Le devoir, 2 novembre 2019, Cahier E

[" tre taille est relativement modeste puisque nous accueillons 2500 étudiants, principalement à la maîtrise et au doctorat.Mais notre créneau est important, encore plus ces dernières années, puisque l\u2019administration publique s\u2019est engagée dans un grand mouvement de modernisation.Nous agissons en partenariat avec les instances centrales, les ministères, les grands réseaux.Nous avons modifié nos programmes pour être au plus près de leurs besoins.Nos partenaires souhaitent que nous soyons présents dans le dossier de la gouvernance numérique ou encore dans celui des enjeux dans le secteur de la santé.Nos clientèles souhaitent que l\u2019ENAP forme des professionnels capables de comprendre toute la complexité de la fonction publique du XXIe siècle.Il y a d\u2019abord tout l\u2019aspect de la numérisation, que nous accompagnons, tant par nos programmes que par les recherches que nous menons.Mais l\u2019État doit également tenir compte des désirs des citoyens, qui d\u2019une part souhaitent plus de proximité avec la fonction publique et même participer à certaines tâches, collaborer, et qui d\u2019autre part recherchent plus de transparence et d\u2019efficacité de la part de leurs gouvernements.Ils paient des impôts, ils veulent s\u2019assurer que l\u2019État gère l\u2019argent public de manière efficace.Je suis arrivé à l\u2019ENAP avec l\u2019idée qu\u2019il y a un lien fondamental entre, d\u2019un côté, une fonction publique dévouée, compétente, rigoureuse et, de l\u2019autre, le désir des citoyens d\u2019agir de manière responsable, pour le bien collectif, et qui demandent la même chose à leurs représentants.C\u2019est une idée qui m\u2019accompagne tous les jours dans mon mandat.Nous avons donc enrichi nos contenus pour y intégrer entre autres des notions de leadership transformationnel, de gouvernance numérique, de gestion collaborative.L\u2019ENAP est un bébé de la Révolution tranquille, associé au projet de modernisation et de développement de la société québécoise.Dans ce contexte, le mot « national », qui est au cœur de notre appellation, est important.Le destin de l\u2019ENAP est lié à celui du Québec comme société francophone et distincte en Amérique du Nord.D\u2019autres établissements peuvent se targuer d\u2019être liés à la Révolution tranquille, mais ce qui nous singularise, c\u2019est d\u2019être à la fois une université et une école professionnelle au service de la fonction publique québécoise \u2014 et du gouvernement du Québec principalement \u2014 , mais aussi des secteurs de l\u2019éducation et de la santé, des municipalités, etc.No- de l\u2019État.En réalité, il s\u2019agit d\u2019un enjeu de culture.» Parce qu\u2019il s\u2019agit principalement d\u2019accepter, d\u2019une part, que l\u2019information soit plus démocratiquement répartie et partagée, et d\u2019autre part, que les citoyens soient plus actifs dans les processus de décision.« Or, traditionnellement, celui qui a l\u2019information, c\u2019est celui qui a le pouvoir, poursuit M.Lavoie.La partager est perçu comme une perte de pouvoir.Il y a une certaine forme de résistance.» Même analyse de la part de Daniel J.Caron, professeur à l\u2019ENAP et titulaire de la Chaire de recherche en exploitation des ressources informationnelles.Selon lui, le numérique, c\u2019est une relation entre la technologie et l\u2019humain.« Faire un virage numérique, ce n\u2019est pas seulement ajouter des technologies, estime-t-il, c\u2019est créer un tout nouveau terreau, travailler autrement, penser, réagir autrement.» Il prend l\u2019exemple des sites Internet de l\u2019administration et des agences du gouvernement.Le citoyen s\u2019attend à quelque chose de plus vivant, affirme-t-il.Il voudrait pouvoir dialoguer en temps réel avec un programme de type chatbox pour avoir une réponse immédiatement.