations rapides et les marges de profit sont élevées.Les marchés sont mal définis, les produits non standardisés et les processus de production peu sophistiqués Le succès des nouveaux produits dépend des forces du marché, des caractéristiques des produits et des préférences des clients Cette phase est caractérisée par une recherche de la performance des produits par rapport aux segments visés.La petite entreprise innovatrice est souvent présente à ce moment Au cours de cette phase, les innovateurs proposent des programmes de mise au point de produits «commercialisables».Le processus d'innovation suppose la jonction entre informations scientifiques et informations commerciales.Le nombre d'échecs subis par les entreprises dans la commercialisation d'innovations est très élevée.Des études démontrent que la cause de ces échecs est le manque de connaissances du marché.La préoccupation majeure ici n'est pas de produire en grande série, mais de pénétrer et de développer le marché.Le nombre de changements dans les produits est très élevé et il y a une diversité de produits entre les différents concurrents.Le procédé de fabrication repose en grande partie sur des méthodes non standardisées ou ne demandant pas d'équipements spécialisés.Dans cette phase, la production est relativement réduite et la petite entreprise y est souvent présente.• La phase de croissance Au cours de la phase de croissance, l'accent est mis sur l'amélioration du produit et l'augmentation de la productivité.Les marges de profit sont élevées, les ventes progressent et de nombreuses imitations apparaissent.La croissance des ventes du produit et l'espé- 17 I ingénieur janvier février 1985 PROCESSUS DE CHOIX DES DIRIGEANTS VALEURS.BUTS ET PRÉFÉRENCES DES DIRIGEANTS ENVIRONNEMENT SOCIAL ET POLITIQUE tendances exigences ENVIRONNEMENT TECHNOLOGIQUE structure dynamique opportunité et risques ENVIRONNEMENT ÉCONOMIQUE DE L'INDUSTRIE ° concurrents ° conditions ° tendances ° clients OPTIONS STRATÉGIQUES occasions économiques risques incertitudes ° humaines (surtout connaissances et capacité d’assimiler de nouvelles techniques) ° financières ° technologiques installations sources d'information RESSOURCES DE L ENTREPRISE ° tandems produits-marchés ° objectifs de stimulation ° critères de diversification ° exigences et politiques de marketing, production, finance et R D.de façon à satisfaire au choix de tandems produits-marchés et de diversification ° plan de mise en œuvre et cheminement critique des actions STRATÉGIES CHOISIES Figure 1 Structuration conceptuelle des informationsen vue de l'élaboration de la stratégie rance de profits suscitent l'entrée de plusieurs concurrents.À mesure que le nombre de producteurs et de clients augmente, ainsi que leurs connaissances des produits, l'incertitude diminue Apparaît alors une différenciation accrue des produits pour des segments précis.Certains modèles dominent grâce à des parts du marché élevées et ouvrent la voie à des installations plus grandes de production.Les profits élevés permettent déjà à certaines entreprises de songer à l'introduction de nouveaux produits Le taux de changements et d'innovation diminue En effet, les consommateurs développent des préférences marquées Les procédés de fabrication évoluent aussi avec l'évolution des produits.Les facteurs de fabrication comprennent non seulement les équipements physiques, mais aussi la main-d'œuvre, les matériaux et les technologies.À mesure qu'ils se développent, les procédés de fabrication prennent les caractéristiques suivantes intensité plus grande en capital, division du travail, spécialisation accrue, rationalisation et automatisation des installations A mesure que les ventes augmentent, les installations de production exigent plus d'investissements Les systèmes de production s'améliorent et sont plus intégrés Les méthodes et les tâches deviennent plus spécialisées mais sujettes à de meilleurs contrôles Seules les petites entreprises qui ont réinvesti leurs profits et les entreprises qui ont accès à des sources extérieures de financement, survivent à cette étape • La phase de maturité et de déclin La concurrence au moment de la maturité se joue surtout sur les prix Cette étape dans l'évolution du produit est donc caractérisée par la recherche de réductions des coûts.L'accent est mis sur le prix des produits et la prolifération des modèles et les marges de profit diminuent Les procédés de production exigent de nouveaux investissements et parfois la relocali-sation d'usines.A mesure que le produit pénètre l'ensemble du marché, le besoin se fait sentir de présenter des modèles à bas prix.L'étape de déclin est celle où les ventes commencent à diminuer L'entreprise n'investit plus dans le produit ou les procédés de fabrication, mais essaie de retirer le maximum de revenus des ventes du produit.Le produit, technologiquement vieux et peu rentable à cause des baisses successives de prix imposées par la concurrence, doit alors être remplacé par un nouveau produit.Le type d'innovation le plus susceptible de réussir dépend du stade où se trouve l'industrie par rapport à l'évolution du produit et des procédés de fabrication.Durant l'émergence, la plupart des modifications seront apportées aux produits plutôt qu'aux procédés de fabrication.Les systèmes complexes de gestion ne sont pas rentables quand le procédé de fabrication est encore mal défini, incertain et mal structuré.C'est seulement quand on atteint le stade de croissance qu'on peut songer à introduire des processus continus Par contre à ce stade, les innovations radicales de fabrication sont difficiles à incorporer dans un système de production déjà complexe et rationalisé 18 programmes d'aide à l'entreprise inaugurés / au printemps 1984 l une de soutien prograi au transfert de ressources scientifiques vers l'entreprise par le prêt de professeurs et de chercheurs budget de 2 M $, Le Québec s'implique Plusieurs mesures visant le développement scientifique et technologique se sont concrétisées depuis quelques mois.programme de renforcement des liaisons universités-industries et de la ^ recherche dite de transfert: \ 5 unités de recherche, f 1 reconnues comme déjà l performantes, reçoivent \_______, / chacune 150 000$.programme de soutien a l'empto scientifique dans les entreprises 300 nouveaux emplois déjà subventionnés dans f la petite et moyenne / entreprises.Subventions ( encore disponibles pour 1 une centaine d'emplois.\ centres de recherche Bientôt- stje«ce» AQVIR Lieux privilégiés d échange / entre r entreprise et le milieu I universitaire ces centres V représentent des domaines à la fine pointe de la technologie l'électrochimie, la bureautique, le graphisme numérique, la télématique la biomasse et les procédés de / fermentation de même que l l'informatique.Le Centre québécois ' pour ( informatisation de la production (CQIP) a été constitué à t'été 1984 cr**V"fe**et,'OW ^ u *a’'sC”' L'Agence québécoise de valorisation industrielle de la recherche accorde son aide financière au moyen de subventions et de prêts pour la promotion de l'innovation technologique.Laide financière de cette année s'élève à 10 M $.Wé Csr d èVat>°nU ^ * i SC' • iï'S vête —°11' Pour plus d'information Ministère de l'Enseignement supérieur, de la Science et de la Technologie 875, Grande Allée Est Édifice « M ».3' étage Québec (Que.) GIR 4Y8 (418) 643 5570 Québec as ] gPF —"i F ba Rapière.RESTAURANT FRANÇAIS spécialités pyrénéennes le confit d’oie, le cassoulet, le jambon de Bayonne u Table d’hôte lundi au vendredi midi à 15h.- 17h30 à 23h30 Samedi 17h30 à 23h30 Fermé le dimanche Réservations : 844-8920 1490 rue Stanley, (métro Peel, sortie Stanley) - .CONTRÔLE DES MATÉRIAUX .ÉTUDES GÉOTECHNIQUES • ANALYSES CHIMIQUES Tél.: 336-5650 Les Laboratoires industriels et Commerciaux Limitée 190 Beniamin-Hudson St-Laurent Quebec Canada H4N 1H8 fondée en 1928 mon - ter - val ,„« société d ••ptrt.aat Géotechnique Géologie Mécanique des Roches Contrôle des matériaux Hydrogéologie 3245 Grande Allee.Boisbriand.Que J7H 1E4 442 ave Centrale.Val d'Or.Que J9P 1P5 Tel (514) 430 9112 Tel (819 ) 824 6894 Tel.1 800 36 1 7718 e GÉOPHYSIQUE G PR.INTERNATIONAL INC.Géophysique pour barrages pipelines fondations, tunnels-quais.aéroports ponts centrales hydroélectriques et nucléaires design, et de contrôle de construction Positionnement pour tours de forage et plates-formes marins Levés hydrographiques et océanographiques Hydrogéologie, contrôle d érosion études hydrologiques et-environnementales Géologie et exploration pour gisements métalliques et non-métalliques gaz et pétrole Contrôle de vibrations, dynamitage et mécanique des roches 894 rue Front.Longueuil.P Q .Canada J4K 1Z7/TÔI (514)679-2400 Lavalin BOUTHILLETTE PARIZEAU & ASSOCIES ÉTUDES.GÉRANCE DE PROJETS INGÉNIERIE.APPROVISIONNEMENT.CONSTRUCTION Siege social 1 130, rue Sherbrooke ouest, Montreal.Quebec H3A 2R5 dufresne farley et associés ingénieurs-conseils Chauffage — Plomberie — Climatisation Réfrigération — Electricité — Expertises — Etudes énergétiques 200 ouest, rue Sauve Montréal.H3L 1Y9 Tel 384-0440 INGÉNIEURS-CONSEILS Mécanique - Électricité 9825.rue VERVILLE Montréal H3L 3E1 Téléphone (514)387-3747 (514) 387-6238 LUPIEN, ROSENBERG, JOURNEAUX & ASSOCIÉS INC.