Argus, 1 janvier 1995, Mai - Août

[" \u2018 PE R .-,V.A.4-V.\u2022 & .V.¦ ¦ A Corporation des bi.bl iothécahus professionnels du Québec Ci/C U \u2022\u2022\t;v;: / /' A y Jr .Q .£''>>&-V-v- ,\u2019i _ /.Q:,CV ' ! [\t'\\ V/ I ¦v*Kv;- -E1' « y?.\t¦\t,\tt, ; '\u2022 rf.¦\u2019 ' ¦ \u2018r_Ç\ty -¦.\u2022vfr'C.v v.\\s ¦' uL!,Vl.' > .;\u2022¦ >' , 1 \u2018 v: '\"''rl.-'}, * \"\u2022 fLA REVUE DES BIBLIOTHÉCAIRES PROFESSIONNELS Bibliothèque scolaire et réussite des élèves H:.\tl l:*VÆ.\t, .Corporation ', of Professional ' Librarians/ of Quebec et la recherche La gestion des conflits \u2022 \u2019 \".' \u2022 \u2022\u2022 I I ;vjH y«.!igt Vol.24 n\" 2 mai-août 1995 AJUSTEZ VOTRE ÉCRAN LE FORMAT MARC EST ARRIVÉ Source de données bibliographiques \u2022DOBIS\t\u2022BIBLIOFILE \u2022 SDM\t\u2022 UTLAS BIB/IO Itée 1905, bout.Dagenais Ouest, Laval, Québec H7L 5A3 (514) 625-0700 ' SOMMAIRE Comité de rédaction Patrick Delobel, président Martine Vadnais, secrétaire Roger Charland Mircea Ghoerghe Elaine Julien Pierre Latour Michelle Sincennes Correction Lyne Des Ruisseaux Traduction Barbara Maass Rachèle Salvador Conception graphique originale Luc Mauroy Photographie Didier Delobel Infographie Tonus Marketing Impression Les Impressions au point Publicité Régine Horinstein (514) 845-3327 Dépôt légal Bibliothèque nationale du Canada Bibliothèque nationale du Québec ISSN 0315-9930 Éditorial « Photo : Nancy Brown, La Banque d'images 2 Quoi faire pour résoudre un conflit ?/ Patrick Delobel Boîte aux lettres A votre avis La promotion de la lecture au Québec / Bertrand Gauthier 8 Une histoire de porte / Pascal Millet Tirage 1150 exemplaires ARGUS est une revue publiée trois fois l\u2019an par la Corporation des bibliothécaires professionnels du Québec (C.B.P.Q.) dont le siège social est situé au 307, rue Sainte-Catherine Ouest, bureau 320, Montréal (Québec) H2X 2A3.Téléphone : (514) 845-3327 Télécopieur: (514) 845-1618 L\u2019abonnement annuel est de 29 $ (10 $ le numéro) au Québec, 35 $ ( 14 $ le numéro) au Canada, 35 $ US (14 $ US le numéro) à l\u2019extérieur du Canada et 18 $ pour les étudiants.Toute demande concernant les numéros manquants doit être envoyée au plus tard un mois après la date de parution au Secrétariat de la C.B.P.Q.Toute reproduction des articles, en totalité ou en partie, doit être autorisée par le Comité de rédaction.Les articles de la revue sont indexés dans Pascal Thema, T205 : Sciences de l\u2019information-documentation, Information Science Abstracts, Library and Information Science Abstracts (LISA), Library Literature et Repère.11 Les professionnels québécois de l\u2019information documentaire et la recherche / Paulette Bernhard 23 La bibliothèque scolaire peut-elle faire la différence pour améliorer la réussite scolaire des élèves ?/ Raymonde Trudel La gestion des conflits dans les organisations / Marie-Thérèse Miller 36 Usage des ressources de l\u2019Internet comme outils de support pour les logiciels bibliographiques / Jean-Daniel Bourgault ARGUS / Vol.24, mai-aout Didier Delobel Quoi faire pour résoudre un conflit ?Patrick Delobel, bibl.prof.Président du Comité de rédaction Editorial Quelle organisation peut se vanter de fonctionner sans qu\u2019aucun conflit ne vienne troubler le quotidien de ses activités ?La bibliothèque, le centre de documentation ou tout organisme documentaire n\u2019échappent pas à ces comportements bien humains que sont les oppositions, les désaccords ou les dissensions entre les individus et les groupes.Quoi faire et comment procéder pour gérer un conflit?Des éléments de réponse se retrouvent dans l\u2019article « la gestion des conflits dans les organisations » sous la chronique Gestion-Action.On y apprend, entre autres choses, que les gestionnaires consacrent en moyenne plus de 20 % de leur temps à tenter de solutionner des conflits.Ce pourcentage peut atteindre 80 % chez les gestionnaires de projets ! On imagine sans peine les coûts économiques importants qui s\u2019ensuivent.Mais il y a surtout les séquelles affectives et sociales, celles qui durent parfois longtemps et empoisonnent les relations entre les individus.A lire absolument.Même les communications via l\u2019Internet n\u2019éliminent pas les conflits - après tout, il y a des humains qui tapent sur le clavier - mais une bonne utilisation de l\u2019Internet permet de mieux utiliser certaines ressources et d\u2019économiser du temps.À partir de cette prémisse, l\u2019auteur de la chronique Techno-Express expose les outils disponibles sur l\u2019Internet pour le support ou l\u2019évaluation des logiciels bibliographiques, ce qui intéressera certainement plusieurs professionnels de l\u2019information.Quelle est notre perception de la recherche, que faisons-nous de ses résultats et, surtout, quels sont nos besoins en la matière ?C\u2019est à toutes ces questions que répondent les auteurs de « Les professionnels québécois de l\u2019information documentaire et la recherche », à la suite d\u2019une enquête menée auprès des membres de la C.B.P.Q.Cette enquête représente les deuxième et troisième objectifs d\u2019une étude portant sur les liens de la recherche avec la pratique dans le secteur des sciences de l\u2019information.Cet écrit fait suite à un autre article paru dans le volume 22, n° 1 où on y traitait de publication des résultats de la recherche.Mettre en évidence l\u2019influence que peut avoir la bibliothèque scolaire sur le développement d\u2019habiletés de lecture, d\u2019écriture, de recherche et d\u2019étude des élèves peutjustement se faire après analyse de recherches sur le sujet.C\u2019est ce à quoi s\u2019est affairée l\u2019auteure de « La bibliothèque scolaire peut-elle faire la différence pour améliorer la réussite scolaire des élèves ?».Parlant d\u2019élèves, question récurrente, lisent-ils davantage que la génération précédente ?Avec plus de plaisir qu\u2019autrefois ?Un auteur doublé d'un éditeur de littérature jeunesse, qui connaît bien ces questions, répond « oui » sans hésitation sous la rubrique A votre avis.Il va même jusqu\u2019à déclarer que « la promotion de la lecture au Québec est une réussite incontestable.» Enfin, toujours sous la même rubrique, un jeune auteur nous donne une vision bien personnelle du livre qui ne se trouve jamais très loin de la télévision.Bonne lecture.Vous avez envie de réagir après la lecture d\u2019un article de la revue ?La rubrique « Boîte aux lettres » est conçue spécialement pour vous.Toute personne désireuse d\u2019apporter son point de vue, ses réflexions ou ses commentaires peut envoyer une courte lettre, par courrier, télécopie (514-845-1618) ou Internet (cbpq@interlink.net) à l\u2019attention du Comité de rédaction, au secrétariat de la C.B.P.Q.ARGUS / Voi.24, n° 2, mai-août 1995 .ceppoH-swi Dos.Windows.Macintosh Français LE MONDE LE ROBERT ÉLECTRONIQUE FRANCIS La référence internationale francophone en texte intégral.La définition de 80 000 mots et 450 000 formes de conjugaison Le plus francophone des ouvrages de référence dans le domaine des sciences humaines.DOS.Windows Français Français CANADIAN P», CÉpy NEWSDISC L'actualité canadienne d'un océan à l'autre en texte intégral.KIOSK:CBCA Plus de 200 000 articles des 100 plus importantes publications canadiennes ZYZOMIS Dictionnaire, précis de conjugaison et atlas sur un même CD-ROM PASCAL La plus grande banque francophone d'articles scientifiques Canadian NewsDisc \t KiüSK:CBC\\ /ik\\ Zyzomys Dos.Windows, Macintosh Anglais Dos.Macintosh Anglais, français DOS.Windows.Macintosh Français DOS Anglais, français (514) POUR PLUS D'INFORMATIONS 278-6060 \u2022 T 800 563-5665 CEDROM-SNi LES ARCHITECTES DE L\u2019INFORMATION Tous les prix de cette publicité sont sujets è changement sans préavis La gestion des conflits dans les organisations Marie-Thérèse Miller Professeur Département d\u2019administration et de techniques administratives, Collège de Maisonneuve et Chargée de cours Université de Montréal avec la collaboration de Louise Beauregard Bibliothécaire Collège de Maisonneuve Gestion-Action ARGUS / Vol.24, n° 2, mai-août 1995 Les conflits sont inévitables dans les organisations.Bien gérés, ils peuvent avoir des effets bénéfiques pour les personnes et les groupes en présence.L\u2019objectif de cet article est de définir la notion de conflit, d\u2019identifier sommairement les paramètres structurels qui façonnent le comportement des acteurs lors d\u2019un conflit, de décrire le processus d\u2019évolution d\u2019un cycle de conflit de même que les principales orientations de comportements adoptées par les personnes pour les gérer.Nous aborderons quelques méthodes de gestion de conflits en mettant l\u2019emphase sur le processus de négociation dite « raisonnée » défini par Ury et Fischer (1991, 1993) comme étant « un processus de communication