« Le monde des possibles est beaucoup plus vaste, ergonomique et convivial, insiste M.Caron.C\u2019est difficile à mettre en œuvre parce qu\u2019on ne part pas de rien.Il faut réinventer toute une machine conçue dans les années 60-70, autant dire au Moyen Âge.Mais si l\u2019administration publique ne va pas plus vite, elle va perdre rapidement de sa crédibilité.Les citoyens trouveront des solutions alternatives, notamment en se tournant vers le privé.» Lorsque tout le monde accepte de sortir de sa zone de confiance et d\u2019embrasser les possibilités offertes par le numérique, les résultats sont souvent très enrichissants.Exemple en est avec le chronoscope, un projet de recherche-action, qui vise à concevoir, à développer et à expérimenter une plateforme de collaboration citoyenne dans la mise en valeur du patrimoine documentaire.« Nous faisons appel aux citoyens qui s\u2019intéressent à l\u2019histoire et au patrimoine afin qu\u2019ils nous fournissent toutes les informations en leur possession sur des images d\u2019archives données, explique Christian Bou- dreau, chercheur à l\u2019ENAP et responsable du chronoscope.Le numérique fait en sorte que les administrations mettent de plus en plus de photos d\u2019archives en ligne.Mais pour un grand nombre, nous n\u2019avons pas d\u2019informations.Or, il y a des gens qui ont des connaissances de première main ou qui sont tellement passionnés qu\u2019ils ont des expertises parfois égales à certains professionnels.» Le numérique permet aujourd\u2019hui de rejoindre ces communautés de passionnés.Ainsi, par l\u2019entremise de la page Facebook du chronoscope, une citoyenne a permis la semaine dernière par exemple de mettre un nom sur une église dont les archives avaient perdu la trace.Non seulement la dame a reconnu l\u2019église Notre-Dame-de-Grâce à Hull, mais elle a même épinglé un article relatant sa destruction par le feu en 1971.« Grâce à la communauté, nous sauvegardons la mémoire du Québec, souligne M.Boudreau.Et ce sont des tâches que les archivistes n\u2019ont pas le temps de faire.» L\u2019État a pour sa part lancé le mois dernier la première plateforme de consultation du gouvernement du Québec.À terme, celle-ci pourra être utilisée par toutes les instances gouvernementales qui souhaiteront consulter l\u2019ensemble de la population ou un public précis en vue de l\u2019élaboration, par exemple, d\u2019une stratégie, d\u2019un plan d\u2019action ou d\u2019une politique.« Le monde bouge très vite actuellement, conclut Guillaume Lavoie.Il faut accepter de tester des choses, de mettre en place des projets pilotes, des initiatives variées, quitte à se tromper et à revenir en arrière.» Québec a pris beaucoup de retard par rapport à ce qui pourrait être fait, admet Éric Caire, ministre délégué à la Transformation numérique gouvernementale.Cela dit, depuis que nous sommes au gouvernement, nous avons pris la mesure de la situation et nous travaillons fort à transformer tous nos ministères et nos organismes.» De fait, le gouvernement a déposé sa stratégie de transformation numérique en juin dernier.Le projet de consolidation des centres de traitement informatique des organismes publics, qui prévoit une centralisation physique du stockage de toutes les données à Québec et Montréal, a quant à lui été lancé en février.Et le gouvernement planche actuellement sur la première politique de cybersé- curité et sur la mise en place d\u2019un centre gouvernemental de cyberdé- fense.Quant au nouveau centre québécois d\u2019excellence numérique, il a pour objectif d\u2019offrir du soutien aux organisations publiques dans la mise en œuvre de leur plan de transformation numérique.« Nous en sommes pour l\u2019instant à l\u2019élaboration de ce qui est moins tangible pour le citoyen, concède le ministre, mais nous avons posé les bases qui vont nous permettre d\u2019avancer rapidement maintenant, pour répondre adéquatement aux besoins des citoyens du XXIe siècle.» À court terme, le gouvernement souhaite que tous les services soient accessibles par les sites Internet des ministères et des organismes publics.Qu\u2019il ne faille plus se déplacer pour refaire faire son permis de conduire ou faire une demande de renouvellement de bail pour un propriétaire de bistro.Que tout cela puisse se faire numériquement, avec un téléphone intelligent.Mieux, le gouvernement et au doctorat, ainsi que des professionnels de recherche y collaborent.Dans le cadre du Plan d\u2019action en matière de sécurité civile relatif aux inondations en 2018, le ministère de la Sécurité publique a confié à l\u2019Association de sécurité civile du Québec (ASCQ) la réalisation de la mesure numéro 22 visant à documenter les bonnes pratiques municipales en matière de sécurité civile.