études de sols et matériaux • Investigations sur le terrain sondages et essais • Mécanique des sols et des roches pieux caissons radiers semelles parois moulees tunnels • Design d ouvrages en terre digues barrages remblais • Photogeologie recherche de matériaux d emprunt études de traces choix de sites d amenagement • Investigations de déficiences • Instrumentation • Environnement physique etudes d impact • Contrôle des matériaux et procedures de construction • Essais en laboratoire 960, 24e Avenue, La chine, Québec, H SS 3W7 Tél.: (514) 637-3746 I ingénieur 7 janvier février 1985 Liens entre la stratégie et la technologie La stratégie de l'entreprise variera, en général, selon les étapes d évolution de l'industrie et les ressources de l'entreprise Les stratégies d'entrepreneurship, de croissance et de rejuvénation correspondent aux trois stades d'évolution de l'industrie (voir tableau D- La stratégie entrepreneuriale Le processus de développement économique dépend beaucoup de la création d'entreprises et d'emplois par des entrepreneurs.Le mode «entrepreneurial» est propre aux industries caractérisées par une évolution technique rapide, des faibles barrières à l’entrée et une segmentation du marché encréneaux(3).Le lancement continu de nouvelles entreprises remet en question les positions établies des concurrents Le degré d'incertitude quant aux attentes des clients et l'éruption d'idées techniques nouvelles contribuent à créer des situations en continuelle effervescence.La stratégie entrepreneuriale s'articule, la plupart du temps, sur la différentiation des produits grâce à la maîtrise d'une technologie émergente Cette stratégie peut être imitatrice ou innovatrice L'entrepreneurship imitateur est beaucoup plus fréquent que l'en-trepreneurship innovateur; le risque élevé associé à l'innovation favorise le recours aux technologies déjà éprouvées en vue de satisfaire un besoin perçu.L'entrepreneur innovateur quant à lui, offre des produits ou des services nouveaux La prise de décision est centrée sur l’entrepreneur ou son équipe Pressé par le temps et les exigences immédiates, l'entrepreneur prend des décisions critiques en réglant, au jour le jour, des problèmes techniques et commerciaux concrets.Les décisions qui constituent la stratégie dépendent en grande partie des connaissances techniques et des idées créatrices de l'entrepreneur quant aux opportunités de marché.En d'autres termes, la compétence distinctive de l'entreprise est formée non de machines ou de systèmes de production mais d'idées techniques et commerciales.L'ENTREPRISE LABORATOIRES DE RECHERCHE - privés - collectifs - publics - technologie de meilleure pratique - diffusion technologique INGÉNIEURS CONSEILS - Innovation de produits FABRICANTS DE PRODUITS SUBSTITUTS - technologie «best pratice» - économie d'échelle CONSTRUCTEURS D'APPAREILS - nouvelles matières premières - nouvelles pièces - nouvelles formes d'énergie FOURNISSEURS - nouveaux usagers - suggestions de changement - besoins exprimés CLIENTS CONCURRENTS - produits et procédés imitables - collaboration concurrents étrangers - nouveaux concurrents avec produits innovateurs FIRMES DE HAUTE TECHNOLOGIE - informatique et micro processeurs surtout pour le contrôle industriel et l'automatisation - procédés substituts - nouveaux concurrents profitant d'une innovation qui a du succès - Lancement d'entreprises - Envahisseurs ENTRANTS Figure 2 L'environnement technologique et économique Au moment du lancement, l'entreprise se positionne souvent au sein d'un segment de marché précis.Ces créneaux sont particulièrement appropriés pour la PME de haute technologie.La R-D s'occupe dans ce cas.soit de concevoir des produits spécifiques à des segments de marché, soit de réduire les coûts de production.Les avantages différentiels peuvent alors tenir à la fois des produits et des procédés.Les avantages relatifs à la technologie ne durent pas longtemps.Les efforts des concurrents amèneront graduellement la parité technologique.L'entreprise doit alors disposer d'atouts de marketing, de distribution et de production.C'est bien là la triste histoire de produitsquébécois et canadiens (des réacteurs nucléaires aux micro-ordinateurs) qui jouissaient d'un haut niveau technique et qui se meurent dans des organisations faibles au niveau commercial et financier.La stratégie de croissance Suite à des débuts entrepreneuriaux, la stratégie est orientée vers le développement de réseaux de distribution, la réalisation d'économies d'échelle de production et de distribution et les modifications marginales des produits (12).L'entreprise entre alors dans une phase dynamique.La technologie sert alors à la construction d'installations et de procédés per- 21 I mgenleur )«n*ier février 1985 STADE D'ÉMERGENCE STADE DE CROISSANCE STADE DE MATURITÉ ET DÉCLIN • STRATÉGIE STRATÉGIE ENTREPRENEURIALE - planification par produit et client - orientée vers le cycle de vie des produits/ services - intuitive et délibérée STRATÉGIE DE CROISSANCE analytique et rationnelle - horizon long - planification formelle - considère le cycle de vie du procédé STRATÉGIE DE REJUVÉNATION diversification - désinvestissements diversité des divisions STRUCTURE ET POLITIQUES - flexibles et ad hoc - communications informelles - imputabilité personnelle - culture entrepreneuriale - formelle et en évolution - communication formelle - contrôle quantitatif multi-divisionnaire - communications informelles s'ajoutent au formel - contrôle quantitatif LE RÔLE DE LA TECHNOLOGIE - innovation dans les produits - mise sur pied de l'appareil de production (accent sur technologie du produit) - la production fiable - la modification des produits - la réduction des coûts - accent sur technologie des procédés - les économies d'échelle - la prévision des technologies en émergence le support à la diversification - l'entrée au sein de secteurs nouveaux Tableau 1 Les liens entre la stratégie et la technologie RÉDUCTION DE COÛTS ET PÉNÉTRATION DU MARCHÉ DIFFÉRENCIATION PAR LE LANCEMENT ET L'EXPLOITATION DES PRODUITS SEGMENTATION ET POSITIONNEMENT DE CRÉNEAU SEGMENTATION ET LEADERSHIP TECHNIQUE INNOVATION • R-D en vue • R D en vue • R-D en vue • R D en vue DANS LES d'économiser d'améliorer la d'ajuster le design d'articuler PRODUITS OU matières, qualité, les en fonction des totalement le SERVICES fabrication, attributs, la exigences des design au distribution, logistique substituabilité segments segment INNOVATION • Courbe d'appren- • Amélioration du • Amélioration du • Amélioration du DANS LES PROCÉDÉS tissage processus processus processus • Économies - tolérance production - ajuster la d'échelle - qualité - ordonnancement - réponse - logistique - livraison - coûts production aux besoins du segment Tableau 2 Options stratégiques mettant la réalisation de ces économies d'échelle et la production de produits techniquement fiables Au cours de la période de croissance, les stratégies s'offrant à l'entreprise supposent un effort technologique orienté vers la multiplication des produits pour chacun des segments, ainsi que l'augmentation de la productivité Les options stratégiques sont indiquées au tableau 2 La planification stratégique de la technologie au cours de cette période fait appel à trois types de décision le lancement de produits et de services différenciés, l'exploitation systématique d'un produit et la réduction des coûts pas des innovations dans les procédés 22 l'ingénieur / janvier février 1985 Le lancement de produits et services différenciés Cette stratégie implique le développement de nouveaux produits qui se substituent aux produits existants ou qui visent aussi des marchés nouveaux Les produits sont différenciés par la technologie de façon à correspondre aux attentes et aux besoins des consommateurs ou des acheteurs industriels Le développement de nouveaux produits doit commencer par la compréhension des marchés et des acheteurs, non par le design technique du produit (11).Malheureusement, la plupart des tentatives, surtout celles qui échouent, cherchent un marché pour un produit déjà conçu au point de vue technique.Le lancement de nouveaux produits est une opération complexe, onéreuse et risquée.En général, les coûts de recherche commerciale ou scientifique sont peu élevés mais les phases de design, d'expérimentation et de lancement des produits sont coûteuses La petite entreprise devra souvent se limiter aux produits dont les coûts de lancement sont faibles.L'exploitation systématique d'un produit L'exploitation systématique d'un produit fait référence à des efforts en vue de mieux pénétrer les mrchés existants par des améliorations du produit et la recherche de nouveaux usages.Cette stratégie utilise la technologie afin d'améliorer le design du produit et le mode de fabrication afin d'en augmenter l'attrait par rapport à ceux des concurrents( 1 ).Souvent, lorsqu'il s'agira d'un produit en phase de maturité, on procédera à une prolifération des modèles suite à une analyse du marché Le produit pourra être complètement repositionné vers le bas du marché en offrant des modèles à prix réduit ou au contraire la qualité du produit pourra être élevée de façon à le placer en haut de la gamme La réduction des coûts par les innovations de procédés Les modifications aux installations dans le but d'accroître la productivité et de réduire les coûts d'opération sont importantes au sein des industries où la concurrence se joue sur les prix pour des produits non différenciés L'originalité de la stratégie orientée vers la recherche d'avantages de coûts consiste dans l'utilisation systématique de la technologie et de la R-D Plus précisément, l'approche suggère l'attention continue et constante à l'efficacité des procédés de fabrication et l'introduction deprocédésqui réduisent les coûts de fabrication Ces innovations proviennent en bonne partie des industries de haute technicité telles que l'informatique et les contrôles industriels.Lorsque l'harmonisation des technologies d'appui à la stratégie est complète, l'entreprise est souvent incapable de susciter en elle-même les innovations techniques et commerciales qui assureront son redressement ou son progrès.Plusieurs dirigeants découvrent que les objectifs de croissance et de rentabilité ne peuvent être atteints qu'à l'aide d'une réorientation stratégique impliquant la maîtrise de technologies nouvelles^).La stratégie de rejuvénation technologique de l'entreprise La stratégie de rejuvénation comprend soit l'intention d'entreprendre une diversification (fermeture des secteurs en déclin, pénétration des secteurs en croissance, maintien des secteurs en maturité), soit le développement de produits nouveaux.La diversification articulée sur la technologie La diversification hors des marchés présents est une option stratégique importante pour l'entreprise décidée à maintenir sa croissance en dép«t de la maturité et du déclin de l'industrie.Cette diversification peut se réaliser