visant à conclure un accord avec des interlocuteurs qui ont des intérêts communs et opposés.» Les conflits sont inévitables dans les organisations et la capacité de les gérer est une qualité humaine importante.Les oppositions, les désaccords ou les dissensions entre les personnes et les groupes sont une réalité quotidienne.Nos idées, nos opinions, nos valeurs, nos besoins sont différents de ceux des autres.Ce sont d'ailleurs ces différences qui rendent la nature humaine si riche et si intéressante.Quand les désaccords sont mineurs, on peut décider de les ignorer ou de les surmonter en utilisant notamment un simple processus de résolution de problèmes ou des stratégies de conciliation.Règle générale, ces oppositions ont des effets positifs et suscitent des changements nécessaires pour les personnes en cause sans qu\u2019il en reste des séquelles.A d\u2019autres périodes cependant, ces oppositions sont significatives et mettent en cause des intérêts qui nous semblent importants.Les personnes ou les groupes aux prises avec une situation conflictuelle, vivent alors des remises en question qui peuvent être douloureuses, les émotions et la tension montent, et les opposants se surveillent mutuellement.On est alors en présence d\u2019un conflit et la question se pose de savoir quoi faire et comment procéder.Il est pour le moins étonnant constate Harvey (1995) de réaliser que la majorité des personnes n\u2019ont pas appris à décoder correctement les situations conflictuelles et les enjeux en cause, ou ne sont pas informées des stratégies de gestion disponibles pour les gérer sinon les résoudre.À ce sujet, Deutsch (1994) préconise, qu\u2019entre autres, toutes les maisons d\u2019enseignement devraient entraîner leurs étudiants à la gestion des conflits et les inciter à recourir à la médiation dans les situations plus difficiles.Il est urgent selon lui, d\u2019enseigner quoi faire et ne pas faire en situation de conflit, de développer le plus tôt possible les habiletés à la résolution de problèmes et à la négociation pour contrôler la violence.Une étude réalisée en 1979 (Thomas et Schmidt) et reproduite plusieurs fois par la suite, démontre que les gestionnaires consacrent en moyenne plus de 20 % de leur temps à la gestion des conflits.Chez les gestionnaires de projets ce taux grimpe de 20 à 80 % du temps (Stuckenbruck, 1983).S\u2019il est facile de calculer les coûts économiques des conflits pour une organisation, il ne faut pas en négliger les coûts affectifs et sociaux qui en résultent, lesquels peuvent avoir des effets à long terme.Cet article s\u2019adresse aux personnes qui évoluent dans une bureaucratie professionnelle telle que définit par Mintzberg (1986) dotée d\u2019une structure de participation où la négociation est de rigueur et les décisions se prennent généralement par consensus.L\u2019objectif est de définir la notion de conflit, présenter l\u2019évolution de la dynamique d \u2019 un conflit, identifier briè-vement les paramètres structurels qui façonnent le comportement des acteurs en situations conflictuelles, pour enfin décrire les stratégies de gestion utilisées pour les gérer.Nous aborderons enfin le processus de négociation raisonnée défini par Ury et Fischer (1981), comme « un processus de communication visant à conclure un accord avec des interlocuteurs qui ont des intérêts communs et opposés ».Nous ne traiterons dans cet article que des conflits en milieu de travail, donc vécus par des personnes membres de groupes ou d\u2019organisations; nous n\u2019aborderons pas les conflits entre les groupes ou les conflits organisationnels parce que traiter de ces sujets exigerait de faire appel à une toute une autre dynamique.29 Gestion-Action La gestion des conflits dans les organisations La notion de conflit Dans Le Petit Robert, l\u2019expression conflit vient du mot latin « conflictus » qui signifie «choc».On le définit comme « une lutte, un combat, la rencontre d\u2019éléments, de sentiments contraires qui s\u2019opposent, la contestation entre deux puissances qui se disputent un droit, une contestation donnant matière à procès.Les antonymes sont accord et paix ».Dans la littérature sur le sujet, il n\u2019 y a pas encore de consensus chez les chercheurs concernant la définition d\u2019un conflit (K.W.Thomas, 1992).Deux approches semblent dominer selon l\u2019auteur.La première est celle qu'il propose en 1976 et qui associe le conflit aux intentions de compétitions : « Le conflit est un processus qui débute quand un ou des protagonistes (individu, groupe ou organisation) perçoit que l\u2019autre l\u2019empêche, ou agit de manière à l\u2019empêcher d'atteindre son but » (K.W.Thomas, 1976).L\u2019autre approche comprend plusieurs définitions et réfère aux antécédents du processus conflictuel lesquels déterminent le choix du mode de gestion du conflit.Thomas a, de plus, présenté deux modèles complémentaires pour comprendre les sources de conflit, l\u2019un qui décrit les paramètres structurels qui façonnent les comportements des personnes en situation de conflit et l\u2019autre portant sur le processus d\u2019évolution des conflits.Ces deux modèles sont interdépendants.Les facteurs structurels qui sont à l\u2019origine des conflits L\u2019évolution du processus conflictuel est fortement influencé par divers éléments du contexte.Ils ne mènent pas forcément au conflit mais ils constituent des situations caractéristiques qui sont souvent à la source des conflits.Ce peut être : - l\u2019interdépendance des tâches entre les parties lors de l\u2019accomplissement d\u2019un mandat : un délai de la part de l\u2019un peut empêcher 1 \u2019 autre de rencontrer ses échéances.Dans certains cas, les mandats ne sont pas clairs et sont à l\u2019origine de conflits ; Figure 1 : Éléments d'un cycle de conflit Conditions antécédentes Frustration Conceptualisation Conséquences / résultats Comportemenl Réactions de l\u2019autre Élément déclencheur Conditions antécédentes 30 -\tla poursuite de buts incompatibles entre les fonctions de travail tel que vouloir répondre aux besoins de la clientèle pour l\u2019un et réduire les coûts de production d\u2019un service pour l\u2019autre.Les actions de l\u2019un annulent celles de l\u2019autre ; -\tla concurrence dans le partage de ressources rares et limitées que ce soit des ressources financières, technologiques, de temps ou de pouvoir et de prestige.Toutes ces ressources sont limitées et sont difficiles à répartir équitablement à la satisfaction de parties ; -\tla structure de récompenses de l\u2019organisation qui agit à titre de renforcement formel ou informel et qui peut favoriser la compétition.Ce système comprend les félicitations, la reconnaissance, la promotion ou l\u2019augmentation de salaire ; -\tl'interdépendance et la communication entre les personnes et les groupes.L\u2019absence d\u2019interactions peut entretenir les préjugés, les stéréotypes négatifs et l\u2019hostilité à l\u2019égard de l\u2019autre.À l'inverse si les interactions sont fréquentes, les parties peuvent confronter leurs points de vue et se comprendre en identifiant des points communs et en développant des sentiments positifs réciproques.La définition familière aux spécialistes des relations industrielles associe la notion de conflit aux intentions de compétition (Thomas, 1992).La distinction entre ces deux concepts n\u2019est cependant pas toujours facile à faire car dans les deux cas, les parties poursuivent des objectifs incompatibles.Lors d\u2019une compétition entre des personnes ou des groupes, les protagonistes poursuivent un but commun supérieur qui consiste à gagner ou à perdre.Elles agissent selon un rituel avec des règles du jeu connues et respectées par les deux parties.D\u2019ailleurs, lors des compétitions, il y a des arbitres dont le principal rôle est de s \u2019 assurer que les règlements soient respectés par les opposants.Lors d\u2019un conflit par contre, l\u2019une des parties s\u2019éloigne du but commun pour ne poursuivre que ses propres objectifs.Elle agit consciemment de manière à bloquer, à contraindre ou à compromettre les efforts de l\u2019autre pour l\u2019empêcher d\u2019atteindre ses objectifs.Ce sont ces activités de blocages et de contraintes qui caractérisent le processus conflictuel et provo- ARGUS / Vol.24, n° 2, mai-août 1995 Gestion-Action La gestion des conflits dans les organisations quent à un moment donné, l\u2019éclatement de la situation dépendant du seuil de tolérance de chacun.L\u2019évolution du processus conflictuel En 1976, Thomas a défini le conflit comme un processus qui tend à être cyclique et dynamique.11 est cyclique en ce que les périodes de manifestations ouvertes et les périodes de latence sont périodiques.Il est de plus dynamique, car il change et évolue d\u2019un cycle