Argus, 1 janvier 1993, Automne

[" esiapflr TECHNO-EXPRESS INTERNET : vers la bibliothèque virtuelle ?THÉORIE ET APPLICATIONS : Client et bibliothèque : à la recherche 9 Depuis la restructuration d'Argus de 1989 et surtout, depuis l\u2019adoption de son nouveau look, aucune enquête n\u2019a été faite afin d\u2019essayer de savoir si la revue correspond toujours à l\u2019intérêt de ses lecteurs-lectrices.Le Comité de rédaction a jugé qu\u2019il était donc temps de procéder à un sondage auprès des abonnés, tant individuels que collectifs.Pour ce faire, nous avons constitué un échantillon représentatif de nos abonnés ; certains d\u2019entre vous recevront alors sous peu une copie de ce sondage.Nous vous invitons bien sûr à le compléter et surtout à nous indiquer vos commentaires et d\u2019y aller, pourquoi pas, de quelques suggestions.Les questions du sondage cherchent, entre autres, à cerner vos habitudes de lecture, à connaître les raisons qui vous motivent à lire ou ne pas lire les diverses sections de la revue, à savoir quel contenu vous désirez voir publier et à vérifier si vous êtes satisfait de la nouvelle présentation graphique.Un article exposant et analysant les données du sondage sera publié au début de 1994.Le Comité de rédaction d\u2019Argus doit et veut demeurer à votre écoute pour continuer à offrir un produit qui saura vous satisfaire le plus possible.Finalement, nous vous lançons une nouvelle invitation à nous écrire.Vous remarquerez peut-être qu\u2019il n\u2019y a pas de rubrique Boîte aux lettres dans la présente livraison.La raison en est bien simple : aucune lettre de lecteur n\u2019 est parvenue au Comité depuis la parution du précédent numéro.Alors, ne vous gênez surtout pas.Nous acceptons les petites comme les grandes missives.Par courrier ou par fax.Après tout, Argus est aussi un média, celui-là existant spécifiquement pour et par vous.Qui, en plus d\u2019informer, cherche notamment à susciter des commentaires, des opinions, des réflexions.Bonne lecture, bon automne ! 2 ARGUS / Automne 1993, Vol.22, n° 2 La Société GRICS LA GESTION DES BIBLIOTHEQUES AVEC LE LOGICIEL REGARD ET LE TOUT NOUVEAU MODULE DE GESTION DES ACQUISITIONS ET DES PÉRIODIQUES REGARD est un logiciel qui permet de gérer toutes les activités d'une bibliothèque.REGARD est actuellement composé de modules permettant un catalogage efficace ainsi que la gestion des prêts et des réservations.Dans le but de munir les professionnels de la bibliothéconomie avec des outils de pointe, la Société GRICS offrira au printemps prochain un tout nouveau module pour assurer une saine gestion des acquisitions et des périodiques.Voici les deux nouvelles fonctions comprises dans ce module: LA FONCTION ACQUISITIONS La fonction ACQUISITIONS permet de traiter les différentes étapes de l'acquisition de documents.Ces étapes se traduisent sous forme d'activités offrant à l'utilisateur beaucoup plus de souplesse.La demande d'achat: L'utilisateur peut y consigner les coordonnées du requérant et l'objet de sa demande.La notice: L'utilisateur indique ici le code de notice correspondant aux items à commander.Si la notice existe déjà, l'activité permet la recherche, sinon elle doit être créée dans REGARD.La commande: L'utilisateur spécifie le fournisseur ainsi que les nombres d'unités et les prix des items à commander.De plus, il peut engager le montant total dans un ou plusieurs postes budgétaires.La commande est alors imprimée, individuellement ou lors d'une impression massive.LA FONCTION PÉRIODIQUES Les réceptions: À chaque réception d'items commandés, l'utilisateur complète le nombre d'unités reçues et obtient les nombre d'unités à recevoir.La fonction PÉRIODIQUES permet de gérer la réception des numéros des abonnements de la bibliothèque.Les périodiques, les abonnements: L'utilisateur complète ici les informations générales sur le périodique et des informations particulières à chaque abonnement.La notice: L'utilisateur indique ici le code de notice correspondant au périodique.Si la notice existe déjà, l'activité 25 ANS\tpermet sa recherche, sinon elle doit D1 EXCELLENCE\têtre créée dans REGARD.ET UNE MISSION\tLe Kardex et les rappels: A POURSUIVRE L'utilisateur peut créer manuellement ou faire générer par l'activité les numéros à recevoir de l'abonnement.Il ne lui reste plus qu'à indiquer le nombre d'unités reçues du numéro au moment de la réception.Tout comme pour l'acquisition, des rappels peuvent êtres imprimés pour les numéros manquants.Les factures: Pour chaque facture reçue, l'utilisateur spécifie les nombres d'unités et le prix des items facturés.De plus, il peut dépenser le montant total dans un ou plusieurs postes budgétaires en ayant soin de liquider les montants engagés.Les rappels: Si les items commandés tardent à arriver, des rappels peuvent être imprimés, individuellement ou lors d'une impression massive où certains critères de sélection sont considérés.Une production massive permet de renouveler les abonnements venant à échéance dans