« La prévention, la préparation, l\u2019intervention et le rétablissement constituent les quatre dimensions de la sécurité civile », cite Carolyne La- rouche, présidente de l\u2019ASCQ et directrice du Bureau de la sécurité civile à la Ville de Québec.L\u2019ASCQ s\u2019est associée au Cité-Id LivingLab pour élaborer une démarche de re- cherche-action sur le rétablissement post-sinistre, « le parent pauvre de la sécurité civile ».« On parle beaucoup d\u2019intervention, mais on note une forme de désorganisation dans la dimension du rétablissement, surtout avec la fréquence des catastrophes qui augmente », fait valoir Marie Daoust- Gauthier, étudiante de deuxième cycle à l\u2019ENAP, qui est l\u2019une des 17 étudiantes et étudiants qui collaborent avec le Cité-ID LivingLab.Son mémoire porte sur la question du rétablissement en contexte de crise.Au Québec comme ailleurs dans le monde, la tendance observée au cours des dernières décennies montre un accroissement de la fréquence, de l\u2019importance et de la variété des catastrophes naturelles ou humaines, selon l\u2019ASCQ.Et si le lien entre les inondations et les changements climatiques n\u2019était pas « évident » en 2017, selon le scientifique en chef du Québec, Rémi Quirion, la corrélation l\u2019est « de plus en plus » deux ans plus tardes inondations qui ont frappé le sud du Québec aux printemps 2017 et 2019 ; l\u2019attentat à la grande mosquée de Québec le 29 janvier 2017 ; la dépendance toujours plus grande à l\u2019égard de technologies : la nature des événements ou enjeux nécessitant de la résilience urbaine est vaste, résultat de l\u2019augmentation des risques auxquels sont confrontées les collectivités.« Les transformations que vivent les villes représentent des problématiques complexes, signale Marie- Christine Therrien, professeur à l\u2019ENAP et responsable du Cité-ID Li- vingLab.La capacité des communautés et des organisations à gérer de façon proactive les risques, à s\u2019adapter et à se rétablir rapidement après un stress ou un choc est essentielle.» Cet incubateur de l\u2019ENAP, dont les activités sont financées par les Fonds de recherche du Québec, veille à l\u2019émergence de nouvelles approches et pratiques pour appuyer le développement de la résilience dans une perspective intersectorielle et collaborative.Plus d\u2019une quinzaine de partenaires gouvernementaux et d\u2019organisations à but non lucratif sont impliqués dans les travaux, et 17 étudiantes et étudiants à la maîtrise La période de rétablissement pose des défis importants pour les villes et municipalités : elles ne doivent pas seulement prendre des décisions et des actions pour restaurer les conditions sociales, économiques, physiques et environnementales de la collectivité.Elles doivent aussi en tirer des apprentissages pour réduire les risques.« Les citoyens demeurent ébranlés par les événements, laisse tomber Mme Larouche.Il faut reconstruire différemment pour éviter que ça se reproduise.» L\u2019approche interactive entre les chercheurs de Cité-ID et les membres de l\u2019ASCQ vise à mobiliser les connaissances de terrain des praticiens.Les villes de Repentigny, Ri- mouski et Québec ont été ciblées par la démarche sur le rétablissement.De mars 2019 à septembre 2020, trois séries d\u2019ateliers ont réuni et réuniront l\u2019ensemble des parties prenantes : maires, directions de service incendie ou directions générales d\u2019organismes.Le LivingLab « les accompagne pour qu\u2019ils puissent faire eux-mêmes