à l\u2019autre au niveau des préoccupations et des perceptions de chacun, ce qui a des effets sur les comportements adoptés par les parties.Le conflit est en période de latence quand diverses barrières empêchent sa manifestation.Ce peut être la gêne de se disputer devant un tiers, la crainte des comportements agressifs ou des normes qui prescrivent que les gens compétents doivent bien s\u2019entendre avec les autres, etc.En apparence, les personnes se parlent et tout semble bien aller, elles peuvent même vivre pendant des mois une situation de tension sans pouvoir déterminer exactement ce qui ne va pas.Cette forme de conflit est difficile à résoudre parce que la situation conflictuelle n\u2019est pas reconnue ouvertement et que l\u2019objet réel du conflit n\u2019est pas cerné (Meunier, 1989).Si le conflit n\u2019est pas résolu, les parties connaissent une période de répit, les frustrations et les stéréotypes négatifs demeurent et un climat de méfiance larvée s\u2019installe pour constituer l\u2019arrière-plan du prochain cycle du conflit.En période de manifestation ouverte, les personnes se reconnaissent en conflit et elles peuvent définir l\u2019objet de leur désaccord : situation qui répond aux deux con- ditions de base nécessaires à la résolution du conflit.Un incident survient, les personnes ou les groupes savent qu\u2019un différend les oppose, elles réagissent et manifestent de la tension, les émotions vécues par les parties canalisent une bonne partie des énergies, des intérêts tangibles ou intangibles définissent les enjeux, et chacun interprète la situation selon ses perceptions et réagit selon ses connaissances de la situation.À cette étape, il importe que le gestionnaire prenne le temps d\u2019aller au fond du litige, ne tente pas d\u2019étouffer la situation, de temporiser ou de procéder trop rapidement pour ne régler finalement qu\u2019une partie de la situation conflictuelle.Des stratégies de persuasion peuvent être utilisées mais l\u2019attitude à adopter sera fonction des éléments dont il disposera.Il existe entre les périodes de manifestation ouverte, des périodes de latence jusqu\u2019à ce que le conflit entre dans sa forme cyclique où il évolue en des phases spécifiques : évènement déclencheur, frustration réelle ou anticipée, conceptualisation/ intention, comportement/interaction et résultats/conséquences du conflit (Pondy, 1967 et Walton, 1969).Voir la Figure 1.Selon Thomas (1992), le processus de conflit évolue généralement de la façon suivante : -\tà l\u2019origine, il y a un évènement déclencheur, un incident qui précipite un cycle de conflit.Ce peut être une parole, une attitude ou un comportement qui constitue ou est perçu comme une privation ou une menace pour les intérêts de l\u2019autre partie.-\tcette menace provoque une réaction de frustration ou des préoccupations chez l\u2019autre partie qui peuvent être d\u2019ordre normatifs tels le partage de ressources limitées, un désaccord de principe concernant la formulation ou l\u2019application d\u2019une politique, un problème de communication entre un supérieur et un subordonné, etc.Elles peuvent aussi être d\u2019ordre affectifs en ce que les besoins d\u2019être respectés, aimés, reconnus ne sont pas satisfaits.Selon Luthans (1989), cette réaction se révèle être un mécanisme d\u2019ajustement psychologique chez la personne frustrée.Il énumère à ce sujet neuf exemples de réactions possibles dont les plus connus sont la négation, la rationnalisation, la projection, la fuite, etc.Thomas (1976) signale à titre d\u2019exemples, que les intérêts ou les besoins reliés au statut engendrent les conflits interpersonnels et les conflits entre supérieur-subordonné tandis que les conflits interservices sont surtout reliés au besoin d\u2019autonomie.La liste des causes peut s\u2019allonger indéfiniment.C\u2019est pourquoi la connaissance du contexte organisationnel est nécessaire au gestionnaire qui veut prévenir ou comprendre les principaux facteurs de conflits dans l\u2019organisation.- cette frustration amène chacune des parties à conceptualiser la situation selon ses perceptions, ses préjugés et ses émotions, donc de façon subjective.La conceptualisation consiste en la définition par les parties des préocccupations ou des enjeux en cause de même que de leurs perceptions des résultats probables du conflit lors de sa résolution.Ainsi, selon l\u2019évaluation des conséquences ou des effets à long terme des gestes qu\u2019ils poseront, les parties décideront d\u2019adopter un mode de gestion plutôt qu\u2019un autre.Ces modes de gestion doivent être compris comme des intentions.Deux dimensions permettront de classifier ces choix : la dimension « d\u2019assertiveness » consiste au fait de voir à ses propres intérêts et la dimension de « coopérativeness » qui consiste à voir aux intérêts de l\u2019autre.Thomas croit que le genre de connaissance ou de raisonnements qui influencent les conflits sont économiques et rationnels mais qu\u2019il faut considérer aussi deux autres hypothèses.La première est celle du raisonnement normatif selon lequel les parties tendent à vouloir faire ce qui est bien, moral et juste.L\u2019autre hypothèse est celle selon laquelle les émotions jouent un rôle à l\u2019intérieur des conflits, ce qui amène T adoption de comportements d\u2019évitement.Stratégies de gestion des conflits Le modèle de gestion des conflits présenté à l\u2019origine par Thomas s\u2019inspirait de la grille managériale bien connue de Blake et ARGUS / Vol.24, n° 2, mai-août 1995 31 Gestion-Action La gestion des conflits dans les organisations Mouton (1987), où les choix d\u2019attitudes tiennent compte de trois composantes chez la personne : son style dominant, ses objectifs stratégiques et les tactiques qu\u2019elle peut utiliser.Ce modèle a été validé plusieurs fois (Putman et Poole 1987, Ruble et Thomas, 1976), et des outils psychométriques sont disponibles pour évaluer avec fiabilité les tendances des comportements en situation de conflits (Thomas et Kilman, 1974 et 1977: Rahim 1983).En 1992, Thomas réitère le bien-fondé de sa taxinomie.Il précise toutefois, que ces styles de gestion devraient plutôt référer aux intentions stratégiques des parties en situation de conflits à savoir, la satisfaction de leurs intérêts d\u2019une part et/ou la satisfaction les intérêts de l\u2019autre partie d\u2019autre part, qui sont en fait deux dimensions indépendantes.Ces comportements influenceront les protagonistes et provoqueront des réactions (interactions) chez T autre partie qui auront des conséquences et des résultats sur l\u2019évolution de la situation conflictuelle, ce qui déterminera les suites du conflit en terme d\u2019escalade ou de désescalade.Une des premières conséquences est celle de la réévaluation de la situation et de son comportement, de ses stratégies et de ses tactiques.Les communications peuvent être biaisées et il devient alors plus difficile de solutionner le problème.L\u2019hostilité et la méfiance s\u2019installent de part et d\u2019autre.Combinées à la mauvaise communication, on peut soupçonner que les perceptions négatives entraîneront des actions plus coercitives et le conflit peut dégénérer en compétition très vive pouvant aller jusqu\u2019à l\u2019élimination d\u2019une des parties.Le conflit peut aussi s\u2019étendre à d\u2019autres personnes, groupes ou services.Il est donc important de gérer le conflit et surtout d\u2019agir à temps de la meilleure façon, car il peut atteindre des résultats non souhaités ni par les parties, ni par l\u2019organisation.Figure 2 ; Orientation de comportements en situation de conflit et résultats Collaboration (gagnant / gagnant) On peut mesurer les résultats et le degré de fonctionnalité d\u2019un conflit à partir des conséquences et de ses effets à long terme.Il faut anticiper les résultats qui peuvent être très coûteux en terme économique sans négliger les pertes de motivation et de productivité au sein de l\u2019organisation.L\u2019épisode manifeste d\u2019un conflit entraîne plus qu\u2019une entente sur le contenu.Un conflit laisse toujours des traces en termes de frustation et d\u2019émotivité peu importe le mode de résolution.Culturellement, les personnes auront appris à traiter les différents problèmes ou sauront comment est traité tel ou tel autre type de problème dans l\u2019organisation.La connaissance des cycles d\u2019évolution de même que des proccupations des parties lors d\u2019un conflit est importante parce qu\u2019 elle influencera la façon dont le conflit sera réglé ou géré.Le conflit peut être résolu tant au niveau du contenu qu\u2019au plan affectif sans laisser de séquelles.S\u2019il est non résolu, les frustrations demeurent et risquent d\u2019éclater dans un nouveau cycle.Nous aborderons maintenant les