une période spécifiée par l'utilisateur.Cl GRICS Si vous désirez de plus amples renseignements sur REGARD et ce tout nouveau module, n'hésitez pas à communiquer avec l'un de nos représentants-conseils au Service à la clientèle au (514) 251-3730. Y a-t-il trop d\u2019associations en bibliothéconomie au Québec ?Gérard Mercure Responsable du plan de développement des collections Bibliothèque Université du Québec à Rimouski v A votre avis Il y a trop d\u2019associations professionnelles dans le monde de la documentation.Qui n\u2019a pas murmuré intérieurement cette critique au moment de renouveler sa cotisation ou de choisir un congrès ?Pour le bibliothécaire à la recherche d\u2019un emploi ou en situation de travail précaire, le choix est encore plus douloureux.Sous la vedette « Libraries andArchives », le Canadian Almanac Directory répertorie 92 associations canadiennes, dont 12 pour le Québec.En comptant celles qui manquent à cette liste : associations du milieu scolaire, des secteurs voisins comme 1 \u2019 audio-visuel, des regroupements locaux ou régionaux, on se rendrait facilement à la vingtaine pour le Québec.Une telle diversité peut être perçue comme une division des forces, un gaspillage de ressources et une dispersion des efforts.Mais cette surabondance peut aussi être considérée comme une marque de vitalité d\u2019un secteur d\u2019activité.S\u2019est-on demandé, d\u2019autre part, ce qui se passerait s\u2019il n\u2019y avait pas assez ou pas du tout d\u2019associations?Pas de revue pour s\u2019exprimer, pas de bulletin de nouvelles pour s\u2019informer et, surtout, pas de voix commune dans les grands débats publics.On se tournerait vers les associations canadiennes ou américaines.Ce serait des « chapters» de la C.L.A., de l\u2019A.L.A.ou de la S.L.A.On crierait à la tutelle culturelle.Certains diront que l\u2019on n\u2019a pas la masse critique pour soutenir autant d\u2019associations.Au Québec, on peut penser qu\u2019il y a autour de 2 000 bibliothécaires actuellement en exercice.Les plus engagés adhèrent à deux associations et plus, et jouent aux agents doubles ou triples dans autant de comités.Même les associations les plus importantes en nombre ont un « membership » qui a rarement dépassé les mille membres, y compris dans les meilleures années.D\u2019autres, au contraire, sont d\u2019avis que cette multiplicité permet une saine émulation par le jeu de la concurrence.En effet, une situation de monopole est toujours dangereuse.La présence d\u2019un compétiteur oblige à une remise en question constante.Cela permet un choix comme en politique.Mais, comme en politique aussi, l\u2019originalité d\u2019un programme de parti par rapport à un autre n\u2019est pas toujours évidente pour le commun des mortels.Pour juger de la pertinence de toutes les associations, il faudrait scruter les buts et objectifs de chacune.Pour faire une analyse approfondie de la question, il faudrait remonter aux lettres patentes et juger de la légitimité, de la mission et du champ de juridiction de chacune.Quel entrepreneur audacieux se risquera à ouvrir une entreprise de liquidation d\u2019associations ?Idéalement, les territoires, les champs d\u2019action et les groupes de membres ne devraient pas se recouper.Il ne devrait y avoir qu \u2019 un seul porte-parole du monde la documentation, qu\u2019 un seul programme de formation continue, qu\u2019une seule revue savante.Mais cela irait à l\u2019encontre de la libre association que tout groupement revendique pour lui-même.Idéalement, on pourrait penser, par exemple, à une A.S.T.E.D.regroupant l\u2019ensemble des bibliothèques du Québec, qu\u2019elles soient publiques, d\u2019enseignement ou spécialisées, et à une C.B.P.Q.limitant son action, comme à ses débuts, à la vie corporative, et à des regroupements régionaux à l\u2019intérieur d\u2019une fédération nationale.Mais qui peut s\u2019arroger le mandat d\u2019une telle rationalisation ?Quel entrepreneur audacieux se risquera à ouvrir une entreprise de liquidation d\u2019associations après avoir été témoin des crises de l\u2019industrie de la chasse et de la pêche, des fermetures de paroisses du haut-pays, du regroupement forcé des municipalités ?Qui va ouvrir une boutique de consultation et s\u2019afficher comme réparateur d\u2019erreurs historiques ou comme agence matrimoniale d\u2019associations reconstituées ?Car une nouvelle association est souvent un rameau qui se détache d\u2019une association-mère dont on se sentait incompris ou mal aimé, ou parce que son action était paralysée par une trop grande dépendance administrative ou surtout, parce que sa cause n\u2019était pas défendue avec assez de zèle.Il faut aussi se garder des regroupements logiques sur le papier mais qui ne 4 ARGUS / Automne 1993, Vol.22, n° 2 À votre avis Y a-t-il trop d\u2019associations en bibliothéconomie au Québec ?correspondent pas au génie d\u2019une formation, comme de réunir des scripto et des verbo-moteurs dans un même forum.Car au-delà des