les changements puis mieux intégrer les nouvelles pratiques », dit Mme Therrien.Selon une stratégie de coconstruc- tion, donc, « l\u2019idée n\u2019est pas de leur donner un plan de rétablissement clé en main, mais plutôt de s\u2019asseoir et de pousser les acteurs à réfléchir.L\u2019exercice est plus important que le plan en soi », fait valoir Mme Daoust- Gauthier.Les liens alors tissés entre les différents acteurs de la communauté permettent aux villes de mieux se rétablir en cas de catastrophes.Le premier atelier a permis d\u2019établir quatre prototypes qui seront expérimentés, corrigés puis documentés d\u2019ici septembre prochain : l\u2019élaboration d\u2019une formation, la mise en place d\u2019un plan de rétablissement, l\u2019établissement du profil de compétences des employés et l\u2019organisation d\u2019une communauté de pratiques pilotée par l\u2019ASCQ.L\u2019étape ultime de la démarche est de concevoir et de diffuser un gabarit général « tous risques » en matière de rétablissement, peu importe le type de catastrophe ou d\u2019événement auquel les villes sont confrontées.souhaite éliminer le plus possible toutes les cartes \u2014 permis de conduire, RAMQ, cartes d\u2019hôpital, etc.\u2014 qui encombrent nos portefeuilles.« Les cartes, c\u2019est vraiment une réalité passéiste », fait valoir M.Caire.Si le gouvernement semble donc avoir enclenché la vitesse supérieure, tous les experts n\u2019estiment pas pour autant que le train aille encore assez vite, et surtout qu\u2019il prenne la bonne direction.« On ne peut pas réellement parler de réforme de la fonction publique aujourd\u2019hui, juge Guillaume Lavoie, chargé de cours à l\u2019École nationale d\u2019administration publique (ENAP), spécialisé en économie collaborative et en politiques publiques.Tant que l\u2019on croira que le passage au numérique relève d\u2019un enjeu technologique, on passera à côté de la modernisation Ce cahier spécial a été produit par l\u2019équipe des publications spéciales du Devoir, grâce au soutien des annonceurs qui y figurent.Ces derniers n\u2019ont cependant pas de droit de regard sur les textes.La rédaction du Devoir n\u2019a pas pris part à la production de ces contenus.lopper un processus de sélection exempt de tout parti pris discriminatoire et essayer d\u2019éviter que les préjugés inconscients influent sur les choix des recruteurs.« Des exemples seraient de tenir pour acquis qu\u2019une femme a moins d\u2019ambition qu\u2019un homme ou qu\u2019une femme avec des enfants est moins productive », dit-elle.Lorsqu\u2019une organisation dispose d\u2019une main-d\u2019œuvre diversifiée, il est ensuite nécessaire de développer un climat de travail inclusif, en veillant à la sécurité psychologique, à l\u2019implication et à la valorisation des employés, selon les travaux de Lynn M.Shore, chercheuse au département de gestion de l\u2019université du Colorado.Les leaders, quant à eux, devraient afficher leur ouverture, leur disponibilité et leur accessibilité envers tous leurs employés.Maude Boulet travaille d\u2019ailleurs sur un projet de recherche qui propose de ne pas considérer la main- d\u2019œuvre québécoise comme un tout homogène.« Je veux faire avancer les connaissances sur les distinctions qui peuvent exister entre les hommes et les femmes, les travailleurs jeunes et âgés, les immigrants et les Canadiens de naissance et les travailleurs de différentes origines ethniques concernant les déterminants de leur bien-être et de leur performance au travail », fait-elle valoir.Ces résultats pourront être utiles aux organisations qui souhaitent bénéficier d\u2019un bassin d\u2019employés plus diversifié.D\u2019ici 2022, 28 % des cadres supérieurs du gouvernement du Québec pourraient quitter la fonction publique pour prendre leur retraite », lance Natalie Rinfret, professeure à l\u2019ENAP et titulaire de la Chaire La Capitale en Leadership dans le secteur public.Le défi de la relève est « d\u2019autant plus crucial que ces cadres jouent un rôle de conseillers stratégiques de première importance auprès des décideurs gouvernementaux », apprend- on dans la stratégie RH 2018-2023 du gouvernement du Québec.Le manque de main-d\u2019œuvre s\u2019explique également par la forte concurrence entre les employeurs et les administrations publiques pour recruter le personnel et un certain désintérêt des jeunes.