soit par des efforts de développement de produits nouveaux, soit par l'acquisition d'entreprises.La diversification pourra impliquer l'entrée au sein d'industries où l'entreprise a peu d'expérience et où ses connaissances du marché sont parfois incomplètes.La diversification peut s'opérer selon plusieurs voies, chacune faisant un usage différent de la technologie et de la R-D, par l'a- chat de firmes œuvrant au sein d'industriesen croissance; par l'intégration verticale en vue de réduire les coûts unitaires; par la diversification concentrique par l'entrée au sein d'industries nouvelles liées à celle où œuvre l'entreprise, soit par la technologie ou le marché ou encore par la diversification conglomérée, soit l'entrée au sein d'industries qui n'ont aucun lien de marketing ou de technologie.La rejuvénation par les technologies nouvelles Trois perspectives dynamiques peuvent être envisagées: l'identification des technologies émergentes, le recrutement et la planification de la relève; la stimulation de l'entrepreneurship interne L identification des technologies suppose des efforts de prévision technologique Au cours de la période de croissance, l’entreprise et la R-D s'appuient souvent sur des technologies connues maisen maturité.Lesdiscontinuités imputables aux innovations techniques incitent plusieurs entreprises à adopter une attitude volontariste grâce à des décisions délibérées et réfléchies dans le but de connaître les technologies émergentes.La maîtrise de ces nouvelles technologies exige un horizon de planification assez long mais aussi la volonté de parier sur des optiques dont l'avenir est incertain.C'est un des paradoxes de la direction des entreprises que celles-ci sont souvent très rentables lorsque les technologies sur lesquelles elles s'appuient sont déjà susceptibles d'être remplacées à moyen terme par des technologies en émergence.Le recrutement de cadres et de scientifiques dont les actions antérieures et la réputation symbolisent un type particulier de compétence dévoilent aussi la nouvelle stratégie de la direction et déclenchent au fil du temps un processus de changement organisationnel^).De même, le recrutement de spécialistes des technologies de pointe apparaissent aux cadres, aux clients et aux concurrents comme de véritables indica-teursdesdesseinsprivilégiésde la direction supérieure.Les départs et les arrivées de scientifiques prennent l'allure de symboles et 23 I ingénieur (anvier février 1985 de ski 1 limite ARCHIMEDE .> • infime Conclusion Le processus d’innovation suppose la jonction des informations scientifiques et commerciales De plusen plus, on constate que les innovations efficaces reposent sur une connaissance intime du marché et sur la capacité technologique de l'entreprise Le nombre d'échecs subis par les entreprises dans la commercialisation d'innovation est très élevé II y a donc lieu de planifier l'innovation à l'aide de l'analyse stratégique et d'investir dans l'acquisition d'in-formationsqui éclairent la prise de décision des dirigeants.Une stratégie qui n'est pas mise en œuvre par l'intermédiaire des structures, des politiques, des programmes d'action et des budgets de l'entreprise est un exercice intellectuel inutile En effet, la stra- sont des éléments importants de changements d'attitudes Le renouveau stratégique grâce à /'entrepreneurship interne est un pari risqué et difficile( 10) La croissance ne peut en effet s'opérer continuellement par l'achat de firmes à potentiel élevé au sein d'industries en croissance Ce constat amène la direction supérieure de plusieurs entreprises à conclure que seuls des efforts internesdedéveloppement de nouvelles technologies et d'applications originales permettront d'atteindre les objectifs de croissance.L'absenced'un climat propice à ('entrepreneurship peut conduire une entreprise à une stagnation certaine Par exemple, une entreprise de recherche et de production de vaccins a fait depuis plusieurs décennies des découvertes techniques intéressantes En dépit d'une volonté affichée d'entreprendre la commercialisation des vaccins, ses résultats de vente ont été décevants Ses procédés de fabrication et ses produits ont été copiés par plusieurs concurrents parce que ses dirigeants valorisent les performances de recherche mais non les activités commerciales À moinsd'un redressement radical de ses politiques et de ses pratiques, cette entreprise est condamnée à vivoter de contrats publics au lieu d'émerger comme un leader dans la biotechnologie tégie n'aura d'effetsque si l'entreprise réussit à constituer une organisation capable et motivée pour la réaliser Bibliographie 1 BENDER Paul.Resource Management John Wiley, New York.1983 2 CÔTE Marcel L entreprise et l entrepre neur.Secor Montréal.1985 3 GARVIN D, Spin Offs and Entrepreneur ship.California Management Review, Jan 1983 4 HAMBRICK.Donald, Environmental Scan nmg and Organizational Strategy Strategic Management Journal.Vol 3 1982.pp 159 174 5 MILLER Roger Le processus d’emergence des firmes de haute technologie, Gestion, Nov 1983 6 MILLER Roger & LORTIE Pierre Le défi technologique.Secor 1980 7 MINTZBERG.Henri, The Mmd of the Strate gist, m S Srivastva (ed) Functionmng of the executive mmd.Jassey Bass San Francisco 1983 8 PORTER.Michael.Competitive Strategies Free Press, 1981 9 QUINN, James B , Strategie Change Irwm Homewood, Illinois.1981 10 ROBERTS, Edward B New Ventures for Corporate Growth Harvard Business Review.Juillet août 1981 11 URBAN.Glenn & HAUSER.John, New Prod uct Design and Development Prentice Hall Englewood Cliffs.1980 12 UTTERBACK.James et HILL.Christopher, Technological Innovation m A Dynamic Eco nomy Pergamon Press.1980 rellemen Encore plus de neige artificielle, un nouveau télésiège À 100 km à l’est de Montréal.Mont Sutton est le plus grande complexe de la région de Ski dans l’Est 31 pistes majeures de ski.8 remontées dans une zone de neige naturelle abondante | 915 m (3 000 pi) d’altitude, plus de 450 m ( 1 500 pi) de dénivellation longues descentes ski en sous-bois ski pour skieurs de I toutes catégories billets de remontées de 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de tra vaux, très divers, réalisés par plu sieurs individus de compétence et d'intérêt différents Plusieurs conditions favorisent cette rentabilisation et quatre d'entre elles sont discutées ici soit l'utilisation de ressources externes, l'origine des pro-jets rentables, les modes et structures internes de gestion ainsi que /'identification du type de risque que peut représenter tout projet d’innovation en entreprise Dans le langage ordinaire et dans la pratique courante, l'innovation dans l'entreprise ne comprend pas uniquement l'innovation technologique telle qu’appliquée aux nouveaux produits et aux nouveaux procédés de fabrication — mais s'étend aux nouvelles procédures de gestion et de financement ainsi qu'aux nouveaux mécanismes de commercialisation des produits, en d'autres termes à tout ce qui peut avoir directement ou indirectement un impact sur la rentabilité d'une entreprise Dans les dernières années, l'entreprise manufacturière a dû s'adapter très Dominique M Mascolo œuvre depuis une vingtaine d’années dans les milieux de la recherche et du développement, dans les milieux universitaires, industriels et gouvernementaux Après une formation en génie à l'Université Laval ( 1962), il a pour suivi des études doctorales au Massachusetts Institute of Technology ( 1963-1966) et en Science politique à l’Université Laval ( 1979-1981) Auteur de nombreux articles et rapports portant sur divers aspects de l'utilisation et de la gestion de divers types de ressources, il a participé à mettre sur pied quatre petites entreprises de service L'objet principal de ses travaux courants porte sur l'impact des activités innovatrices sur la rentabilité et sur les stratégies de développement des PME manufacturières rapidement à de toutes nouvelles règles du jeu Elle devra d'ailleurs continuer de le faire à l'avenir et ce, tant dans ses marchés que dans ses facteurs de production Elle doit innover pour survivre et pour se développer.Plusieurs raisons peuvent être évoquées pour expliquer ce fait, telles que les diminutions importantes du coût d'accès au traitement de l'information ainsi qu'aux nouvelles technologies de production, rendues possibles grâce à la micro-informatique.Par ailleurs, le rythme de création de nouvelles technologies va en s'accentuant ; c'est ainsi que la fin des années 70 marqua une période importante de création de nouvelles technologies.Pour beaucoup d'entreprises, les vingt prochaines années seront consacrées à la diffusion et à l'exploitation de ces nouvelles technologies dans l'infrastructure de production et de gestion de biens et services.Tous les secteurs d'activité de production et de commercialisation seront plus ou moins touchés.C'est ce qui ressort principalement des résultats de notre étude, financée partiellement par le Programme d'études sur l'innovation technologique (PEU) du ministère de l'Expansion industrielle régionale (MEIR) Dans ce projet, nous nous sommes particulièrement intéressés à la rentabilité de l'introduction d'innovations diverses entre 1979 et 1982 par plusd une centaine de PMEMqué-bécoises Les entreprises étudiées sont réparties dans 14 secteurs industriels ayant un chiffre d'affaires compris entre 500000 et 10 millions de dollars annuellement, un nombre d'employés compris entre 10 et 1 25 personnes et dont l'activité innovatrice menée à terme par l'entreprise était soit un nouveau produit, un nouveau procédé de fabrication ou une nouvelle procédure de gestion, de financement ou de commercialisation des produits de l'entreprise Des informations furent recueillis sur un ensemble de facteurs conditionnant l'impact des projets sur la rentabilité de l'entreprise.Un nombre important de conclusions émergent de l'analyse des observations recueillies.