questions de statut réservé, de la charte canadienne ou québécoise, on se regroupe d\u2019abord par affinité et par solidarité.On pourrait dire de l\u2019association ce qu\u2019écrit le sociologue Jacques Grand\u2019Maison sur la profession: «La profession est aussi une façon d\u2019être dans la société : il y a dans le sens du métier, de la profession plus qu'une maîtrise d\u2019un champ de connaissance et de techniques, c\u2019est un mode particulier de s\u2019exprimer, de sentir, de comprendre les choses, de se relier aux autres, d\u2019agir sur la réalité, de vivre sa vie, de se situer quotidiennement dans la société ; bref, toutes les composantes d\u2019une pratique sociale.Il serait dommage d\u2019identifier bêtement cette façon de concevoir la profession à un passé écoulé ou tout simplement au corporatisme » (Grand\u2019Maison, 1979, p.140).À une époque où l\u2019on encourage la mise au rancart de réseaux fortement centralisés et où l\u2019on préconise la formation de groupes d\u2019intérêts et de grappes industrielles, avec la facilité de regroupement occasionnée par les télécommunications, cette tendance à la fragmentation et à la multiplication d\u2019associations apparaît comme un phénomène plutôt normal.Peut-être faudrait-il aussi parler d\u2019interconnexion entre ces associations et favoriser les passerelles naturelles, des regroupements en fédérations, au risque d\u2019en accroître le nombre.Finalement, pourquoi ne pas transposer le phénomène, recourir au vocabulaire et s\u2019inspirer des modèles de « réseau-tage » que la télématique est en train de nous proposer?Les téléconférences, le travail de groupe, la messagerie électronique, les babillards électroniques vont modifier nos relations professionnelles, notre « commerce » entre gens de même sphère d\u2019intérêt.Au lieu de nous attacher mordicus à une façon classique de manifester nos solidarités (associations nationales, revues professionnelles indexées dans les grands répertoires, congrès annuels thématiques) et de nous refermer en petits clans, il y aurait lieu d\u2019imaginer d\u2019autres modèles de concertation et d\u2019autres médias de communication afin de multiplier les alliances.Le thème du dernier congrès de la C.B .P.Q.sur les réseaux n\u2019 est sans doute pas étranger au besoin d\u2019explorer et d\u2019imaginer de nouvelles façons de se retrouver.Après tout, un tissu dont le maillage est plus fin n\u2019est que plus solide.Malgré l\u2019apparence d\u2019une dispersion des efforts et d\u2019un manque de solidarité collective, un maillage professionnel plus fin produirait peut-être une société de 1 ' information tricotée plus serrée.Référence GRAND'MAISON, Jacques.« Déprofessionnalisme, pratique sociale et savoir-faire ».Critère, n° 26 (automne 1979), p.140.Cité dans Gagnon-Arguin, Louise.Archi-vistique : son histoire, ses acteurs depuis 1960.Sainte-Foy : Presses de l\u2019Université du Québec, 1992.p.40.¦ \\4)us voulez réagir à ce que vous venez de lire ?Vous avez une autre opinion ?Faites-le nous savoir en nous envoyant un petit mot pour la « Boîte aux lettres ».Cette rubrique ouvre son espace à toute personne désireuse d'apporter son point de vue ou ses réflexions suite à la lecture d'un article, ou qui aurait des suggestions ou des commentaires sur un aspect ou un autre de la revue.Envoyez vos lettres par courrier ou par fax à l'attention du Comité de rédaction, au secrétariat de la C.B.P.Q.: 307 rue Sainte-Catherine Ouest, bureau 320, Montréal, Québec, H2X 2A3.N° télécopieur : (5 1 4) 845-1 61 8.ARGUS / Automne 1993, Vol.22, n° 2 5 La librairie MERCIER a pour objectif de faire tout son possible afin de simplifier votre travail.Notre expérience nous permet d'effectuer des recherches fréquentes pour vous, et ainsi, réduire le nombre de vos commandes et vous sauver du temps.Depuis 1952, nous desservons les institutions d\u2019enseignement et de recherche, telles que les bibliothèques municipales, scolaires, provinciales, fédérales et d\u2019hôpitaux.Nous comptons avoir le privilège de bien vous servir très bientôt.LIBRAIRIE MERCIER librairie agréée, 40, St-Joseph, Ste-Thérèse, Qc J7E 3L6 Téléphone : (514) 435-0581 Télécopieur : (514) 430-1584 Volumes reliés de luxe Arts et histoire Littérature Scientifiques Médicaux Service de recherche un service d'abonnement au Québec.et dans le monde entier.CANEBSCO vise l'excellence dans les services offerts aux bibliothèques pour la gestion de leurs périodiques.C\u2019est pourquoi: \u2022\tNous avons créé et maintenons à jour une banque de données de plus de 200,000 périodiques, magazines, séries irrégulières, annuels et envois d'offices publiés dans le monde entier.\u2022\tNous avons développé EBSCONET® un service d'abonnement en ligne reliant les bibliothèques avec notre banque de données.\u2022\tNous avons développé des passerelles avec la plupart des systèmes intégrés en usage dans les bibliothèques.\u2022\tNous opérons un réseau de 27 centres de traitement dans 16 pays et sur les 5 continents.