comportements caractéristiques des personnes et des groupes en situation de conflit (Figure 2 ) : - L\u2019orientation de compétition vise à satisfaire ses propres intérêts aux dépens de ceux de l\u2019autre, donc à dominer.Ce mode de comportement peut être approprié quand une décision rapide est nécessaire, quand la décision est impopulaire ou quand le conflit concerne des faits peu importants.Les stratégies de force, la punition, le chantage affectif sont utilisés.Nous sommes ici en présence d\u2019une lutte de pouvoir avec une issue de type gagnant-perdant.Interet pour soi Competition [gagnant / perdant) Compromis (moitié perdant / moitié gagnant) Conciliation (perdant / gagnant) Evitement (perdant / perdant) Interet pour les autres Source : Thomas et Kilman (1974) ARGUS / Vol.24, n° 2, mai-août 1995 - À l\u2019opposée, l\u2019orientation d\u2019apaisement vise à satisfaire les intérêts de 1 \u2019 autre au détriment des siens.Le problème est plus important pour l\u2019une des parties et il y a beaucoup d\u2019émotivité dans les interactions.Ce comportement a pour but de retarder la confrontation ouverte avec \u2019autre en essayant d'arranger les choses, de calmer les esprits ou de laisser les véritables raisons de l\u2019opposition dans le flou de manière à rendre une confrontation peu probable.On adopte aussi cette stratégie quand on veut cacher les différences entre les parties ou quand on veut faire preuve de générosité envers l\u2019autre Gestion-Action La gestion des conflits dans les organisations et que l\u2019on croit pouvoir améliorer ainsi les relations à long terme.-\tQuand une des parties vise à satisfaire en partie ses propres préoccupations et celles de l\u2019autre, elle adopte une orientation de partage ou de compromis.Dans cette situation les intérêts et les objectifs sont mutuellement exclusifs et le consensus est impossible.On procède alors par l\u2019échange de concessions entre les parties pour en arriver à un compromis qui favorise l\u2019émergence d\u2019une position médiane.Les négociations sont généralement une forme de partage entre les demandes initiales des deux parties.-\tL'orientation de collaboration consiste en une tentative de satisfaire pleinement les préoccupations des deux parties.Dans cette situation le problème est complexe et les enjeux sont importants.Cela requiert de l\u2019ouverture d\u2019esprit, des communications franches et honnêtes de même qu\u2019un analyse sérieuse des différences pour en arriver à une solution satisfaisante pour toutes les parties en présence.Ce comportement est particulièrement utile quand le conflit concerne l\u2019intégration de différents sous-systèmes, quand il faut tenir compte des compétences respectives de toutes les personnes impliquées et quand le conflit est relié à un problème à caractère stratégique.-\tUne dernière orientation est celle de l\u2019évitement ou de la fuite ou chacune des parties ne manifeste pas plus d\u2019intérêt pour elle-même que pour l\u2019autre.Le problème est peu important et les parties interprètent que les bénéfices associés à la disparition du conflit ne valent pas les risques encourus par une confrontation.Les protagonistes se montrent indifférents ou se retirent, évitent de se parler des sujets litigieux pour concentrer leur attention sur autre chose.Les décisions et les interventions sont remises à plus tard en espérant que le conflit s\u2019amenuise et disparaisse de lui-même.Chaque orientation de comportement peut être appropriée ou inappropriée, tout dépend des caractéristiques de la situation.Plusieurs études (Burke, 1970, Likert et Likert, 1976) prescrivent que la collaboration et le partage sont les comportements qui ont le plus de chances de résoudre un conflit de façon durable car ils tentent de satisfaire dans la mesure du possible les intérêts des deux parties en cause.La fuite ou l\u2019accomodement tendent plutôt à distribuer la satisfaction des intérêts d\u2019une partie et donc à polariser les conflits.D\u2019autres études prétendent que la stratégie appropriée dépend des situations (Sheppard, 1984).Le but de la gestion des conflits dépend de trois dimensions indépendantes : le choix de la stratégie qui est fonction de la valeur des enjeux pour les parties ou pour l\u2019organisation, de la possibilité d'un accord et de l\u2019urgence du problème.Les comportements en situation de conflits, selon Thomas (1992), sont regroupés selon une grille à deux dimensions en fonction du niveau d\u2019égocentricité des parties, de l\u2019intérêt pour satisfaire ses besoins ou de l\u2019intérêts pour satisfaire les besoins de l\u2019autre.Le style dominant mis en relation avec la faisabilité peut faire choisir le compromis plutôt que la domination si une des parties évalue que l\u2019opposant est fort, a plus de pouvoir ou reçoit plus de support.La faisabilité est évaluée en fonction du pouvoir détenu parchacun.Quand aux tactiques mises en oeuvre, elle seront le reflet de ce qu\u2019on veut faire et de ce qui peut être fait.Les actions sont choisies en référence avec les résultats à atteindre et selon les préférences quant aux mécanismes d\u2019ajustement.On peut alors se permettre d'accoler les attitudes choisies aux résultats immédiats tirés de l\u2019analyse transactionnelle : -\tl\u2019évitement établit une relation de perdant pour les deux parties en cause ; -\tpar le laisser-faire, les intérêts des autres sont plus importants et il s\u2019établit une relation perdant/gagnant ; -\tpar 1 \u2019 imposition, une partie est gagnante à court terme ; -\tpar concession, chaque partie y perd quelque chose et il s\u2019établit une relation perdant/gagnant ; - par conciliation, c\u2019est la formule gagnante pour soi et pour les autres.La gestion des conflits Selon plusieurs chercheurs (Singh A.et Vlatas D.A., 1991), les conflits n\u2019ont pas que des effets négatifs tels que la consommation des ressources de temps et d\u2019énergie, la diminution de la confiance mutuelle, ou le déplacement d\u2019objectifs.Bien gérés, ils peuvent être bénéfiques pour assurer l\u2019efficacité de l\u2019organisation, être même une source d\u2019innovation, de participation et de cohésion.Un certain niveau de frustration est nécessaire pour susciter des changements positifs pour les parties concernées (Cosier et Dalton, 1990).Une organisation sans conflits est une organisation ou il ne se passe rien et qui risque d\u2019être victime du phénomène du « group-think » (Brown, 1983).Le but de la gestion des conflits est fonction d'une part des intérêts poursuivis par la personne en situation de conflit, et d\u2019autre part du temps disponible pour le gérer.Au niveau de la personne, le gestionnaire visera à atteindre des buts différents selon qu'il travaille pour une seule partie ou selon qu\u2019il doive concilier les intérêts des groupes ou de l'organisation dans son ensemble.Thomas a aussi noté que l\u2019éthique de la collaboration perdait du terrain face aux théories de la contingence.En fait, 1 \u2019 auteur croit que le choix de la collaboration ou de la contingence dépendra du facteur temps.Si on dispose de peu de temps, on priviligiera la contingence, si on dispose de plus de temps et qu\u2019on veut conserver une relation de long terme, on ira plutôt vers la collaboration qui a une tendance normative.Ainsi, une bonne gestion des conflits doit combiner pragmatisme et volonté d\u2019améliorer la relation (Thomas, 1992).L\u2019objectif de la gestion des conflits est généralement d'interrompre le processus soit en exerçant un contrôle sur le conflit pour en minimiser les effets sans le résoudre, soit en tentant de le résoudre à la satisfaction des parties par l\u2019élimination des sentiments négatifs.À chaque élé- ARGUS / Vol.24, n° 2, mai-août 1995 33 Gestion-Action La gestion des conflits dans les organisations ment du cycle, peut être associé un moyen de gérer le conflit.-\tOn peut tenter d\u2019empêcher le déclenchement d\u2019un cycle en renforçant les barrières au conflit.Cela demande de connaître les déclencheurs potentiels pour les éviter ou pour en diminuer l\u2019impact.Ce moyen est utile car il permet une période de réflexion pour que les parties abordent le conflit plus calmement par la suite.Il permet d\u2019éviter temporairement les conséquences néfastes pour l\u2019organisation et il permet aussi de choisir le meilleur moment pour résoudre le conflit.Mais éviter le conflit comporte des inconvénients parce que le conflit peut se manifester de façon détournée et devenir plus difficile à confronter plus tard.L\u2019accumulation de frustations et de sentiments négatifs peut rendre une éventuelle manifestation plus violente.