— les PMEM ayant le plusde succès sur une base continue sont celles qui utilisent des ressources externes afin de pallier à leurs faiblesses internes; — les raisons de lancement des projets rentables d'innovation dans les PMEM sont très diversifiées, les deux principales étant l'identification des besoins à satisfaire ou à combler sur un marché donné et la solution de problèmes internes à l'entreprise; — certaines structures de gestion interne sont plus favorables que d'autres dans la réussite financière continue des activités innovatrices d'une entreprise ; — l'identification du type de risque représenté par un projet d'innovation ainsi que la sélection des sources de financement des activités de recherche et de développement (R-D) qu'il peut comporter sont primordiales dans la réussite économique de tout projet innovateur.Utilisation de ressources externes par l'entreprise manufacturière Qu elle soit petite, moyenne ou grande, l'attitude de l'entreprise face à la nécessité du changement et l'aptitude à réagir rapidement deviennent de plus en plus des caractéristiques fondamentales à cultiver dans une entreprise.La PMEM est particulièrement désavantagée par rapport à la grande entreprise en ce qui concerne sa capacité interne de pouvoir d'une part, obtenir et gérer efficacement toutes les informations pertinentes à son développement; et, d'autre part, compter sur tous les types de ressources humaines nécessaires à la planification, à l'organisation et à la mise en place de son développement.Ce sont ces deux variables qui représentent les liens entre les facteurs et fonctions d'une entreprise avec ses marchés et son environnement et sont les éléments-clés de toute activité innovatrice.Pour pallier à cette carence, la majorité des PMEM innovatrices ont recours à des expertises externes.Elles ont réussi à les intégrer dans l'équipe mise sur pied afin de mener le projet à terme.Les ressources humaines externes utilisées par les chefs d'entreprises sont très variées et 25 I ingénieur janvier février 1985 iuviiu imns ¦ cimEm portlrhd+ silice+ sans ROUILLE POUR LR VIE Tuyau à pression, tuyau d’égout, tuyau de renvoi.Fabriqué au Québec depuis 30 ans.Solide, léger, pose facile, entretien économique.Demandez nos brochures.Tuyau Atlas 5600 HOCHELAGA MONTRÉAL.QUÉBEC H1N 1W1 (514)259-2531 TÉLEX: 05-828769 Une Division de ATLAS TURNER INC elles s'appliquent à tous les facteurs et fonctions de l'entreprise Outre la vérification et la préparation des bilans annuels, les types d'utilisation mentionnés sont, entre autres: les études de productivité et le choix de nouvelles technologies de production, les accords de transfert de technologie et d'exploitation de licences de production ou de commercialisation de produits étrangers, l'identification des besoins de marchés potentiels, l'identification de la perception des clients sur l'utilisation des produits, l'élaboration de nouvelles stratégies de commercialisation, la planification et la réalisation d'activités de R-D par les laboratoires gouvernementaux, entre autres le CRIQ et le CNRC, et quelques fois par des laboratoires universitaires, la mise en place d'une structure interne de R-D applicable tant aux produits qu'aux procédés de fabrication, l'intégration de spécialistes externes en design industriel aux membres de l'équipe interne et la préparation de dossiers techniques et financiers requis pour l'obtention du financement externe Origine des projets d'innovation dans l'entreprise manufacturière Les origines des projets d'innovation dans les PMEM sont très diversifiées On peut les classifier en quatre types : 1— produits, modes de production ou mécanismes de commercialisation nouveaux développés afin de mieux répondre à un besoin actuel ou prévu dun marché spécifique; 2— améliorations apportées aux produits ou aux procédés de fabrication actuels de l'entreprise afin de résoudre des problèmes internes de l'entreprise; 3— - nouveaux produits ou procédés de fabrication, rendus possibles suite à de nouvelles idées ou de développements technologiques ; 4— nécessité de faire face à de nouvelles directives, normes ou règlementations gouvernementales Les projets de type 1 et 2 sont davantage susceptibles d'être plus rapidement rentabilisés.En effet, résoudre des problèmes observés 26 I ingénieur janvier février 1985 dans la production et dans l'utilisation des produits déjà commercialisés et répondre adéquatement à l'évolution de la demande d'un marché, s'avèrent les deux principales garanties de succès d'une activité innovatrice dans une PMEM C'est pour cette raison d'ailleurs qu'un nombre croissant d'entreprises visent d'une part, la mise sur pied d'unités fonctionnelles de R-Detd'analysede l'évolution des besoins du marché et tentent, d autre part, de faire en sorte que ces unités soient en communication constante afin d'augmenter leur efficacité réciproque ainsi que leur apport au développement de l'entreprise Le tableau 1 fournit quelques exemples d'entreprises innovatrices ayant rentabilisé la commercialisation de nouveaux produits ou procédés dont le développement fut entrepris en réponse à l'une des quatre sources présentées plus haut.Dans la plupart des cas présentés, le développement des produits ainsi que l'élaboration des mécanismes et procédés de fabrication requis pour leur production en série, ont donné lieu à des activités de R-D réparties à peu près également entre des unités internes et des laboratoires externes, gouvernementaux ou universitaires Les coûts des projets ont varié entre 50000$ et 500000$ Leurs périodes de développement se sont étendues entre 4 et 30 mois et la période de récupération des investissements a varié entre 2 et 38 mois.Dans presque tous les cas cités, le cycle de vie économique des produits n'est pas encore terminé.Ces exemples démontrent l'ampleur des activités innovatrices dans l'industrie manufacturière au Québec Structures internes favorisant la réussite dans les PMEM Le processus de gestion interne demeure une des dimensions les plus caractéristiques de toute entreprise Dans cette perspective, cinq éléments fondamentaux de la gestion et de la structure opérationnelle des PMEM ont été particulièrement considérés soit: leur structure opérationnelle, les liens organiques entre les unités fonctionnelles, le mode de gestion, la présence et l'utilisation d'indi- cateurs de productivité et de rentabilité et l'évolution de la structure opérationnelle selon le développement de l'entreprise L'analyse des données préliminaires recueillies confirme que certaines structures et modes internes sont plus favorables que d'autres dans la réussite financière continue des activités innovatrices d’une entreprise.En tout premier lieu, il convient de souligner que le passage d'une direction directe du personnel par le chef d’entreprise (le maximum est autour de 20 personnes) à une direction déléguée (le personnel est réparti entre quelques fonctions distinctes sous la responsabilité de personnes bien identifiées) représente le premier point tournant critique de toute entreprise en développement.Cette évolution permet habituellement une première formalisation des systèmes et procédures de gestion interne ainsi qu'une stratégie plus orientée vers les besoins du marché que sur la production du ou des produits de l'entreprise.C'est à cette étape que se fait sentir la nécessité du développement de nouveaux produits, de nouveaux marchés, ou des deux à la fois.Si le fondateur -chef d'entreprise peut réaliser correctement ce passage, il sera alors possible pour l'entreprise de croître plus ou moins rapidement selon les stratégies envisagées Il faut connaître la psychologie et le système de valeurs du fondateur d'une PMEM — surtout celui qui veut en conserver totalement le contrôle sans apport extérieur —, pour bien saisir la difficulté rencontrée par plusieurs d'entre eux à réaliser ce passage critique voire même à vouloir l'envisager.Environ 5% des entreprises étudiées ont entre 10 et 18 employés relevant directement du propriétaire; elles atteignent, bon an mal an, des marges intéressantes de profits nets, soit entre 6 et 15%.Leurs propriétaires sont conscients d'être limités dans leur croissance mais ils ne sont pas intéressés à changer leur approche Dans la plupart des cas, ces propriétaires uniques n'ont pas de relève et leurs premières expériences dans l'entreprise ont généralement eu lieu en production.La situation est tout autre pour les entreprises étudiées dont l'équité est répartie entre plusieurs actionnaires, travaillant ou non dans le cadre de l'entreprise.Ce qui est remarquabledanscertaines d'entre elles, ce sont les mécanismes favorisant les communications entre les responsables des fonctions internes — production, développement de produits, marketing, gestion de personnel, etc .