\u2022\tNous opérons un centre de traitement local pourvu de personnel formé pour comprendre et satisfaire vos besoins personnels.\u2022\tNous vous offrons l'expertise d'une compagnie internationale jouissant d'une solide réputation.CANEBSCO propose aux clients du Québec le service le plus complet et le plus pertinent pour une gestion efficace de leurs périodiques.La compétence et la réputation CANEBSCO à votre service.LES SERVICES D'ABONNEMENT CANEBSCO SUBSCRIPTION SERVICES LTD Six Bout Desaulniers, Suite 308 St-Lambert, Québec J4P IL3 (5I4) 672-5878 Ligne directe pour Québec.I-(800) 361-7322 Client et bibliothèque: à la recherche de l\u2019équilibre Monique Dumont Journaliste à la recherche Société Radio-Canada Théorie et applications Bibliothécaire de formation, l\u2019auteure a été, de 1988 à 1992, superviseure aux Services documentaires Information (recherche et services à la clientèle), à la Société Radio-Canada.Le client est-il toujours roi ?La question est pertinente et d\u2019actualité, « l\u2019affaire de la Bibliothèque de Lachine » ayant alimenté tout récemment nos médias.Il nous faut donc réfléchir sur les mécanismes de gestion de la qualité du service à la clientèle et sur les étapes qui en assurent le succès, principalement la connaissance des besoins du client, l\u2019évaluation de sa satisfaction et la formation de notre personnel.Notre objectif devrait être celui d\u2019atteindre un équilibre entre la satisfaction du client et nos propres exigences de gestion.D\u2019utilisateur à client Utilisateur, usager, client.1 \u2019 évolution du vocabulaire marque celle de notre perception de ces « personnes » qui, quotidiennement, fréquentent nos bibliothèques et centres de documentation.Pour survivre et exceller, les gestionnaires ont appris à connaître les besoins de leur clientèle afin d\u2019offrir des services documentaires pertinents, compte tenu des ressources humaines et financières mises à leur disposition.Cependant, cet exercice reste ponctuel, alors que notre intérêt est de mettre en place des mécanismes de gestion qui assurent une mise à jour périodique des informations sur notre clientèle.Nous entendons par mécanismes de gestion une politique de formation continue du personnel, une pratique d\u2019actualisation des besoins du client, la mise en place d\u2019un programme d\u2019information qui lui est destiné et enfin, une politique d\u2019évaluation régulière de sa satisfaction (la rétroaction ou « feedback »).Une pratique de service à la clientèle est un volet incontournable de la planification stratégique d\u2019une bibliothèque, parce que liée à sa survie et à sa performance comme organisation.L\u2019objectif est d\u2019assurer un équilibre, toujours mouvant, entre les besoins de la bibliothèque et ceux du client.Comme préliminaire à la définition du service à la clientèle, il faut d\u2019abord définir la mission de l\u2019organisation.Mission et objectifs La mission d\u2019une organisation, c\u2019est sa raison d\u2019être, conditionnée par son environnement.Ainsi, une bibliothèque publique existe par les citoyens de la municipalité, un centre de documentation, par l\u2019entreprise qui le soutient, etc.La mission se résume généralement en un court paragraphe.Comment évaluer sa formulation ?Voici quelques critères : -l\u2019objectif commun est compris et partagé par l\u2019ensemble du personnel et permet une étroite identification avec la bibliothèque/centre de documentation ; -\tla mission indique clairement une direction, des orientations - elle est la base de toute planification stratégique - qui permettront de rédiger, dans une deuxième étape, des objectifs clairs et réalistes ; -\tla mission permet de contrôler la pertinence de toute activité de la bibliothèque.Aussitôt formulée, la mission est communiquée le plus largement possible aux décideurs (conseil municipal, par exemple), au personnel, et bien sûr, à la clientèle.La formulation des objectifs et l\u2019identification des ressources suivront.La qualité du service à la clientèle est un de ces objectifs.Le cycle de la gestion du service Le service à la clientèle est multiforme.S \u2019 il est d\u2019abord une transaction personnalisée entre deux personnes, il se déroule dans un environnement spécifique.Nous pouvons le décrire comme un cycle et en décrire ainsi le processus : -\tl\u2019accès au service (ex.: l\u2019aménagement de l\u2019aire de référence) ; -\tle contact personnalisé (ex.: l\u2019accueil du préposé au prêt ; l\u2019accueil téléphonique) ; ARGUS / Automne 1993, Vol.22, n° 2 7 Théorie et applications Client et bibliothèque : à la recherche de l\u2019équilibre -\tle contrat, soit les modalités de l\u2019offre du service (ex.: la compréhension du besoin du client pour qui l\u2019on interrogera les banques de données informatisées) ; -\tla prestation du service (ex.: la formation du client à l\u2019utilisation des fichiers ou des systèmes informatiques de référence) ; -\tla livraison du service (ex.: le résultat d\u2019une interrogation des banques de données ; le repérage de l\u2019information ou du volume désiré).A chacune de ces étapes, une interaction vitale qui peut se résumer en deux mots : le contact personnalisé.En effet, le service est une transaction entre deux personnes, nous avons trop souvent tendance à l\u2019oublier.Combien de fois n\u2019avons-nous pas entendu cette introduction lorsqu\u2019un client se présente : « excusez-moi de vous déranger.».Cette transaction est affaire de mots (mots d\u2019accueil, formulation des questions et réponses) mais aussi de non-dits (ton de la voix, gestuelle, habillement, etc.).Il est certes essentiel de réfléchir à l\u2019aménagement physique des aires privilégiées de contact entre le personnel et le client (les zones de service).Plus encore, l\u2019identification et la formation du personnel (les agents de service) qui établit le contact avec le client, sur une base régulière ou occasionnelle, doivent être des activités prioritaires de l\u2019organisation.Informer le client des politiques de l\u2019organisation est aussi l\u2019occasion d\u2019un contact privilégié avec celui-ci ; il faut l\u2019informer non seulement des politiques existantes mais aussi des changements qu\u2019on y apporte, suffisamment à l\u2019avance pour qu\u2019 il puisse s\u2019 y conformer.Puisque le client est notre partenaire, lui expliquer la justification d\u2019une politique, écouter sa réaction, puis jauger l\u2019information ainsi recueillie sont loin de constituer des étapes inutiles.La formation du personnel La littérature économique insiste fortement sur la formation du personnel, vue comme un impératif de gestion et de survie dans un environnement de plus en plus compétitif.Les bibliothèques devraient insister sur l\u2019implantation d\u2019un programme continu de formation de leur personnel et le service à la clientèle offre, à cet égard, un terrain fertile d\u2019intervention.Notre intérêt est de mettre en place des mécanismes de gestion qui assurent une mise à jour périodique des informations sur notre clientèle.Un programme de formation du personnel à la qualité du service à la clientèle pourrait comprendre les éléments suivants : a)\tdéfinition de la qualité du service à la clientèle dans l\u2019organisation et dissection en composantes distinctes (ex.: accompagner un client au rayonnage plutôt que le lui indiquer d \u2019 un vague geste de la main.) ; b)\tdescription des fonctions, non seulement en termes d\u2019objectifs de gestion interne, mais aussi en termes de service à la clientèle (ex.: la description de fonctions d\u2019un préposé au prêt devrait attacher une importance particulière à l\u2019accueil) ; c)\texplication de la démarche de service à la clientèle incluant la connaissance des besoins et l\u2019évaluation de la satisfaction du client (ex.: analyse des statistiques d\u2019utilisation et corrélation avec les objectifs de service à la clientèle, par secteurs d\u2019activité et par clientèle) ; d)\trésolution de cas-problèmes (ex.: application d\u2019une politique de retour des prêts); e)\tclarification des responsabilités de chacun, qu\u2019il soit cadre, professionnel ou membre du personnel de soutien, (ex.: rôle du cadre dans la fourniture des outils de gestion à son personnel afin de rencontrer les objectifs de qualité du service à la clientèle).Les cadres doivent être formés d\u2019abord, puis le personnel dont la tâche principale est le contact avec la clientèle (bibliothécaire de référence, préposé au prêt).Enfin, le reste du personnel, qu\u2019il soit ou non en contact direct avec la clientèle, car chacun d\u2019eux, à sa façon, qu\u2019il œuvre au service technique ou qu\u2019il classe les ouvrages sur les rayons, est déterminant dans l\u2019offre de service, dans la prestation du service ou dans le maintien de l\u2019infrastructure de soutien.Des outils devront aussi être mis à la disposition du personnel, tels : a) la mission et les objectifs de l\u2019organisation ; b) le vade-mecum du service à la clientèle spécifique à l\u2019organisation ; c) une brochure sur les politiques de l\u2019organisation, illustrée de cas-problèmes solutionnés.La formation doit être actualisée sur une base régulière, alimentée par les signaux quotidiens de satisfaction ou d\u2019insatisfaction qui sont envoyés par la clientèle.L\u2019analyse des besoins Nous faisons mal notre travail si, comme bibliothécaires, nous ne connaissons pas les besoins de notre clientèle.Nous n\u2019élaborerons pas sur ce volet qui semble bien ancré dans nos modes de gestion ; il faudrait insister par contre sur les points suivants : -l\u2019analyse des besoins devrait être permanente.L\u2019apport de l\u2019informatique de gestion, notamment, nous permet aujourd\u2019hui de dresser rapidement le portrait de l\u2019utilisation de nos services et de détecter l\u2019évolution des besoins de la clientèle ; - l'analyse des besoins ne doit pas être un exercice théorique ; elle