-\tOn peut tenter de contraindre la forme du conflit en imposant des limites aux tactiques utilisées par les parties, des prescriptions dans le but de miniminer les dégâts.Des règles et des normes de fonctionnement sont alors imposées.-\tOn peut s\u2019arranger pour minimiser les coûts du conflit par divers moyens qui permettent l\u2019expression des sentiments négatifs à d\u2019autres personnes pour diminuer les tensions ou en générant des formes de support de la part des collègues pour augmenter le seuil de tolérance et diminuer les interdépendances face à l\u2019autre.-\tOn résoud le conflit, ce qui nécessitera une confrontation des parties afin de trouver des moyens de satisfaire les préoccupations des parties tant au niveau du contenu qu\u2019au niveau des sentiments négatifs.C\u2019est un des seuls moyens pour résoudre le conflit une fois pour toute.L\u2019affrontement par la négociation Le but de la négociation est de trouver une solution qui satisfait les intérêts des deux parties.C\u2019est l'approche la plus constructive et celle dont les conséquences sont les moins négatives.La meilleure solution consiste à affronter le conflit, exprimer ses émotions, clarifier la relation entre les parties.La résolution de conflit se déroule d\u2019abord au niveau du processus et ensuite au niveau du contenu.Il nous faut donc agir d\u2019abord sur la dynamique ou sur la relation avant d\u2019aborder les questions de fond.Négocier est un art qui a ses propres règles que l\u2019on peut apprendre et pratiquer.Certaines conditions sont préalables à la résolution d\u2019un conflit.Il faut d\u2019abord qu\u2019il existe un climat de confiance qui permette de croire en la possibilité de collaborer; une volonté claire des parties en vue de solutionner ou de s\u2019engager à résoudre le différend ; enfin, il faut des interactions, c\u2019est- à-dire que les personnes communiquent face à face.Les étapes de la négociation sont les suivantes : a) Déterminer la nature et les causes du conflit, le problème de fond, est une étape essentielle.Est-ce un conflit de données primaires, de méthodes ou de façons de faire, d\u2019objectifs ou de buts, de valeurs, de croyances ou d\u2019idéologies ou une combinaison de ces éléments ?Les conflits de valeurs ou d\u2019idéologies sont les plus difficiles à négocier parce qu\u2019ils ne se traduisent pas facilement en conséquences tangibles pour les deux parties.Il s\u2019agit d\u2019oppositions de principes.Dans ce genre de conflits, il faut voir à se centrer sur les points d\u2019accord et ses aspects négociables.Sinon, il n\u2019y a pas de résolution possible et on aura alors recours à des stratégies de pouvoir.Dans tous les cas cependant, il est préférable d\u2019aborder les différences en les traitant par des critères et des principes objectifs, des lois, des éléments tangibles qui donnent de la prise sur le conflit.L\u2019intérêt des deux parties dans la négociation consiste à échanger avec l\u2019autre afin de tenter de résoudre le conflit.L\u2019absence d\u2019intérêt par l\u2019une des parties rend l\u2019existence du processus d\u2019échange impossible.b)\tOuvrir le dialogue.La connaissance des intérêts en cause n\u2019est pas suffisante.Il faut avoir la volonté d\u2019échanger avec l\u2019autre.C\u2019est une opération délicate et dynamique qui prend sa source dans les attentes et les craintes que vivent les personnes à des moments précis.Cela suppose que l\u2019une des parties prenne l\u2019initiative de provoquer la confrontation.À cette étape, il serait bon d\u2019amorcer la discussion en expliquant les conséquences tangibles que le conflit peut avoir sur les personnes, sur le groupe ou sur l\u2019organisation.Il est essentiel de savoir ce que l\u2019on veut et d\u2019ouvrir la discussion avec dans sa poche une solution de rechange (une MEilleure Solution de REpli = MESORE).Ury et Fischer (1991 et 1993) proposent cinq points de repère utiles à toute négociation raisonnée dans le but de trancher le litige sur le fond pour le bénéfice mutuel des parties.Les chances de réussir une confrontation sont plus grandes quand il y a une motivation positive de la part des deux parties à investir leurs énergies dans la communication.Les communications sont fiables et authentiques entre les parties.Chaque partie dispose d\u2019un pouvoir égal sinon la confiance diminue.Le niveau de tension est optimal pour s\u2019écouter et être motivé.L\u2019endroit et le lieu convient au deux parties.c)\tSavoir écouter le point de vue de l\u2019autre.Il est essentiel de se mettre dans la peau de l\u2019autre, comprendre et accepter ses sentiments, ce qu\u2019il veut dire, en se rappelant qu\u2019il est le premier juge de ses idées, de ses émotions et de ses actes.Si la réponse obtenue n\u2019est pas celle que l\u2019on espérait, il faut éviter de se durcir, de se défendre, d\u2019expliquer sa position.Il faut pratiquer l\u2019écoute active, résumer la position de l\u2019autre jusqu\u2019à ce que celui-ci soit satisfait, puis on présentera de nouveau son point de vue, sans jugement de valeurs en se concentrant sur les intérêts tangibles.Ecouter amène souvent l\u2019autre àêtre moins agressif et conséquemment plus attentif par la suite.d)\tTrouver une solution satisfaisante pour les deux parties par la négocia- 34 ARGUS / Vol.24, n° 2, mai-août 1995 Gestion-Action La gestion des conflits dans les organisations don.Toute négociation est donc un processus d\u2019échange dans le but de créer, de modifier ou de terminer une relation.Les stratégies actuelles de négociation s\u2019appuient sur un modèle coopératif plutôt que conflituel ou les parties recherchent des solutions satisfaisantes à un problème commun exprimé par les divergences.Cette approche considère que les deux parties peuvent sortir gagnantes de la négociation ce qui implique la coopération, la confiance, la notion de problème commun à résoudre, le recherche de moyens d\u2019augmenter les gains totaux des parties.Croire que le gâteau a des limites fixées une fois pour toute est une hypothèse qui constitue un obstacle majeur dans la négociation.Le tout est de changer d\u2019attitude.Ury et Fischer affirment qu\u2019il y a presque toujours une possibilité de gagner quelque chose ensemble, ne serait-ce qu\u2019une relation plus satisfaisante pour les deux parties, voire la satisfaction des intérêts de chacun par l\u2019adoption d\u2019une solution astucieuse.Trois points concernant les intérêts méritent d'être mentionnés : -\tdes intérêts communs sous-tendent toute négociation même s\u2019ils ne sautent pas aux yeux : préserver la relation, travailler ensemble et en tirer profit, éviter les conséquences d\u2019un échec aux négociations ; -\tles intérêts communs ne sont pas des dons du ciel, il faut les saisir pour qu\u2019ils soient efficaces, les reconnaitre et considérer leur satisfactions comme un but à mettre en commun, les concrétiser ; -\ten mettant l\u2019accent sur une communauté d\u2019intérêts, on a des chances de négocier sans heurts et dans un climat plus amical.Références Blake R.R.et Jane S.Mouton.1987.La troisième dimension du management.Paris : Éditions d\u2019organisation.Brown, L.D.1983.Managing conflict at organizational interfaces.Reading, MA : Addison Wesley.Burke, R.J.1969.« Methods of resolving interpersonal conflict », Personnal Administration, vol.32, no 4, pp.48-55.Cosier R.A.and Dalton, D.R.1990.« Positive effects of conflit : a field assessement ».The International Journal of Conflict Management, vol.1, pp.81-92.Deutsch, Morton.1994.« Constructive conflict management for the world today », The International Journal of Conflict Management, vol.5, no 2 (April), pp.111-129.Fisher R.et Ury, W.1991.Comment réussir une négociation.Paris : Éditions du Seuil.Harvey, Pierre.1995.«Le conflit dans les organisations.» Le Trait d'Union, vol.1, n° 25 (30 mars).Likert, R.and Likert, J.G.1976.New Ways of Managing Conflict.New York : McGraw-Hill.Luthans, Fred.1989.Organizational behavior.N.Y.: McGraw-Hill.Meunier, P.M.et Laflamme, Marcel.1987.Dynamisme humain dans l\u2019excellence organisationnelle.Québec : Agence d\u2019Arc inc.Mintzberg, Henry.1986.Le pouvoir dans les organisations.Montréal : Agence d'Arc; Paris : Éditions d\u2019organisation.Pondy, L.R.1967.« Organizational conflict : concepts and models », Administrative Science Quarterly, vol.12, pp.296-320.Putnam, L.L.and Poole, M.S.1987.« Conflict and négociation », In: Jablin, F.M., Putman, L.L., Roberts K.H.and Porter, L.W.eds.Handbook of organizational communication.Beverly Hills, CA : Sage.Rahim, M.A.1983.Rahim organizational conflict inventory-11.Palo Alto, CA : Consulting Psychologists Press.Ruble T.L.and Thomas, K.W.1976.« Support for a two-dimentional model of conflict behavior », Organizational Behavior and Performance, vol.16.pp.143-155.Sheppard, B.H.1984.