« Maintenant que nous avons construit notre État providence et amené à maturité la plupart des grandes politiques publiques attendues, les services publics peuvent apparaître beaucoup moins attrayants que des secteurs comme l\u2019entrepreneuriat ou le monde des télécommunications et de l\u2019informatique », estime Louis Borgeat, ancien professeur associé de l\u2019ENAP et haut fonctionnaire retraité.Le manque d\u2019intérêt des jeunes proviendrait aussi d\u2019un phénomène de méconnaissance de l\u2019appareil public.« Ce que fait un gouvernement \u2014 une vingtaine de ministères et plus d\u2019une centaine d\u2019organismes \u2014 est à ce point éclaté et diversifié qu\u2019il n\u2019est pas facile d\u2019en faire une présentation attrayante », soutient M.Borgeat.Dans un tel contexte, l\u2019ENAP s\u2019attelle à soutenir les nouveaux gestionnaires par des programmes adaptés en formation continue.Par exemple, le programme Comprendre le fonctionnement de l\u2019État cible les jeunes professionnels qui manifestent un fort potentiel de progression et qui évoluent dans un ministère ou un organisme gouvernemental.Ces formations s\u2019arriment aux nouvelles compétences recherchées sur le marché.Une étude effectuée en 2017 auprès des proposants des jeunes leaders, soit les sous- ministres et dirigeants d\u2019organismes, indique que 13 compétences les conduisent à sélectionner les cadres à haut potentiel.« Tout d\u2019abord, la capacité à communiquer et à écouter, La Chaire La Capitale en Leadership dans le secteur public de l\u2019ENAP a mis en place le Cercle des jeunes leaders de l\u2019administration publique.Ce programme de 18 mois s\u2019appuie sur la gestion des talents et le mentorat afin de développer le leadership transformationnel de cadres à haut potentiel.Le leadership transformationnel implique la collaboration du leader avec son équipe pour recenser les changements nécessaires et créer une vision collective.« Le fait que les employés perçoivent le changement conduit par le leader de façon juste a une incidence directe positive sur leur engagement, leur motivation et leur satisfaction au travail, ce qui augmente leur performance et diminue leur détresse psychologique », souligne Mme Rinfret.Depuis 2009, 164 jeunes leaders ont suivi le programme et 62 sont en voie de le faire ; 77 % d\u2019entre eux ont obtenu des promotions, 6 sont maintenant sous-ministres adjoints et 2 font partie de la relève du Secrétariat aux emplois supérieurs.ainsi que l\u2019esprit d\u2019équipe et la collaboration sont jugés essentiels chez les cadres à haut potentiel ciblés, puisque 100 % des répondants ont mentionné ces deux compétences comme étant des impératifs », fait savoir Natalie Rinfret.Le travail collaboratif fait d\u2019ailleurs partie des nouvelles valeurs qu\u2019on voit se déployer dans la plupart des qualifications stratégiques au sein des ministères et des organismes publics, selon Manon Dufour, avocate et directrice adjointe de l\u2019ENAP.« On demande aux gens de contribuer à la solution, ce qui les fait rester dans les organisations, car ils se sentent concernés, stimulés et comprennent mieux la réalité de leurs collègues pour partager des connaissances et innover », explique-t-elle.Devant la pénurie, il serait nécessaire de sortir des mécanismes habituels de recrutement, qui consistent à faire un appel de candidatures et à attendre que celles-ci se manifestent dans des concours organisés.