doit déboucher sur des actions pertinentes.La remise en question des modes de fonctionnement, des catégories et des caractéristiques de 8 ARGUS / Automne 1993, Vol.22, n° 2 Théorie et applications Client et bibliothèque : à la recherche de l\u2019équilibre services qui peut résulter d\u2019une telle analyse ne doit pas rebuter le gestionnaire ; -enfin, il est vital d\u2019ajuster les besoins aux ressources humaines et financières disponibles.La politique d\u2019information de la clientèle doit comporter ce volet.L\u2019analyse des besoins peut prendre la forme de questionnaires expédiés à l\u2019ensemble ou à une partie de la clientèle.Elle peut aussi se faire par des entrevues avec certains clients représentatifs.Voici d\u2019ailleurs un exemple tiré de notre propre expérience.Le centre de documentation d\u2019un média d\u2019information désirait se repositionner en termes de produits documentaires.La responsable du service à la clientèle a donc réparti la clientèle en groupes selon les fonctions : cadres (rédacteurs en chef et rédacteurs en chef délégués), réalisateurs, journalistes-interviewers,journalistesàla recherche.Un calendrier de rencontres, réparti sur dix jours, a été organisé.Un questionnaire servait de base à l\u2019entrevue, où se mêlaient questions ouvertes et fermées.Un sommaire des résultats a été diffusé aux participants.Suite aux rencontres, ces derniers ont aussi été couramment informés des décisions prises par les gestionnaires du centre.Les besoins du client et les ressources humaines et financières L\u2019analyse des besoins guide les gestionnaires dans l\u2019établissement des priorités de services et de produits documentaires.Par contre, il est aussi de leur responsabilité de gérer les ressources humaines et financières à leur disposition.Ils doivent donc harmoniser les besoins exprimés par la clientèle, qui souhaiterait souvent qu\u2019on lui décroche la lune, et les ressources mises à leur disposition.Un autre exemple vient illustrer notre propos.La division « Presse écrite » du centre de documentation évoqué précédemment est ouverte de 9h à 20h du lundi au vendredi et, les samedi et dimanche, de lOh à 16h.Les dossiers de presse étaient donc inaccessibles aux clients en dehors de ces heures.Or, l\u2019analyse des besoins a indiqué que les salles de nouvelles radio et télévision souhaitaient bénéficier d\u2019heures plus longues de service, soit jusqu\u2019à 22h en semaine (à cause du bulletin de nouvelles), et d\u2019un horaire régulier les fins de semaine.L\u2019impact sur les budgets d\u2019un tel choix de service était important.En effet, élargir les heures d\u2019ouverture du secteur supposait, soit d\u2019assumer des coûts de temps supplémentaire, soit de répartir autrement les équipes de travail et les heures de travail avec pour conséquence une réduction du service durant les heures régulières.Nous avons donc privilégié une autre solution qui a satisfait cette clientèle particulière : chaque salle des nouvelles a désigné une personne-ressource qui a été formée aux instruments de recherche et à qui nous avons remis une clé du centre de documentation.Le personnel des salles de nouvelles ayant dorénavant accès en tout temps aux dossiers de presse, le problème a ainsi été résolu sans coût supplémentaire pour le centre de documentation et à la satisfaction de la clientèle.L\u2019évaluation de la satisfaction de la clientèle La question est brutale : êtes-vous, au moment de lire ces lignes, capable d\u2019évaluer la satisfaction de vos différentes clientèles, de telle manière que ces indicateurs influent sur vos décisions de gestion à court, moyen et long terme ?L\u2019évaluation de la satisfaction de la clientèle est l\u2019indicateur principal de la performance d\u2019une organisation.Elle facilite entre autres la planification et la négociation des budgets.Même s \u2019 il peut y avoir des exceptions dues à des circonstances incontrôlables (ex.: l\u2019entreprise qui fait faillite ou qui change de propriétaire, la municipalité qui coupe radicalement ses budgets), il est de plus difficile de remettre en cause une organisation où le taux de satisfaction de la clientèle est très élevé.Trois éléments permettent d\u2019évaluer la satisfaction de la clientèle : -\tce que le client veut ; -\tce que l\u2019organisation offre ; -\tl\u2019écart entre l\u2019offre et la demande indique ainsi les améliorations à apporter et l\u2019action à entreprendre.Chaque activité de l\u2019organisation devrait être distinguée et évaluée.En voici une illustration.Dans une bibliothèque publique, l\u2019analyse des prêts montre un roulement élevé dans la section des romans policiers.Une évaluation de la satisfaction de la clientèle indique que l\u2019on apprécie la variété des titres de cette partie de la collection tout en notant le fait que les rayons sont trop souvent dégarnis.Suite à cette appréciation, une action pourrait être rapidement décidée par le gestionnaire : prioriser le classement des