« Third party conflict intervention : a procedural framework », In : Cummings, L.L.and Staw, B.eds.Research in Organizational Behavior, vol.6, JAI Greenwich, CT, pp.41-190.Stuckenbruck, L.C.1983.« Project integration in the matrix organization », In : Project Management.D.Clelland et King, W.eds.New York : Van Nostram, Reinhold Co.Thomas K.W.1992.« Conflict and conflict management : reflections and update », Journal of Organizational Behavior, vol.13, pp.265-274.Thomas, K.W.1990.« Conflict and conflict management », In : Dunnette, M.D.ed.Handbook of industrial and organizational Psychology, Palo Alto, CA : Consulting Psychologists Press.Thomas, K.W.1977.« Toward multidimensional values in teaching : the example of conflict behavior », The Academy of Management Review, vol.2 (July), p.487.Thomas, 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quelques pistes à suivre dans un domaine d'intérêt évident pour les professionnels de l\u2019information, à savoir les logiciels bibliographiques, cet article tente d\u2019éviter un tâtonnement parfois long et pénible aux utilisateurs de ces logiciels.Après une présentation de cette famille de produits, les diverses ressources de l\u2019Internet (groupes de discussion, sites Web, « gophers », FTP) sont présentées et des informations pratiques sont fournies.La gestion de bibliographies a de tout temps été une préoccupation chez les professionnels de l\u2019information.D\u2019abord similaire dans la forme aux catalogues de bibliothèques (listes manuscrites ou imprimées), l\u2019art de la bibliographie a par la suite évolué vers des formes de plus en plus complexes avec l\u2019apparition de normes rigoureuses de présentation.Ces normes, principalement tributaires des exigences des maisons d\u2019édition scientifique, sont aujourd'hui si précises, tout en demeurant si variées d\u2019un éditeur à l\u2019autre, qu\u2019elles nécessitent la publication de gros manuels joufflus.A titre d\u2019exemple, le Chicago Manual of Style (1993) tient dans 925 pages bien serrées, dont la majeure partie concerne les problèmes spécifiques à la présentation bibliographique.D\u2019autre part, les outils et les moyens dont se servent les utilisateurs de matériel documentaire sont également très variés, allant parfois de l\u2019improvisation la plus totale au système extrêmement élaboré et performant.Nous connaissons tous quelqu\u2019un qui ne sait pas qu\u2019il a en sa possession tel document jusqu\u2019au moment où le hasard fait sortir ce document d\u2019une pile oubliée.Les exigences de la recherche universitaire, ou simplement de la saine gestion documentaire, rendent parfois coûteuses de telles aventures.Pouvons-nous un seul instant imaginer une bibliothèque de taille moyenne où seule la mémoire de la bibliothécaire permettrait de retracer tel ou tel livre ?C \u2019 est pour pall ier ce problème que, le huitième jour, après s\u2019être bien reposé, Dieu créa les logiciels bibliographiques.1 Les logiciels bibliographiques Les logiciels bibliographiques réunissent généralement deux fonctions de base, soit le repérage et la mise en page de bibliographies.Bien qu\u2019il n\u2019existe pas de frontière parfaitement définie entre un logiciel intégré de gestion de bibliothèque et ce type de logiciel, on peut, en gros, établir les distinctions suivantes : -\tles logiciels bibliographiques s\u2019adressent au commun des mortels et sont relativement simples d\u2019utilisation ; -\tils sont beaucoup moins coûteux que les systèmes intégrés de bibliothèque.Bien que ce ne soit pas là leur raison d\u2019être, certains centres de documentation optent pour l\u2019utilisation d\u2019un produit de cette gamme à des fins de gestion documentaire2.Comme l\u2019enregistrement du prêt avec ces outils informatiques ne peut se faire de façon simple et rapide, on comprendra que seuls des centres documentaires à faible débit peuvent se permettre ce choix.11 existe une assez vaste gamme de logiciels bibliographiques.Une excellente revue d\u2019évaluation, publiée en décembre 1994, en dénombrait cinquante (Stigleman, 1994)3.Toutefois, il est probable que certains aient échappé à l\u2019auteure.Certains de ces produits sont de type commercial et occupent une place importante du marché : ProCite, Reference Manager, Library Master, EndNote Plus, etc.On en trouve plusieurs, par contre, qui ne sont développés qu\u2019à des échelons locaux, tel CITATION, du Service informatique de l\u2019UQAM.Tendances de développement Plusieurs orientations récentes s\u2019observent chez les producteurs de logiciels de gestion bibliographique.Les deux principales sont probablement : 36 ARGUS / Vol.24, n° 2, mai-août 1995 Techno-Express Usage des ressources de l\u2019Internet comme outils de support pour les logiciels bibliographiques a)\tle passage d\u2019un environnement DOS à un environnement Windows ; b)\tle développement de ressources disponibles via le réseau Internet.Parmi les tendances mineures, la plus intéressante à signaler pour des utilisateurs francophones demeure probablement une certaine amélioration de l\u2019accessibilité à de l\u2019information en langue française : la compagnie PBS Inc.(ProCite) a ainsi mis sur le marché un résumé en français du manuel de son logiciel.D\u2019autre part, en novembre dernier, la compagnie RIS Inc.(Reference Manager) annonçait le lancement d\u2019une version française de son produit.Un petit hic cependant : cette version n\u2019est disponible qu\u2019en Europe et le service de support technique est assuré par le distributeur allemand de l\u2019entreprise ! A moins que ce support puisse être fourni via l\u2019Internet, il risque d\u2019être coûteux pour les usagers québécois ! Par ailleurs, l\u2019utilisation de caractères accentués semble encore poser problème.Par exemple, le tri par ordre alphabétique des auteurs placera « Emond » en dehors de la séquence normale des « E », nécessitant de ce fait un travail d\u2019édition supplémentaire de la part de l\u2019utilisateur.Enfin, on note un nombre de plus en plus grand de styles de présentation bibliographique, le tout offert comme partie intégrante des logiciels.De même, les interfaces permettant d\u2019importer directement les références à partir de bases de données en ligne ou sur CD-ROM s\u2019améliorent et se multiplient selon les exigences des consommateurs.Enfin, et il pourrait s\u2019agir là du prochain tournant d\u2019importance, signalons la volonté de permettre l\u2019usage direct des logiciels bibliographiques à l\u2019intérieur des logiciels de traitement de texte majeurs sous Windows - grâce à la technologie OLE - ou Macintosh.A titre d\u2019exemple, EndNote Plus offre déjà cette possibilité avec Microsoft Word.L\u2019appel du logiciel bibliographique se fait de la barre de menu du traitement de texte (commande « Outils ») et permet le formatage des bibliographies.EndNote Plus balaye le texte, repère les citations dans le corps du texte (par exemple : « Smith, 1989 »), repêche la référence correspondante dans la base de données et crée la bibliographie en annexe selon le format de présentation choisi par l\u2019utilisateur.4 Les logiciels bibliographiques sont des outils très utilisés dans le milieu documentaire.Toutefois, il est normal qu\u2019un grand nombre de questions concernant leur utilisation se posent malgré la présence de manuels ou d\u2019aide en contexte et ce,pourplusieurs raisons.D'abord, l\u2019usage courant se bute souvent à des besoins locaux (production de listes bibliographiques, de catalogues de publications, etc.) dont ne peut tenir compte le producteur, du moins jusqu\u2019à un certain point.D\u2019autre part, certains trucs du métier développés par un spécialiste du domaine, ou à tout le moins un utilisateur du même logiciel, permettent souvent des gains de temps qui sont loin d\u2019être négligeables.Encore faut-il y avoir accès.C\u2019est exactement ce genre d\u2019avantages que procure l\u2019usage des ressources de 1 ' Internet dans le contexte qui nous préoccupe.Ressources de l\u2019Internet : les groupes de discussion Les ressources de l\u2019Internet sont évidemment très variables selon les producteurs de logiciels bibliographiques, la plupart offrant minimalement un accès par courrier électronique.En plus de diminuer les coûts de communication avec leurs clients, ce moyen de communication permet, entre autres, l\u2019expédition de fichiers attachés, une procédure relativement simple -ou relativement obscure selon les logiciels de courrier électronique et les fournisseurs d\u2019accès utilisés.Ainsi, il est possible d\u2019expédier, pour un utilisateur dûment enregistré, un fichier de configuration fau- tif pour fins d\u2019analyse par les conseillers du support technique.Cette approche nouvelle répond bien sûr à une demande émanant de la clientèle mais offre également des avantages