« Il faut utiliser les modes de communication que les jeunes privilégient, d\u2019abord les réseaux sociaux qui peuvent certainement être utiles dans ce contexte, mais également les sorties dans les établissements d\u2019enseignement concernés, auprès des clientèles cibles », affirme M.Borgeat.Il fait notamment référence aux salons de l\u2019emploi, où des porte-parole gouvernementaux pourraient expliquer directement aux étudiants les possibilités de carrière dans des secteurs précis de l\u2019appareil gouvernemental.Il serait aussi judicieux de promouvoir les atouts du travail dans une administration publique, comme les avantages sociaux tels que les congés maladie, congés fériés et parentaux, mais également les mesures de conciliation travail-famille et les régimes de retraite, selon lui.Comme les ministères et les organismes sont permanents, ils attribuent aussi à leurs employés une certaine sécurité et une stabilité d\u2019emploi.« Cette notion de permanence, bien que moins populaire auprès des jeunes générations, constitue malgré tout un avantage indéniable sur le plan de la sécurité financière et psychologique », affirme M.Borgeat.Mieux recruter, oui, mais encore faut-il s\u2019adapter à la diversité croissante du personnel.Cela peut se faire en développant une « marque employeur inclusive », notamment par les affichages de poste, d\u2019après Maude Boulet, professeure adjointe à l\u2019ENAP.« Une organisation peut afficher le fait qu\u2019elle valorise les candidatures des femmes, des immigrants, des autochtones, des personnes des minorités ethniques ou celles présentant un handicap », indique-t-elle.Selon Mme Boulet, les organismes devraient également tenter de déve- @Université du Québec @ReseauUQ Fondée il y a 50 ans, l\u2019École nationale d\u2019administration publique (ENAP) est une institution essentielle de l\u2019écosystème universitaire.En tant qu\u2019université et école professionnelle, elle répond avec brio à sa mission de formation et de perfectionnement des administrateurs publics, d\u2019accompagnement des organisations et de recherche dans des secteurs de pointe de l\u2019action publique.Rassemblant une communauté de spécialistes d\u2019expérience et de haut niveau, l\u2019équipe de l\u2019ENAP possède une connaissance approfondie des réalités et des enjeux fondamentaux de la gouvernance de nos institutions et de la vie démocratique.L\u2019École représente un véritable carrefour pour les gestionnaires et les décideurs soucieux de renforcer leurs capacités et leurs actions au sein de leurs organisations, qu\u2019il s\u2019agisse de municipalités, de ministères, d\u2019organismes gouvernementaux, d\u2019instances des réseaux de la santé, des services sociaux et de l\u2019éducation ou d\u2019administrations publiques étrangères.Cette connaissance approfondie se nourrit tant de l\u2019expérience pratique de hauts gestionnaires que des activités de recherche des professeures et professeurs de l\u2019ENAP, liées notamment à la gestion de la performance et à la transformation de la gestion publique, à l\u2019évaluation des politiques, à la gouvernance publique à l\u2019ère du numérique, aux politiques internationales et à la gestion des grands projets d\u2019infrastructure.Grâce à son action misant sur la culture de collaboration et des partenariats respectueux et innovants, l\u2019ENAP accompagne des acteurs publics partout au Québec, au Canada et à travers la francophonie.démocratisation de nos sociétés contemporaines.l\u2019Université du Québec de compter parmi eux l\u2019institution de renom qu\u2019est devenue l\u2019ENAP.Depuis 50 ans, ses équipes contribuent au développement de la société québécoise, et cela, toujours en conjuguant accessibilité, audace et excellence.Bon cinquantième anniversaire à l\u2019ENAP ! Johanne Jean Présidente de l\u2019Université du Québec Université du Québec à Montréal (UQAM) Université du Québec à Trois-Rivières (UQTR) Université du Québec à Chicoutimi (UQAC) Université du Québec à Rimouski (UQAR) Université du Québec en Outaouais (UQO) Université du Québec en Abitibi-Témiscamingue (UQAT) École nationale d\u2019administration publique (ENAP) Télé-université (Université TÉLUQ) www.uquebec.ca L\u2019ENAP : 50 ans d\u2019accessibilité, d\u2019audace et d\u2019excellence sont là aujourd\u2019hui et réalisent que, sans une administration publique solide, ils n\u2019arriveront pas à construire et à mener des actions, qu\u2019elles soient économiques, environnementales ou sociales.Ils se font aussi de plus en plus critiquer par les populations sur la qualité des services ou sur la corruption dans la prestation de ceux-ci.