romans policiers sur les rayons.L\u2019évaluation de la satisfaction de la clientèle n\u2019est pas un exercice théorique : l\u2019organisation doit agir pour corriger ou améliorer une situation, nonobstant les ressources humaines et financières à sa disposition.Dans cette dynamique, le client est partenaire de la bibliothèque.L\u2019analyse de la satisfaction peut toucher l\u2019ensemble des services et produits documentaires ou une partie de ceux-ci, selon les besoins stratégiques de la bibliothèque.Une telle analyse peut également s\u2019adresser à l\u2019ensemble de la clientèle ou à une partie seulement de celle-ci.L\u2019évaluation de la satisfaction peut porter sur les volets suivants : -\tl\u2019accès au service (aménagementphysique, heures de service) ; -\tlaréférence (accès à l\u2019information, mode de transmission de l\u2019information, qualité ARGUS / Automne 1993, Vol.22, n° 2 9 Théorie et applications Client et bibliothèque : à la recherche de l\u2019équilibre de certains services particuliers de référence (ex.: interrogation des banques de données) ; -\tla collection (pertinence, couverture, rapidité du traitement) ; -\tles services et les produits documentaires (prêt, produits d\u2019information).Notre même centre de documentation gérait une banque de données d\u2019analyse des émissions.Chaque mois, des rapports étaient envoyés à une sélection de clients.Alors que le centre entreprenait une réévaluation de ses systèmes informatiques, s\u2019imposait aussi une évaluation des produits documentaires générés parles systèmes informatiques existants.Les résultats de l\u2019analyse de la satisfaction ont clairement démontré l\u2019inadéquation entre l\u2019information disponible dans la banque de données et le produit « papier » qui en était extrait.La direction du centre a donc mis en place une stratégie de repositionnement du produit documentaire, entre autres une diffusion plus restreinte des rapports, une réévaluation de la présentation des données et la production de différents types de rapports selon les besoins particuliers des diverses clientèles.Les résultats de l\u2019évaluation de la satisfaction doivent mener à des actions rapides et pertinentes.La clientèle doit non seulement être informée des résultats de l\u2019évaluation, mais aussi des changements qui peuvent survenir, aussi subtils soient-ils.La crédibilité de l\u2019opération repose sur cette concrétisation des opinions exprimées par la clientèle, compte tenu, nous le rappelons encore une fois, des ressources humaines et financières disponibles à la bibliothèque.C\u2019est particulièrement vrai lorsqu\u2019il en va de la survie même de l\u2019organisation.La satisfaction de la clientèle et l\u2019application de politiques coercitives Il est parfois difficile de concilier la satisfaction de la clientèle avec l\u2019application de certaines politiques dont l\u2019objectif est d\u2019assurer une gestion efficace des ressources.Comme on l\u2019a vu dans «l\u2019affaire de Lachine », la politique de retour des prêts est un volet important du service à la clientèle et sa gestion en est délicate.Certains paramètres peuvent néanmoins guider le gestionnaire dans son application.L\u2019identification et la formation du personnel qui établit le contact avec le client doivent être des activités prioritaires de l\u2019organisation.\" La politique devrait s\u2019appuyer sur des informations de gestion qui permettent de dresser le portrait le plus complet de la « délinquance », telles que la quantification des prêts retardataires, la durée moyenne des retards, les secteurs-cibles, l\u2019impact financier, etc.Ces données permettront d\u2019identifier la « forcedefrappe » qu\u2019il faut donner à son application.Selon le principe de la délégation, la bibliothèque devrait être le maître d\u2019œuvre de la gestion de la politique ; en ce sens, elle devrait mettre en place, à l\u2019interne, des mécanismes de contrôle.Ceux-ci peuvent inclure une détermination des délais de retour, des rappels téléphoniques, une limitation de l\u2019accès au prêt pour les récidivistes, la fixation d\u2019amendes ou de mesures graduées, des modalités de remboursement des volumes perdus ou abîmés, etc.Il est aussi nécessaire de délimiter les responsabilités de chaque membre du personnel et d\u2019identifier une personne-contact qui réglera les cas-problèmes.Enfin, il est primordial d\u2019informer la clientèle de la politique de retour des prêts et de son application.