—, les responsables des divers produits et les propriétaires-dirigeants Dans plusieurs cas, il est apparu que même si les dirigeants ne connaissaient pas les implications de la gestion matricielle, un tel système était effectivement en vigueur, servant à mieux planifier et suivre les opérations courantes.Dans une entreprise, le coût du temps consacré aux communications écrites afin de satisfaire aux exigences d'une telle structure fut évalué à 1% du chiffre d'affaires annuel Par ailleurs, les informations ainsi transmises ont permis de réduire de moitié la fréquence des réunions hebdomadaires d'information, économisant ainsi des sommes équivalentes aux coûts.Le résultat net est une qualité plus élevée d’informations transmises et partant, une plus grande efficacité d'opération.Nous avons aussi observé que ce n'est pas nécessairement l 'existence d'unités de R-D dans ces entreprises qui a favorisé le succès financier du développement de nouveaux produits ou de l'amélioration des procédés existants de fabrication.C'est plutôt les liens formels existant entre ces unités internes de R-D, avec les fonctions de production et de marketing de l'entreprise d'une part et, d'autre part, avec les organismes, institutions et laboratoires externes de R-D Les approches internes dans l'établissement de ces liens varient selon les entreprises, leur domaine d'action et le cycle de vie des pro-duitsqu'ellescommercialisent.De toutes les approches considérées, la formule idéale semble être un comité de développement auquel participent les responsables des diverses fonctions auxquels se joignent, selon les besoins, les spécialistes ayant la tâche de réaliser les travaux de base tant sur le plan technique qu'au niveau de la perception des besoins des utilisateurs.Cette approche, si elle est bien dirigée, a l'avantage de favoriser la sélection d'activités innovatrices dont l'objectif ultime est l'amélioration de la rentabilité et 27 I ingénieur janvier février 1985 de la position concurrentielle d'une entreprise et ne se limite pas à la réussite technique d'un projet sans avenir commercial.Cette approche aurait d'ailleurs avantage à être généralisée dans la majorité des entreprises impliquées dans le développement de nouveaux produits Ce qui rapporte le plus sur le marché c'est un produit qui répond le mieux à un besoin précis Le moment de la mise en marché d'un nouveau produit ou de la mise en service d'un nouveau procédé, est donc la première condition du succès d'une activité innovatrice.C'est dans cette optique que, dans la plupart des entreprises les plus rentables, la politique est de mettre au point un produit fonctionnel, de le tester sur le marché et de le lancer, le tout le plus rapidement possible, en fonction des réponses obtenues des utilisateurs éventuels du produit.Selon les chefs d'entreprise, cette dernière étape est souvent oubliée dans le processus de rentabilisation d'une activité innovatrice et c'est là la cause de l'échec de plusieurs projets.Risque et type de financement des activités de recherche-développement L'identification proprement dite des activités de R-D et la forme de leur financement sont tout aussi importantes à leur réussite technique et financière que leur mode de gestion.C'est ce qui ressort des expériences vécues par les entreprises étudiées Trois dimensions d'une activité innovatrice doivent être bien précisées avant de s'y lancer à fond de train, soit : lesTÀCHES à accomplir pour l'ensemble du projet, le TEMPS nécessaire pour les accomplir et pour récupérer les sommes investies et le COÛT des diverses étapes de réalisation.Avant de se lancer dans toute activité nouvelle de développement, le chef d'entreprise doit donc, au préalable, se poser des questions par rapport à ces trois dimensions.S'il n'obtient pas de réponses précises, il se doit de reconnaître qu'il fait face à un projet de R D et que ce projet doit être traité en conséquence La raison est fort simple: un projet de re- cherche finit toujours par coûter plus cher que prévu, par ne pas produire les résultats dans le temps imparti et, bien souvent, par donner des résultats fort différents de ceux souhaités au départ Source d'idée ou motivation Entreprise Produits / Procédés Procédures Sous-Groupe Satisfaction de besoins d'un marché Identification et satisfaction Pocatec Kit de formation de d un besoin nouveau sur techniciens en fibre optique un ou des marchés Équipements Denis Ébrancheuse de troncs d arbre Équipements Savaria Camion de transport de personnes handicapées Monuments Fleury Columbarium Réponse à l'évolution des Venmar Évacuateur résidentiel d'humidité besoins du marché Trans Audio Production de tables tournantes de haute gamme Roy et Breton Production de meubles d équipement informatique Cycles Mikado Bicyclettes de cyclotourisme Réponse a l appantion de Cascade métal Échangeur de chaleur produits plus compétitifs Entreprises Hamelin Nouveaux diamètres de roues Cookshiretex Design de produits textiles Centrodyne Taximètres électroniques Réponse à un besoin Équipements Hardy Équipements agricole cifique d'un client S Huot Équipement de convoyage Prestation de contrats de Gentec Système de contrôle électrique sous-traitance et de Électromec Système de contrôle non destrutif de la service ayant mené a des qualité produits internes Lab Volt Kit de formation de techniciens en électricité Mécanisme de pénétration Uraken Commercialisation d'un séchoir à bois d'un marché étranger sur le marché américain Sous-Groupe Solution de problèmes internes Problèmes techniques de Peintures Pro-Lux Laveuse de réservoirs de peinture Production Industries Melbourne Centre d'usinage à contrôle numérique Problèmes liés aux coût Manufacturier Tilbes Production de lunettes de plongée de production Meubles Daveluyville Production en série de tiroirs de bureaux Problèmes liés a la Amisco Meubles tubulaires résidentiels diversification des activités Clivent Cadres et portes en métal Problèmes liés aux Produits progressifs Produits médicaux jetables cadences de production H M Côté Produits de premiers soins Problèmes reliés aux bris Rotobec Rotors pour chargeurs continus répétés de machinerie Electromk Microtech Système de contrôle de files d'attente Sous Groupe Développement technologique Produit ongmant d une these de doctorat en sciences Bomen Spectrophotometres Acquisition d'une licence de production Pro-Cycle Bicyclettes de randonnées Offre de technologie d'un Hockey Canada Production de palettes de hockey laboratoire gouvernemental Développement interne Becterm Production de micro processeur d'une nouvelle technologie Datagram Système de transmission de données Techmire Procédés de fabrication de moules à injection Sous-Groupe Adaptation à de nouvelles directives gouvernementales Nouvelle forme industrielle Crol Briques réfractaires pour poêles à combustion lente Nouvelle réglementation Supervac Camion de nettoyage des fosses gouvernementale septiques Tableau 1 Activités innovatrices menées dans diverses entreprises selon le type de sources d’idées ou de motivation 28 I ingénieur janvier février 1985 Forme de \ risque Forme de \ finance- \ Création d'une entreprise Reche dévelop nouveau produit rche- pement nouveau procédé Accords industriels transfert technologie licences de production Achats immobilisations équipements Production formation inventaires contrôle de qualité Mise en marché réseau de distribution publicité, promotion Equité Privé X X X X Public X X X Budget de Fonctionnement X X X X X X Fonds de roulement X X X X Banques et institutions financières X X X Aide gouverne mentale prêt X X subvention X X X X X X fiscalité X X capital de risque public X X X privé X X X X X I Tableau 2 Financement des activités selon le niveau de risque Forme de financement Nombre de fois citées % de fois citées Budget de fonctionnement ** 111 74 0 Aide gouvernementale 56 37 3 Crédit d impôt 45 30 0 Augmentation de r équité 31 20 6 Autres 4 2 6 Ne s'applique pas à l'entreprise 28 186 * août 1984 ** incluant le service de la dette Tableau 3: Financement des activités de recherche-développement dans l'entreprise manufacturière enquête effectuée* auprès de 150 entreprises québécoises.Par ailleurs, il faut se rendre à l'évidence que les activités innovatrices représentent l'avenir de l'entreprise Dans cette perspective il est essentiel pour l'entreprise de s'organiser afin de faire face aux risques prévisibles que ces activités comportent Les activités de R-D impliquent un risque d'échec élevé: elles doivent faire appel à des sources de financement autres que celles utilisées pour l'achat d'équipement, la formation de stocks ou la mise en place d'un réseau de distribution Il faut alors se placer dans une perspective de partage du risque entre diverses sources de fonds nouveaux, soit entre l'équité, le budget de fonctionnement, les dettes à court et à long terme, l'aide gouvernementale et le capital de risque.Comme l'indique le tableau 2, certaines sources sont mieux adaptées que d'autres pour le financement des diverses activités dans une entreprise.En ce qui concerne le financement de la R-D, quelques règles élémentaires peuvent être énoncées, à savoir : ne jamais utiliser de financement bancaire tant pour le développement de nouveaux produits que pour celui des nouveaux procédés, utiliser au maximum la «fiscalité» propre de l'entreprise et profiter de multiples programmes d'aide gouvernementale directe tels que subventions, prêts, capital de risque, participation à l'équipé.Ces principes de financement des activités de R-D peuvent être comparés avec la pratique courante observée dans l'entreprise manufacturière québécoise En effet, selon une enquête récente, (tableau 3), on observe que 20% de 1 50 entreprises contactées ne sont pas actives en R-D, que dans 90% des entreprises actives en R-D, le budget de fonctionnement — incluant le service de la dette — est utilisé pour le financement de la R-D et que les aides gouvernementales et les crédits d'impôt à la recherche scientifique(CIRS)sont utilisés dans une entreprise sur trois.Ces donc dire que la notion de partage du risque associé aux activités de R-D est pratique courante dans un bon nombre d'entreprises manufacturières.Par ailleurs, en dépit de leur introduction toute récente, les crédits d'impôts à la recherche scientifique sont déjà relativement bien utilisés Conclusion L'innovation appliquée aux produits, aux procédés de fabrication et aux procédures de fonctionnement des entreprises manufacturières, depuis sa conception jusqu'à sa rentabilisation, consiste essentiellement à intégrer un ensemble de travaux réalisés par plusieurs individus de compétence et d'intérêt différents.L'innovation, telle que définie ici, est omniprésente dans l'entreprise manufacturière québécoise de petite ou moyenne dimension.Elle prend plusieurs formes, elle origine de plusieurs sources et elle se rentabilise dans beaucoup d'entreprises.Les conditions favorisant cette rentabilisation sont liées, entre autres, à la stratégie de l'entreprise, à son mode de gestion, à la forme de financement des activités de R-D, ainsi qu'à l'utilisation des meilleures ressources externes disponibles afin de pallier aux faiblesses internes de l'entreprise.29 I ingénieur janvier lévrier 1985 La clé du succès: les nouveaux produits Robert G Cooper, ing Pour la plupart des entreprises manufacturières, les nouveaux produits sont un gage de croissance et de rentabi hté Face à un certain plafonnement de leurs ventes, à l'accélération des changements technologiques et à l'augmentation de la concurrence tant au pays