indéniables pour les producteurs de logiciels : « By connecting to the Internet, companies gain full access to the universe of interactive networking and information exchange.If a primary corporate motivation is saving money on communication costs, the experience of other businessess indicates that significant savings are possible, especially in international communication and data exchange.Companies interested in qualitative improvements in communication with customers face a challenge of a different magnitude.Success will hinge on management willingness to experiment with a new approach to marketing that focuses on providing information and interacting frequently with customers over the Internet » (Cronin, 1994, p.139).La relation producteur/consommateur se trouve en effet changée à un degré important par la capacité qu\u2019ont les clients utilisateurs de se regrouper virtuellement dans le cadre de groupes de discussion électronique.Ces groupes de discussion (« listserv », dans le jargon des internautes) ne sont, fondamentalement, que des sous-produits du courrier électronique.Un ordinateur, quelque part dans le monde, agit comme relais entre l\u2019expéditeur d\u2019un message et les abonnés à un groupe de discussion donné auxquels il expédie une copie du message initial.Il est toutefois possible de répondre directement à la personne car l\u2019adresse personnelle demeure apparente dans l\u2019en-tête du message.On comprendra facilement que les sujets abordés dans le cadre de ces forums électroniques ne sont pas contrôlés par le producteur du logiciel, ce qui met parfois à Y avant-scène des critiques virulentes concernant certains aspects de son produit.Par exemple, le lancement récent de la nouvelle version 3.0 Windows du logiciel ProCite a généré au sein du groupe de discussion Pro-Cite une quantité notable de commentaires des premiers utilisateurs de cette version, commentaires presque tous négatifs.Comme tous les abonnés du groupe concerné ne sont pas automatiquement des acheteurs de cette nouvelle ARGUS / Vol.24, n° 2, mai-août 1995 37 Techno-Express Usage des ressources de l\u2019Internet comme outils de support pour les logiciels bibliographiques version, le risque est relativement important, à court terme du moins, pour l\u2019entreprise de voir la vente de son nouveau produit battre de l\u2019aile.Par contre, la transparence que cet outil impose, cette « nouvelle approche marketing » soulignée par Cronin, peut à long terme s\u2019avérer très rentable pour l\u2019entreprise.En effet, ces groupes de discussion génèrent beaucoup de suggestions d\u2019améliorations utiles au produit.De plus, comme les questions et réponses peuvent être lues par l\u2019ensemble des participants, les chances de devoir fournir les mêmes explications de multiples fois à des interlocuteurs différents diminuent d\u2019autant.Pour nombre d\u2019utilisateurs, l\u2019existence d\u2019un tel outil de communication lié au produit peut certainement être un critère de sélection important.On peut même ajouter que, pour de nombreux utilisateurs, l\u2019absence d\u2019un tel outil risquerait d\u2019être perçu comme un indice d\u2019essoufflement de la compagnie, ou pire, d\u2019un manque de volonté de transparence dans ses rapports avec ses clients.Il existe deux types de groupes de discussion concernant les logiciels bibliographiques : ceux qui sont reliés à un producteur spécifique et ceux qui sont indépendants.Par exemple, les groupes BIBSOFT et Pro-Cite sont du second type.D\u2019autres, tel RIS-L (Reference Manager), sont des groupes mis sur pied par la compagnie offrant un logiciel, et dont le thème est évidemment le logiciel du producteur.Notons qu\u2019il n\u2019existe aucune indication, à notre connaissance, qu\u2019un producteur de logiciel et « propriétaire » de groupe de discussion (« list-owner ») ait exercé une forme quelconque de censure.Un des avantages marqué de ces forums électroniques, pour l\u2019utilisateur d\u2019un lo- giciel bibliographique, reste la mise en commun de l\u2019expertise des autres utilisateurs du même produit dans le monde.Si un problème lié à l\u2019utilisation du logiciel ne trouve pas réponse dans le manuel du logiciel - problème de gestion de la mémoire, etc.- on peut espérer que quelqu\u2019un quelque paît, ayant eu les mêmes difficultés et les ayant surmontées, saura fournir une réponse utile.Il va sans dire que la règle la plus élémentaire de l\u2019étiquette cybernétique - la « netiquette » - exige que le demandeur ait d\u2019abord vérifié dans le manuel, ce que tous ne font pas.Une personne qui demande une plate évidence risque de voir sa boîte aux lettres se remplir de réponses acerbes.ou d \u2019 être complètement ignorée.Ce phénomène, nommé « flaming » en anglais, étant surtout causé par les nouveaux membres du groupe, il est à suggérer d\u2019être à l\u2019écoute pour un certain temps (faire du « lurking ») avant de participer aux débats.Pour atténuer ce problème, certains groupes ont constitué des banques des questions les plus fréquentes (« FAQ », pour « Frequently Asked Questions ») qu\u2019un nouvel usager peut consulter avant de commettre un impair cybernétique.Les habitués de l\u2019Internet ont leur code des bonnes manières qu\u2019il vaut mieux ne pas trop enfreindre si on veut conserver son ego en un seul morceau !5 Notons aussi que certains groupes se retrouvent à la fois parmi les « use-net » (une autre famille de groupes de discussions) et parmi les « listserv ».La différence majeure entre les deux est la livraison, pour les groupes de type « listserv », dans votre boîte électronique personnelle de tous les textes expédiés au groupe.Ce qui semble être une procédure plus facile peut cependant devenir fastidieux si une personne est abonnée à plusieurs groupes, dont certains très bavards.Dans le cas des « Usenet », il faut se brancher régulièrement pour consulter les messages, mais il est alors possible de ne lire que ce qui semble pertinent.Certains groupes sont archivés et peuvent être interrogés par courrier électronique suivant une procédure assez simple.Pour obtenir le mode d\u2019emploi on doit expédier un message au serveur du groupe (listserv@.), avec uniquement « get listdb » dans le corps du texte, donc sans signature à votre message ni sujet.Le système envoie alors un document plutôt technique expliquant la procédure à suivre.Par exemple, on expédie un message à listserv@indycms.iupui.edu (le serveur du groupe BIBSOFT) contenant la stratégie suivante pour retracer, dans ce cas ci, les messages concernant le logiciel ProCite : //Database Search DD=Rules //Rules DD * Search procite in bibsoft Index /* Le serveur du groupe BIBSOFT retourne une liste de messages antérieurs contenant la chaîne de caractères « procite ».Il est par la suite possible de lui demander d\u2019envoyer, par courrier électronique, les messages qui semblent d\u2019intérêt.Pour ce faire, il faut expédier au même serveur, toujours sans signature et sans sujet, un message comprenant la stratégie suivante : //Database Search DD=Rules //Rules DD * Search procite in bibsoft Print all of 114, 134, 146 /* Les messages archivés correspondants (#114, etc.) seront livrés d\u2019un seul bloc au demandeur.Bien qu\u2019il soit possible de faire imprimer du premier coup les résultats, ceci n\u2019est guère recommandé car un grand nombre des messages retracés risquent de ne pas être pertinents, le système effectuant sa recherche en plein texte.Ressources de l\u2019Internet : le World Wide Web Parmi les autres outils de l\u2019Internet disponibles pour le support ou l\u2019évaluation des logiciels bibliographiques, les sites WWW (World Wide Web) gagnent en popularité là ou les sites « gophers » stagnent.Un bémol important toutefois : un nombre non négligeable de ces sites Web sont en construction.De ce fait, au-delà du message d\u2019accueil et de quelques informations de base, plusieurs liens pointent tout simplement dans le vide.Par exemple, dans la page de Sue Stigleman (URL : http://www.cs.unca.edu/~stigle), sous la rubrique « Bibliography Formatting 38 ARGUS / Vol.24, n° 2, mai-août 1995 Techno-Express Usage des ressources de l'Internet comme outils de support pour les logiciels bibliographiques Software », on trouve un fichier de présentation pour chaque logiciel recensé pour fin d\u2019évaluation.Malheureusement, en date de la mi-mai 1995, plus de 50 % des pointeurs ne fournissaient pas autre chose que la mention « En dévelop- pement ».Un des meilleurs points de départ portés à notre attention est l\u2019excellente page de Todd Blayone, de l\u2019Université McGill.On y trouve des textes explicatifs simples et compréhensibles.Plusieurs évaluations de logiciels sont également présentées, bien que la couverture se limite aux principaux produits