À titre d\u2019exemple, la politique de retour des dossiers de presse dans notre même centre de documentation est établie comme suit : a)\tle retour des dossiers de presse doit s\u2019effectuer au plus tard trois jours après le prêt; b)\tsur demande, les documentalistes affectés au prêt peuvent rappeler un dossier ; c)\tles dossiers doivent être disponibles en tout temps ; il est donc interdit de les apporter chez soi, sauf autorisation spéciale de la responsable du service à la clientèle ; d)\tla gradation des pénalités est la suivante : -\tconsultation sur place pendant une semaine pour un dossier remis en retard et rendu non disponible ou pour un dossier retourné dans un désordre tel que les coupures de presse doivent être replacées dans l\u2019ordre chronologique ; -\tconsultation sur place allant de deux semaines à un mois pour récidive sur les points précédents ; -\tconsultation sur place pendant un mois dans le cas de la perte d\u2019un dossier;les frais de reconstitution du dossier sont imputés au secteur du client délinquant ; -\tconsultation sur place « à vie » pour les cas de récidive grave.Lorsque la consultation sur place s\u2019impose, une note au supérieur hiérarchique est envoyée et permet généralement une négociation du cas.Il n\u2019est pas exclu d\u2019utiliser son jugement lors de l\u2019application des politiques de contrôle.Enfin, cette politique est affichée.Elle a été distribuée à toute la clientèle.Tout nouvel arrivant en reçoit une copie et elle fait l\u2019objet de rappels fréquents.10 ARGUS / Automne 1993, Vol.22, n° 2 Théorie et applications Client et bibliothèque : à la recherche de l\u2019équilibre Conclusion Un service à la clientèle de qualité est le résultat d\u2019actions quotidiennes qui se produisent lors d \u2019 un contact privilégié et personnalisé entre l\u2019organisation et son client-partenaire.Garant de la survie et de F excellence de l\u2019organisation, le service à la clientèle doit être encadré d\u2019une réflexion des gestionnaires, soutenue par des mécanismes de gestion et une infrastructure de soutien adéquats.Il est donc important d\u2019actualiser les besoins de la clientèle et d\u2019en mesurer régulièrement la satisfaction.Les bibliothèques ne sont pas différentes des autres organisations : elles doivent aussi relever le défi qualité.Références Pour en savoir davantage sur le sujet, on peut consulter les ouvrages et articles suivants : BUTTER WICK, Nigel B.« Total Quality Management in the University Library».Library Management, vol.14, n°3 (1993), p.28-31.COKER, Suzanne.« Libraries versus Users ?How and How Not to Deter Library Users ».Library Management, vol.14, n° 2 (1993), p.24-31.DUBUC, Yvan.La passion du client.Montréal, Éditions Transcontinentales, 1993.LUCAS, Peter.« Customer Consultation and Its Implications for Service Delivery ».Public Library Journal, vol.8, n° 2 (1993), p.53-54.LUCAS, Peter.« Library Use by Elderly People».Public Library Journal, vol.8, n° 3 (1993), p.61-64.[Exemple d\u2019analyse de besoins spécifiques à cette clientèle.] PLUSE, John.« Customer Focus : the Salvation of Service organizations ».Public Library Journal, vol.6, n° 1 (1991), p.1-5.SAUNDERS, Kate.« What Do People Want from a Library ?» Library Management, vol, 14.n° 2 (1993), p.8-10.?VANES, Susan 1.« Do You Communicate ?» Library Management, vol.14, n° 2 (1993), p.19-23.VINE, Abigail.«Do You Care for your Customers ?» Library Management, vo\\.14, n° 2 (1993), p.15-18.WHITEHALL, Tom.« Quality in Library and Information Service : a Review ».Library Management, vol.13,n° 5 (1992), p.23-25.¦ LOGICIELS AD HOC documents administratifs procès-verbaux centre de documentation CONSEILLERS EN INFORMATIQUE DOCUMENTAIRE El DE GESTION (51 4) 385-551 0 analyse de besoin formation programmation c i ne.ARGUS / Automne 1993, Vol.22, n° 2 11 Formation continue - C.B.P.Q.et EBSI Calendrier des activités 1993 /1994 1993\t1994 \t Remis au 29 octobre (Montréal) Comment donner une allure professionnelle à vos écrits et présentations visuelles via les possibilités de la micro-informatique\t28 janvier (Montréal) L\u2019indexation et l\u2019élaboration de thésaurus à l\u2019ère des bases de donnée en plein texte 8 octobre (Montréal) Stratégies de recherche d\u2019emploi\tSéminaire, 18 et 19 février (Montréal) Affirmer son leadership en bibliothéconomie et devenir ainsi un gestionnaire efficace 22 octobre (Montréal) Aspects décisionnels et politiques en milieu municipal\tSéminaire, 4 et 5 mars (Montréal-EBSI) Les bibliothèques et l\u2019animation 29 octobre (Québec) Le droit d\u2019auteur : les usages permis dans nos bibliothèques\t18 mars (Québec) L\u2019importance de l\u2019accueil dans nos bibliothèques 5 novembre (Montréal) L\u2019entrevue de sélection : les dernières tendances\t25 mars (Montréal) Le processus de sélection du personnel 19 novembre (Montréal) Tout savoir sur la veille technologique\t22 avril (Montréal) Développer et gérer une collection de logiciels 3 décembre (Montréal) L\u2019aménagement et la construction de bibliothèques - Processus de planification\tSéminaire, 12,13 et 14 mai (Montréal-EBSI) Introduction aux télécommunications et à l\u2019Internet Pour toute information, communiquez avec la Corporation des bibliothécaires professionnels du Québec Téléphone: (514) 845-3327 - Télécopieur: (514) 845-1618 'ànB sisxwf.luwa**1\u2019 it»U>nH11, RISC RECHERCHE \t \t' ' 1\t \tPjjrgjffiW \t \t Siège social: Tél.: (514) 878-9090 Europe: Tél.: (011-33-1)42 86 80 20 multil_L