qu'à l'étranger, ces firmes n'ont guère d'autre choix que d'innover Cependant, innover continuelle ment n'est pas chose facile Cet article a pour but de souligner les facteurs de succès et d'échec d'un programme d'innovation-produits et de mettre en relief l’expérience de nombreuses firmes à cet égard Causes d'échec de nouveaux produits Selon trois études majeures du Conference Board (11, 12, 14), les principales raisons d’échec de nouveaux produits ont trait à un marketing inadéquat En effet, l'analyse insuffisante des besoins du marché est de loin la cause la plus importante.Parmi les autres raisons d'échec, citons les défauts techniques du produit, l'insuffisance de l'effort de marketing, la sous-estimation des coûts, des concurrents trop forts et des faiblesses dans le programme de vente ou dans le réseau de distribution La faiblesse en marketing, lors du lancement du produit, est une cause importante d'échec De plus l'absence d'une forte orientation-marché apparaît systématiquement chez lesfirmesqui réussissent mal à commercialiser de nouveaux produits.Nous en sommes venus à des conclusions similaires dans notre étude de 114 cas d'échec de nou- M Robert G.Cooper est professeur titulaire à la Faculté d'administration de l'Université McMaster en Ontario, ou il enseigne le marketing Ingénieur chimiste, il détient une maîtrise en génie chimique, un MBA et un Ph D en sciences de I administration, il a été Vice-doyen de la Faculté de Manage ment de l'Université McGill M Cooper a publié plusieurs ouvrages et de nombreux articles sur l'innovation industrielle, notamment en matière de nouveaux produits Il est consultant en marketing auprès de plusieurs entreprises, y compris des firmes multinationales veaux produitsà l'intérieur de compagnies de moyenne ou haute technicité(2).En fait, dans 74% des 114 cas d'échec étudiés, l'étude de marché était inadéquate, mal conduite ou, souvent totalement absente Parmi les six scénarios d'échec de produits identifiés! 1), le cas le plus fréquent (28%) était celui d'un produit nouveau, inspiré et poussé par la technologie, mais ne répondant pas à un besoin du marché ou n'offrant que peu d'avantagesà l'utilisateur Facteurs de succès de nouveaux produits Dans leur étude classique de 567 innovations, MYERS et MARQUIS! 1 3) ont découvert que 71 % des innovationscommercialement réussies s'inspiraient des besoins du marché alors que seulement 21 % étaient développées pour leur technologie Une nouvelle technologie peut créer un nouveau marché qui disparaît si le produit ne répond pas à un besoin réel D'autre part, ROBERTS et BURKE( 1 5) ont trouvé également que les variables de marché sont nettement décisives Après avoir étudié en détail six innovations réussies provenant des laboratoires de recherche de la General Electric, ils caractérisent ainsi le cheminement de ces succès commerciaux : — les besoins du marché sont identifiés, et la R-D est orientée en conséquence; — si un succès technique surgit sans pour autant répondre à un besoin spécifique du marché, le produit est adapté afin de satisfaire le besoin identifié; — les responsables de la recherche communiquent aux autres départements toute possibilité de percée technologique qu'ils entrevoient, ceci facilite l'identification des besoins du marché Nos propres études confirment ces résultats.Par exemple, dans le cas de trois nouveaux produits de haute technologie — un nouveau système de contenants de lait de Du Pont Canada, un nouvel appareil de téléphone de Northern Telecom et un nouveau moteur à réaction de United Technologies — le développement de chacun de ces produits fut précédé par une analyse soigneuse et exhaustive du marché(3) Il ne s'agissait pas seulement d'acquérir les données habituelles, telles que la taille et le potentiel du marché, mais aussi de préciser les besoins et les habitudes des clients, les bénéfices qu'ils attendaient du produit et les caractéristiques de design leur convenant le mieux Succès et échecs de nouveaux produits Plusieurs chercheurs ont analysé des groupes de nouveaux produits afin de pouvoir distinguer les gagnants des perdants Dans le projet SAPPHO, un groupe de chercheurs britanniques a réussi à caractériser 43 paires d’innovations réussies et non réussies et, ainsi, à identifier les causes des succès des échecs (16, 18) Parmi les 122 variables mesurées, 41 ont permis de distinguer entre les succès et les échecs, alors que 5 facteurs ou thèmes sous-jacents identifiaient clairement les cas de réussite Le facteur le plus important est la compréhension des besoins des usagers; leurs désirs, leurs préférences, leurs habitudes, et les bénéfices qu'il comptent retirer du produit Les autres facteurs importants sont l'efficacité du processus de développement technologique, certaines caractéristiques de la gestion et des dirigeants, l'efficacité des communications, tant à l'interne qu'à l'externe et l'ampleur de l'effort du marketing lors du lancement du produit Une étude semblable mais plutôt restreinte de l'industrie électronique en Hongrie! 17) a révélé des résultats semblables en dépit des différences évidentes entre la Hongrie et le Royaume-Uni Les principaux facteurs de succès se sont avérés comme suit une satisfaction des besoins du marché, des communications efficaces (internes et externes), l'efficacité du développement de produits, une forte orientation-marché et le rôle d'individus-clés Dans notre «projet NewProd», nous avons étudié une centaine d'entreprises manufacturières dans divers secteurs au Canada et avons analysé lesfacteurs-clésqui permettaient dedistinguer les succès des échecs, avec 100 nouveaux produits dans chacun des cas (5, 6, 7, 8) Pour chaque projet de nouveau produit, nous avons 30 ingénieurs et constructeurs _ - à l'échelle mondiale Laval in 1130.rue*Sherbrooke ouest.Montreal, Quebec H3A 2R5 1400 ouest, rue Sauvé, suite 216 Montréal, Québec H4N 1C5 Yvon Dagenais ING .E A YVON DAGENAIS & ASSOCIES INC.ÉVALUATEURS CONSEILS ÉVALUATION FONCIÈRE EXPROPRIATION ASSURANCES FINANCEMENT FISCALITÉ EXPERTISE IMMOBILIÈRE 332-4161 ® (514)683-4215 Etudes Geophysiques Hydrogeologie Vibration & Seismisite 2225 Chemin Saint-François.Dorval.Québec.Canada H9P 1K3 Compagnie Internationale de Géophysique Inc.• Télex GTS HTD MTL • 05-821643 Géologie & Géochimie Exploration Minière Environnement CRIQ CENTRE DE RECHERCHE INDUSTRIELLE DU QUÉBEC Les compétences techniques et I expérience industrielle du personnel du CRIQ de même que ses laboratoires et ateliers bien équipés à Sainte-Foy et Montréal permettent d'offrir aux industriels québécois des services sur mesure Ouest du Québec (514) 694-3330 Est du Québec (418) 659-1550 I ingénieur janvier février 1985 évalué 80 caractéristiques, y compris le type de marché, le type de produit, la sorte de technologie employée, la nature des activités d'innovation à l'intérieur de la firme et la nature de l'information qui en découlait Ces nombreuses caractéristiquesfirent ensuite l'objet d'une corrélation multiple en fonction du résultat ultime de chaque projet son succès ou son échec commercial Un certain nombre de facteurs décisifs furent ainsi identifiés et évalués Les meilleures chances de succès résident dans un produit nouveau techniquement supérieur, qui procure des avantages uniques et significatifs à l'usager.A notre avis, la meilleure recette de succès est d'offrir au client un produit doté de caractéristiques uniques, qui satisfait mieux ses be soins et qui coûte moins cher que les produits concurrents, et qui est de meilleure qualité que d'autres produits sur le marché.Bien que la technologie joue un rôle important dans la mise au point techniquede tels produits, la compréhension du marché demeure la pierre angulaire de la conception et du développement de nouveaux produits La deuxième recette de succès est une nette orientation-marketing dans un marché en pleine expansion.Les projets marqués d'une orientation-marketing sont caractérisés par une collecte systématique et une analyse détaillée de toute l'information disponible à proposdu marché évaluation préliminaire du marché avant d'entreprendre la R-D, étude détaillée de certains segments de marché, test de certains concepts auprès de clients potentiels; essais de prototypes auprès de ces clients, essais préliminaires de marché et même ventes pré-série Lesfirmes dont les produits réussissent mieux que les autres sont celles qui savent bien planifier, orienter et exécuter le lancement du nouveau produit La troisième recette de succès est la force technologique interne et l'existence d'une synergie entre les besoins de la production et les ressources de l'entreprise Le projet Newprod a montré que la troisième clé du succès est d'ordre technologique efficacité dans la R-D, la conception et l'in-génierie du nouveau produit, compatibilité entre la technologie du nouveau produit et le système de production de l'entreprise Dans la même veine, l'existence d'une force technologique particulière au sein de l'entreprise et la sélection de projets de nouveaux produits misant sur cette expertise interne sont des facteurs importants de succès Pour une stratégie de nouveaux produits Peu d'études ont porté sur les éléments d'un programme réussi de lancement de nouveaux produits Ce qui mène au succès d'un produit en particulier ne s'applique pas nécessairement a l'ensemble d'un programme Dans une de nos récentes études, nous nous sommes penchés sur les ingrédients d'un tel programmed) Nous avons analysé les types de produits développés, la nature des technologies qu elles utilisent, les marchés qu elles visent ainsi que leur approche générale, leur stratégie et leur détermination à l'endroit d'inno-vations-produits Nous avons ainsi découvert un petit groupe d'entreprises dynamiques dont la performance en nouveaux produits était nettement supérieure à celle de leurs concurrents : • leur taux de succès de nouveaux produits s'élevait en moyenne à 72%, ce qui est exceptionnellement élevé, • ces nouveaux produits avaient un effet significatif sur la croissance de l'entreprise durant les cinq dernières années, ils