sur le marché.Cette page fournit également une intéressante série de pointeurs vers les sites Web ou FTP des producteurs recensés.Enfin, elle permet de s\u2019abonner aux groupes de discussions pertinents à chaque logiciel présenté qui en disposent.La plupart des sites Web développés par les producteurs de logiciels bibliographiques contiennent des informations sur les produits disponibles chez eux mais aussi des fichiers utiles : configurations, fichiers de ponctuation, base de données de démonstration, etc.Dans certains cas, les utilisateurs du logiciel qui développent localement des ressources utiles sont invités à les partager entre eux via ces sites ou via les sites FTP.Ressources de l\u2019Internet : les sites FTP Une autre façon de mettre àprofit le réseau de l\u2019Internet pour le support des logiciels bibliographiques consiste en l'utilisation du transfert de fichiers (FTP, pour « File Transfer Protocol ») pour obtenir des fi- chiers utilitaires : ponctuation, base de données de démonstration, tutorial, etc.On peut même, chez certains producteurs, transférer sur son micro-ordinateur une version de démonstration du logiciel.C\u2019est le cas, par exemple, de Library Master et de ProCite.Il va sans dire que les versions ainsi disponibles sont limitées en capacité de traitement puisqu\u2019elles ne sont conçues que pour permettre l\u2019évaluation du produit à d\u2019éventuels clients.Conclusion Il va sans dire qu\u2019une évaluation des ressources existantes dans le réseau de l\u2019Internet pour un produit aussi rapidement en évolution que sont les logiciels bibliographiques ne saurait être que partielle.D\u2019abord, les ressources de l\u2019Internet changent régulièrement : tel site disparaît, un autre le remplace.Les contenus peuvent ou non être mis àjour avec régularité selon la disponibilité de son auteur.Et les logiciels évoluent également sans cesse, meurent ou migrent vers d\u2019autres plates-formes.Le lecteur ne doit donc pas s\u2019attendre à ce que F information présentée ici soit exhaustive.Elle se voulait plutôt un point de départ pour qui veut utiliser ce type de ressources afin d\u2019assurer une meilleure utilisation des logiciels bibliographiques.Au lecteur de prendre le relais.Fiches techniques Logiciels bibliographiques Produit : Library Master Plate-forme : DOS Balboa Software 5845 Yonge Street PO Box 69539 Willowdale (On) M2M 4K3 Tél.: 416-730-8980 ou 1-800-763-8542 Fax : 416-730-9715 Courrier électronique : hahne@epas.utoronto.ca Groupe de discussion LISTSERV : libmastr@acadvml.uottawa.ca (messages) ARGUS / Vol.24, n° 2, mai-août 1995 Site FTP : ftp://uwovax.uwo.ca, répertoire /libsoft/lib_master NB : Le producteur offre la livraison de mise à jour par courrier électronique selon certaines modalités.Produit : Pro-Cite Plates-formes : DOS, Windows, Macintosh Personnal Bibliographie Software Inc.PO Box 4250 Ann Arbor, MI 48106 USA Tél.: 303-996-1580 Fax : 303-996-4672 Courrier électronique : support@pbsinc.com (support technique) sales@pbsinc.com (ventes) Groupe de discussion LISTSERV : Pro-Cite @iubvm.ucs.indiana.edu Site FTP : ftp://ftp.pbsinc.com, répertoire /vendor/pbsinc Site Web : http://argus-inc.com/pbs/ index.html Gopher : gopher://garnet.msen.eom/l 1/ vendor/pbsinc Produit : Reference Manager Plate-formes : DOS, Windows, Macintosh Research Information Systems Inc.2355 Camino Vida Roble Carslbad, CA 92009 USA Tél.: 619-438-5547 Fax : 619-428-5266 Courrier électronique : tech@ris.risinc.com (support technique) sales@ris.risinc.com (ventes) rminfo@ris.risinc.com (informations générales) Groupe de discussion LISTSERV : Site FTP : ftp://sun.risinc.com, répertoire /pub/refman Site Web : http://www.risinc.com NB : Le producteur offre la possibilité d\u2019obtenir une version de démonstration par courrier électronique ou de la repêcher par FTP.Produit : EndNote Plus Plate-formes : DOS, Macintosh Niles & Associates Inc.800 Jones Street Berkeley, CA 94710 USA Tél.: 510-559-8592 Fax : 510-559-8683 Courrier électronique : nilesinc@well.sf.ca.us Techno-Express Usage des ressources de l'Internet comme outils de support pour les logiciels bibliographiques Groupe de discussion LISTSERV : endnote@ucsbvm.ucsb.edu Groupe de discussion USENET : bit.listserv.endnote Site FTP : ftp://magic.ucsb.edu, répertoire /pub/endnote Site gopher : gopher://magic.ucsb.edu:70 Produit : Papyrus Plate-forme : DOS Research Software Design 2718 SW Kelly St., Suite 181 Portland, OR 97202 USA Tél.: 503-796-1368 Courrier électronique : rsd@teleport.com Groupe de discussion MAILBASE : chest-papyrus@mailbase.ac.uk NB : Pour s\u2019abonner, expédier un message sans sujet ni signature à MAILBASE@M AILBASE.AC.UK, contenant la ligne suivante : JOIN CHEST-PAPYRUS votreprénom votrenom) Site FTP : ftp://ftp.teleport.com, répetoire /vendors/rsd NB : Le site comprend, entre autre, une liste de FAQ.Site gopher : gopher://nisp.ncl.ac.uk:70/ 11/lists-a-e/chest-papyrus Pages WEB d\u2019intérêt Todd Blayone, Projet CHORUS http://www.peinet.pe.ca:2080/Chorus/ home.html NB : Comprend une introduction aux logiciels bibliographiques, des évaluations de quelques produits et des liens vers les ressources de l\u2019Internet correspondantes.Sue Stigleman http://www.cs.unca.edu/~stigle NB : Comprend des fiches (détails techniques, adresse, etc.) pour chacun des logiciels recensés.Jim Cummins http://Numbat.murdoch.edu.au/ spermatology/survey.html NB : Comprend des comparaisons de logiciels courants : EndNote, ProCite, Papyrus, etc.Dana Jacobsen http://www.ecst.csuchico.edu/~jacobsd/ bib/tools/commercial.html NB : Comprend des informations sur des logiciels courants (EndNote-1-, Library Master, Papyrus, ProCite, Reference Manager) et leurs ressources dans l\u2019Internet (FTP, Web, groupes de discussion).Autre groupe de discussion « listserv » BIBSOFT (bibsoft@indycms.iupui.edu) NB : Les archives de ce groupe sont disponibles via le gopher : gopher.medlib.iupui.edu, sous la section « Electronic Journals ».Les textes sont disponibles en format texte ou en fichiers à sauvegarder en format .ZIP.Le thème de ce groupe (logiciels bibliographiques) ne se limite pas aux produits classiques commerciaux mais englobe la problématique des bases de données bibliographiques électroniques en général (sous dBase, par exemple).Une mine d\u2019information pour qui s\u2019intéresse au sujet.Pour s\u2019abonner aux groupes de discussion Pour s\u2019abonner aux groupes indiqués « listserv », expédier un message sans signature ni sujet à : LISTSERV@.(le même segment domaine que celui indiqué dans le tableau ci-haut) (e: listserv@indycms.iupui.edu) contenant le texte suivant : SUB SCRIBE nomdugroupe votreprénom votrenom (Ex.: subscribe BIBSOFTe Tremblay Georges) Le serveur de la liste vous confirmera votre abonnement et vous expédiera un texte d\u2019accueil.Il est important de le conserver car il contient les informations nécessaires pour cesser l\u2019abonnement.Notes 1\tDe l\u2019américain « bibliographie software ».On peut aussi parler de logiciels de gestion bibliographique.2\tVoir, entre autres : Julien, Élaine (1994).3\tVoir aussi : Rabinovitz (1993).4\tVoir, à ce sujet, Richardson, David A.(1994).5\tPour décoller en douceur, il est juste et bon de lire, parexemple, l\u2019excellent guide de Laquey, Tracy et Ryer, Jeanne C.(1993).Références Chicago Manual of Style (14th edition).1993.Chicago : University of Chicago Press.Cronin, Mary J.1994.Doing business on the Internet : how the electronic highway is transforming American companies.New York : Van Nostrand Reinhold.Julien, Elaine.1994.« Informatisation sur Macintosh : l\u2019exemple du centre de documentation du Musée Pointe-à-Callières ».Argus, vol.23, n° 2 (mai -août), pp.21-26.Laquey, Tracy and Ryer, Jeanne C.1994.The Internet companion's : a beginner\u2019s guide to global networking.Reading, Mass.: Addison-Wesley.Rabinovitz, Rubin.1993.« Point of Reference ».Pc Magazine, vol.12, no 17 (October, 12th), pp.269-279.Richardson, David A.1994.« Maximizing use of the journal littérature with and integrated software environment ».Special Libraries, vol.85, no 3, pp.124-129.Stigleman, Sue.1994.« Bibliography formatting software : an updated buying guide for 1994 ».Database, vol.17, no 6, pp.53-65.¦ 40 ARGUS / Vol.24, n° 2, mai-août 1995 b- i«w): U) b)Minyr8phk mords Hwi« 1 to ?$MhVU- T»ft Brittio »mi\u201dii«> 2w)«fto.\u2019\u2019\u2019âoftér:od 3)r«/ii}ù OosbFan : prit prod:fini çob (UkiiI i)ote / OtSCS/tSÇ'» Claudio { tantôt ion i.itxon} Utwoof Grassroots, groiistonos.ond çjlass tooors : hwiir«! url>.'»> issues .Hero ami Hk*i« in Hiss»sijm» : i l lusirotorf or UC i ùc ai ttcwJ ïrçufn .ht top s»,jf,( \u201e( tufi ttoordimskif.Gryoo.H)î*i - .ôrt.S.fCSmy:/tK rtissisqixu Historical Socioty *> rsnr-n/ù, ytm H WliOl.l OOr» ) ., oe) f«i V)