repré- sentaient en moyenne 47% des ventes, • en termes de réalisation des objectifs, de rentabilité et de hausse des profits, de compétiti vité et d autres barèmes de performance, ces entreprises sont en tête de ligne Les entreprises les plus performantes se distinguent par la spécificité et la qualité de leur programme de nouveaux produits.En plus d'avoir une stratégie de nouveaux produitsqui soitclaire et bien articulée, ces entreprises à succès se distinguent des autres par leur orientation vers des technologies de pointe, leur orientation-marché et leur focalisation vers des objectifs spécifiques Orientation technologique Ces firmes sont orientées vers des technologies de pointe et sont très actives au niveau de la R-D Elles n'hésitent pas à acquérir des nouvelles technologies de conception de procédés et elles sont des fourmilières d'idées de nouveaux produits Leur stratégie corporative est axée sur l'offensive plutôt que sur la défensive afin de devancer leurs concurrents Leurs nouveaux produits sont des innovations, de haute technicité Leur développement exige des méthodes et des équipements sophistiqués et leur fabrication, des équipements à la fine pointe de la technologie.Leurs programmes de nouveaux produits sont des aventures car on ne peut être certain à l'avance d'atteindre les résultats techniques désirés Ce faisant, ils occasionnent d'importants risques financiers quoique —en cas de succès — leurs retombées compensent amplement pour les risques encourus.Orientation-marché Ces firmes se distinguent non seulement par leurs prouesses technologiques mais également par une forte orientation-marché Leur processus de développement de nouveaux produits est piloté par le groupe de marketing L'iden- 32 I ingénieur / janvier février 1985 tification correcte des besoins du marché est à la base de la stratégie de ces entreprises Focalisation du programme Ces firmes optent pour un développement de nouveaux produits, axé sur des méthodes de conception et de fabrication qu elles maîtrisent déjà et en fonction de leurs ressources de production.Elles visent des marchés rattachés à ceux qu elles connaissent déjà et y introduisent des produits reliés les uns aux autres.Autres caractéristiques En plus de la spécificité de leur programme d'innovation, ces firmes choisissent judicieusement leurs marchés de nouveaux produits marchés sans concurrents sérieux, marchés de grande taille, à haut potentiel et en pleine expansion , marchés que la firme a déjà desservis.Elles savent également bien choisir leurs nouveaux produits: produits qui s'harmonisent bien avec leur ligne existante de produits et qui aident à constituer une famille de produits, ou qui commandent un prix élevé, ou encore qui sont de haute qualité Leçons pour les dirigeants Ces résultatsfournissentau-tant de jalons à considérer dans l'établissement d'un programme efficace d'innovation-produits.Tout au long du processus allant de l'éclosion d'une idée au lance-mentd'un produit, les aspects suivants sont à considérer : Organiser la génération d'idées de nouveaux produits à partir du marché Les succès de nouveaux produits sont associés en général à une demande du marché De plus, les idées novatricestiréesdu marché réussissent, mieux que celles inspirées par la R-D, à franchir toutes les étapes du développement et à atteindre l'étape du lancement commercial Cependant, les bonnes idées tirées du marché ne viennent pas par hasard II faut organiser la génération des nouvelles idées, à l'aide de méthodes comme : • Consulter lesemployésqui sont le plus souvent en contact avec les clients: les vendeurs, les publicistes, ceux qui assurent souvent le service auprès de la clientèle, etc Se servir de ces personnes pour établir le programme de génération d'idées Les encourager à soumettre des projets et les assurer que leurs idées seront prises en considération S'assurer que chaque employé soit au courant du programme et des récompenses rattachées aux idées retenues.• Encourager la créativité au sein de l'entreprise.Organiser des sessions de remue-méninges, des groupes de focalisation, etc.S'assurer qu’ils soient multidisciplinaires, avec des représentants des divers départements.Si possible, faire appel à un animateur professionnel.• Se servir de la recherche en marketing pour obtenir des idées de nouveaux produits.Plusieurs entreprises font appel à des panels de clients ou à des groupes de focalisation pour discuter d'un produit, ce qui sert alors à la génération de nouvelles idées.D'autre part, les entrevues auprès de clients et autres modes de sondage du marché s'avèrent souvent nécessaires pour mieuxdéfimr les produits de l’entreprise et ceux des concurrents et sont de bonnes sources de nouvelles idées Améliorer les méthodes de tamisage de nouvelles idées Les idées de nouveaux produits ne manquent pas mais les ressources limitées ne permettent d'exploiter que quelques-unes d'entre elles Bien plus, dans la plupart des cas, ces idées ne se prêtent pas à la commercialisation Il faut donc tamiser judicieusement ces idées avant d'amorcer le processus de développement et ne pas hésiter à en laisser tomber par la suite.La plupart des compagnies utilisent une forme ou une autre de liste de pointage pour une première évaluation des idées de nouveaux produits.Un premier tami- sage s'avère très utile car ceci facilite une meilleure utilisation des ressources disponibles et augmente leschancesde succès commercial des nouveaux produits( 1 ).Voici quelques suggestions : • S'il n'existe pas de procédure formelle et rationnelle pour choisir les nouvelles idées, on risque de prendre de mauvaises décisions.• Le système d évaluation le plus facile à mettre au point et à appliquer est la liste de pointage II s'agit d'une liste de 20 à 50 questions portant, par exemple, sur le marché ou sur le produit lui-même • Se servir des talents des employés et mettre à profit l'expérience de l'entreprise pour évaluer le projet en fonction de ladite liste de questions.• Les entreprises les plus expérimentées font appel à un système de pointage Chaque critère est coté — ex de 0 à 10 — et les cotes obtenues sont ensuite pondérées par un facteur d'expérience afin d'obtenir un décompte final indiquant le succèsou l'échec probable.Le modèle NewProd développé à l'aide de 200 études de cas est un exemple d'un tel système de pointage (4, 10).• A mesure que le projet de nouveau produit se matérialise et que d'autres informations sont disponibles, des facteurs différents de prise de décision peuvent être appliqués.Par exemple, on pourra calculer le rendement financier probable de l'investissement dans le projet.Faire, au départ, une évaluation préliminaire du marché La cause la plus fréquente d'échec de nouveaux produits est l'insuffisance d'information sur le marché.Aussi faut-il faire une évaluation tout au moins préliminaire du marché et des besoins des clients potentiels avant d'entreprendre un projet onéreux de développement d'un produit.Cette évaluation préliminaire doit suivre immédiatement le tamisage Il s'agit alors d'une enquête peu coûteuse, visant à s'assurer au départ que le nouveau produit correspond à un besoin réel du marché.Plusieurs méthodes peuvent être utilisées, telles que le 33 CENTRE D’INNOVATION INDUSTRIELLE Montréal Fondé avec l'aide financière du ministère fédéral de /'Expansion industrielle et régionale et parrainé par l'École Polytechnique de Montréal.Le Centre d'innovation industrielle / Montréal est particulièrementflattéde la publication de ce numéro spécial de la revue l'Ingénieurtraitantde l'innovation et des inventions.Plusieurs articles de ce numéro sont redevables d'une collaboration essentielle du Cl IM qui y porte un très grand intérêt.C'est en partie grâce aux recherches effectuées au CIIM, supportées par le MEIR, le CNRC, le MST et le MICT qu'une telle présentation est possible.Nous contribuons à la réalisation commerciale de vos innovations et de vos inventions.Nos services très spécialisés dans ce domaine sont à la disposition des inventeurs et des entreprises innovatrices.PRENEZ-EN AVANTAGE! TÉLÉPHONEZ À: (514) 340-4647 6600, Côte-des-Neiges Bureau 500 Montréal (Québec) H3S 2A9 I ingémeur / janvier février 1985 dépouillement de l'information disponible, des enquêtes téléphoniques et des entrevues person-nellesauprèsd'uncertain nombre de clients représentatifs ou d'experts dans le domaine et des sessions de focalisation groupant un certain nombre de clients actuels ou potentiels On pourra demander au groupe d évaluer le potentiel commercial du produit envisagé et d'identifier les obstacles susceptibles de nuire à son acceptation dans le marché Entreprendre une étude approfondie de marketing Si les études préliminaires de faisabilité technique et de rentabilité commerciale sont positives, on peut investir davantage dans le projet.Cependant, à ce stade-ci, une étude de marketing approfondie est nécessaire Avant d'aller plus loin, on doit en effet être en mesure de recueillir des informations sur le marché-cible pour le produit, les caractéristiques de design que le client désire, les réactions du client aux variations de prix, la taille du marché et le taux d'expansion de celui-ci.Ces informations permettront de décider d'entreprendre ou non le projet A ce stade-ci, deux types d'études de marché peuvent s'avérer nécessaires: l'une visant spécifiquement le concept du nouveau produit et, l'autre, la vérification de ce concept L'étude d'identification du concept vise à définir les exigences techniques du produit La vérification du concept consiste ici à vérifier le degré d'acceptation d'un ou plusieurs concepts de design du produit sur le marché après s'être assuré de la faisabilité technique de ces concepts.De telles études font partie intégrante du processus d'innovation.Elles tracent la voie pour les travaux de développement technique et les modifications à apporter au design du produit Elles permettent d'augmenter considérablement les chances de succès commercial du nouveau produit car elles aident à définir les besoins réels du marché et à fournir au client un produit qu'il considère supérieur et unique Faire tester le prototype du produit par le client avant d'en finaliser le design Dans nombredecas, des nouveaux produits apparaissent sur le marché pour être ensuite retirés à cause d'un défaut sérieux de design.La meilleure façon d'éviter une telle situation est de faire tester au préalable un prototype du produitpar le client lui-même,dans des conditions réelles et variées de fonctionnement Si des défauts apparaissent, on pourra alors les corriger avant d'entreprendre la fabrication en série Tester le marché avant d'entreprendre le lancement commercial du nouveau produit.Beaucoup d'échecs de nouveaux produits sont dûs, entre autres, à l'absence d'un test réel du marché.Lors d'un tel essai du marché, on peut mesurer directement le degré d'acceptation du nouveau produit Les résultats de cet essai permettent de prédire les ventes ou la part de marché après le lancement L'essai du marché sert également à chiffrer la production et à planifier la distribution.Concevoir tôt un plan de marketing Le développement d'un plan de marketing doit se faire en parallèle au plan de développement technique du produit.Si la préparation du plan de marketing est laissée à la fin, le lancement commercial du produit risque d'être mal planifié et mal exécuté.Un bon plan de marketing peut même aider au développement technique du produit.De façon générale, un plan de marketing doit spécifier lesobjectifs(part de marché, ventes anticipées, profits espérés), le marché-cible, la stratégie de positionnement du produit et le programme de marketing Conclusions Le succès d'un projet de nouveau produit ne peut jamais être garanti à l'avance Cependant, l'analyse des réussites et des échecs fournit une bonne indica- tion de la meilleure voie à suivre.Compte tenu des taux élevés d'échec et du rendement marginal des investissements dans beaucoup de projets de nouveaux produits, l'expérience montre qu’il y a lieu de considérer plusieurs facteurs nécessaires au succès de tels projets.Références 1 CALANTONE.K and COOPER.RG ."A Dis crimmant ModeI for Identifying Scenarios of Industrial New Product Failure" Journal of the Academy of Marketing Science, vol 7 n° 3.1979 2 COOPER, R G .Why New Industrial Product Fail".Industrial Marketing Management, vol 4.1975.pp 315 326 3 COOPER, R G Introducing Successful New Products" European Journal of Marketing.MCB Monographs.1976 4 COOPER.R G .An Empirically Derived New Product Pro/ect Selection Model IEEE Trans on Engineering Management, vol EM-28.n° 3.1981.pp 54 61 5 COOPER, R G ."Identifying Industrial New Product Success Project NewProd" Industrial Marketing Management, vol 8.1979.pp 124 135 6 COOPER.R G , The Dimensions of Industrial New Product Success and Failure" Journal of Marketing, vol 43.n° 3.summer 1979.pp 93 103 7 COOPER.R G , "ProjectNewProd Factorsm New Product Success ".European Journal of Marketing, vol 14.n° 5/6.1980 8 COOPER.R G ."The Myth of the Better Mousetrap What Makes a New Product a Success Business Quarterly, vol 46.n° 1.summer 1979.pp 69 81 9 COOPER.RG."New Product Strategies What Distinguishes the Top Performers ?" Journal of Product Innovation Management, vol 1.n° 2.1984.pp 151 164 10 COOPER.RG.Evaluating New Product Pro/ects the NewProd System" forthcoming in Journal of Product Innovation Manage ment, early 1985 11 HOPKINS.D S .New Products Winners and Losers Research Management, May 1981.pp 12-17 12 HOPKINS.D S and BAILEY, E L , New Products Pressures' Conference Board Record, 1971, pp 16 24 13 MYERS, S and MARQUIS.D G ."Success fut Industrial Innovations " National Science Foundation Tech Rep .NSF 1969.pp 69 17 14 NATIONAL INDUSTRIAL CONFERENCE BOARD, Why New Products Fail" Confer ence Board Record.1964 15 ROBERTS.R W and BURKE.J E .Six New Products — What Made Them Successful" Research Management, vol 19 n° 4.1976 16 ROTHWELL, R ."Factors for Success in Industrial Innovations " Project SAPPHO A Comparative Study of Success and Failure in Industrial Innovation.Science Policy Re search Unit, University of Sussex.Brighton, UK.1972 17 ROTHWELL.R ."The Hungarian SAPPHO Some Comments and Comparisons Re search Management.n° 3.1974.pp 30 38 18 ROTHWELL.FREEMAN, HORSLEY, TERVIS, ROBERTSON and TOWNSEND, SAPPHO Updated — Project SAPPHO Phase II" Research Policy.n°.3.1976.pp 258 291 35 I mgemeur janvier février 1985 Invention by Roger A Blais and Jean H Dubuc 3 Invention is the essential link in the innovation chain It is the basis of new products and processes which contribute to economic growth and to the well-being of our society Inventions that have a good chance to succeed must take into consideration market opportunities or industry's production needs.The best way to protect an invention isto patent it.However, this could be a complex procedure that is briefly described here Industrial Innovation By Roger A Blais and Pierre Chollet 9 Industrial innovation is the successful introduction of new products, processes and systems on the market It is the main source of econo- mic growth and productivity gains Triggered by invention and marketing efforts and realized by R & D and engineering, its aim is customer and production requirements satisfaction It is a common characteristic to both successful entrepreneurs and dynamic firms Strategy of the firm and technology By Roger Miller and Roderick J MacDonald 17 The object of this article is to examine the contribution of technology to the strategy of the firm The main goal of a strategy is to give the firm differential advantages with regard to competition The effect of strategy and technology vary with respect to the stage of evolution of a firm in its industry Three types of strategies are discussed the entrepreneurial, the growth and the regenerating strategies Innovation in small manufacturing business in Quebec By Dominique Mascolo 25 Manufacturing firms have to innovate continuously products, processes, management, procedures, financing and marketing methods A survey of 100 firms in Quebec showed that the innovation process requires an integration of different types of activities involving a great number of people of varying skills and interest Factors for economic success of innovation are discussed in this article New products: key to success By Robert G Cooper 30 For most of manufacturing companies, new products are an insurance for growth and profitability When sales stagnate, technology changes and competition grows, these companies have no alternatives but to innovate However, this is not an easy process This article underlines success and failure factors in a product innovation program and relates the experience of a number of companies in this field DISTRIBUTEUR EXCLUSIF DETROIT DIESEL ALLISON et NISSAN POUR LA PROVINCE DE QUÉBEC MARLIN Detroit Diesel inc.*Li\ De .6 Kw à 1400 Kw Pour hôpitaux, hôtels, complexes, restaurants ou condominiums, nous avons la génératrice qui vous convient.En service primaire ou en service d'urgence, nos machines sont très fiables et conçues selon la technologie d'aujourd'hui.Nos groupes électrogènes sont certifiés par l'Association Canadienne de Normalisation Dorval Qué.10 955 Côte de Liesse Notre spécialité Ste-Foy Qué.2997 rue Watt H9P1A7 Le service après vente G1X 3W1 Tél.(514) 636-0680 Tél.(418) 651-5371 36 I ingénieur / janvier février 1985 Évènements à venir Conférer ce sur la sécurité routière IVe Conférence canadienne Multidisciplinaire sur la sécurité routière Cette conférence se tiendra à l'Hôtel Régence Hyatt à Montréal les 26, 27 et 28 mai 1985 Les actes de la conférence seront publiés et seront disponibles au début de la conférence.Renseignements: Équipe de Sécurité Routière de l'École Polytechnique de Montréal Département de Génie Mécanique (514) 340-4669 Cours intensif : Le béton au chantier L'Association canadienne du ciment Portland offre un cours intensif sur le béton au chantier.Ce cours sera donné au Collège de Sherbrooke du 4 au 7 mars 1985.Ce cours est organisé en collaboration avec les associations suivantes L'Association Béton Québec, l'Association de la Construction de Montréal et du Québec, l'Association des Constructeurs de Routes et de Grands Travaux du Québec (ACRGTQ), l'Insti- tut d'Acier d'Armature du Québec, le Collège de Sherbrooke Les frais d'inscription sont de 220$ Pour de plus amples informations, veuillez communiquer avec l'Association canadiennedu Ciment Portland au (514) 866-1882.Ce cours s'adresse principalement aux responsables de chantier tel que surintendants, contremaîtres et surveillants II a pour but d'aider à réaliser des ouvrages de béton de haute qualité au meilleur coût possible Contenu: l'interprétation du devis et des normes, de la préparation des coffrages, du transport, de la mise en place et du mûrissement du béton.Également, nous traiterons de la réparation de certaines défectuosités dans le béton durci et de certains bétons spéciaux.Atlas Turner 26 Lupien, Rosenberg, Journeaux 20 Bouthillette, Parizeau & Associés 20 Marlin Detroit Diesel inc.36 Centre d'innovation industrielle 34 Ministère de la Science et de la Technologie 19 CRIQ 31 Mont Sutton 24 Yvon Dagenais & Associés inc 31 Radio Shack 16 Dufresne, Farley & Associés 20 Staedtler Mars C4 J A Faguy & Fils Ltée C3 SIAL — Cie internationale de Géophysique GPR International géophysique 31 La Rapière 20 SNC C2 Lavalin inc 31 Telecomsyst services inc 8 Les Laboratoires Industriels et Commerciaux 20 J.A.FAGUY £ FILS LTEE.OFFRE DES GROUPES ELECTROGENES DE 12 A1285 KW ENTRAINES PAR MOTEURS DIESELS MITSUBISHI.MITSUBISHI * * AUSSI, MOTEURS INDUSTRIELS DE 6 A 3300 HP ?SHÎ3I /X MITSUBISHI L’EQUIPE A IA HAUTEUR DE UOS PROJETS J.A.FAGUY & FILS LTEE, 750 Montée de Liesse, St-Laurent, Qc.H41 1P3 Tél: (514) 341-3610 Télec: 05-824852 J.A.FAGUY & FILS LTEE, 2915 Kepler, Québec, Qc.G1X 3V4 Tél.: (418) 653-6411 Télec: 051-31630 J.A.FAGUY & FILS LTEE, 817 Fédéral, Sherbrooke, Qc.J1H 5A5 Tél.: (819) 563-0737 J.A.FAGUY & SONS LTD, 2264 Stevenage Dr., Ottawa, Ontario K IG 3W3 Tel.: (613) 738-0540 Telex: 053-3611 068 IMS K 1 Longueuil, Qc—Vancouver, B.C } CANADA KbO 1985