« Dans un pays où on est allé, le PIB connaît une hausse de 8 à 9 % chaque année alors que les recettes de l\u2019État, elles, n\u2019augmentent que de 1 %, illustre Simon Chabot.Cela s\u2019explique notamment par le manque de capacités des administrations publiques à prélever les taxes, les impôts et les douanes, et, donc, à capter cet enrichissement pour améliorer les services à la population.» L\u2019ENAP a inscrit le renforcement des capacités des fonctions publiques à l\u2019international parmi ses lignes d\u2019intervention dès le début des années 1970.Son intervention dans les pays de la francophonie s\u2019est intensifiée dans la décennie qui a suivi avec le financement de programmes de formation et sa collaboration avec les deux ordres de gouvernement.« Ce sont 10 millions de dollars investis par le gouvernement canadien par l\u2019intermédiaire de l\u2019ENAP durant cette période », souligne M.Chabot.Depuis, l\u2019ENAP est présente annuellement dans 80 % des pays africains francophones, notamment par des formations auprès des administrations des pays africains et d\u2019Haïti, un programme de maîtrise pour gestionnaires dans l\u2019administration publique, la gestion des ressources humaines, la budgétisation, l\u2019évaluation des compétences et la gouvernance numérique.« Le modèle nord- américain axé sur la performance, qui nous vient d\u2019Europe, suscite beaucoup d\u2019intérêt de leur part, et ils souhaitent s\u2019en inspirer, sans toutefois perdre leurs racines », soutient-il.En effet, on ne peut penser appliquer notre modèle d\u2019administration publique dans ces pays en prétendant tout saisir du fonctionnement des diverses instances.Leur environnement socioculturel diffère grandement du nôtre, sans compter leur histoire et leur mode de gouvernance.Jean-François Savard, professeur titulaire à l\u2019ENAP, est allé à trois reprises en Haïti et s\u2019est vite rendu compte de la nécessité d\u2019adapter l\u2019enseignement à la réalité du pays.Il donne en exemple un glossaire en créole qu\u2019il a développé avec les étudiants après avoir constaté que ceux- ci n\u2019arrivaient pas à bien comprendre les concepts, même s\u2019ils parlaient couramment le français.« Ils vivent en créole, et cela vient avec des réalités différentes », souligne-t-il.Parmi ces différences, on peut citer l\u2019importance du prêtre vaudou dans la communauté.« On ne parle pas ici de vaudou comme on nous le dépeint dans les films, prévient-il.Dans un pays où les gouvernements sont souvent corrompus, les gens font plus confiance au prêtre vaudou, qui a une grande autorité dans leur communauté.» es besoins des pays africains francophones sont nombreux et complexes.« Ils sont à revoir leur administration publique, comme le Québec l\u2019a fait au début des années 1960, explique Simon Chabot, directeur des affaires internationales à l\u2019École nationale d\u2019administration publique (ENAP).Le gouvernement Lesage voulait qu\u2019une administration publique de qualité soit le socle sur lequel fonder son action pour développer le Québec.» De son avis, les gouvernements de l\u2019Afrique francophone et d\u2019Haïti en Je suis heureux de souligner le 50e anniversaire de l\u2019École nationale d\u2019administration publique (ENAP).et aux transformations profondes qu\u2019elle a entraînées dans la société québécoise.Je pense, entre autres, aux changements qu\u2019a connus notre système d\u2019enseignement, dont la création du ministère de l\u2019Éducation, et aux efforts déployés pour moderniser l\u2019appareil gouvernemental québécois.Fier partenaire de l\u2019ENAP, le gouvernement du Québec désire souligner l\u2019apport de l\u2019institution à l\u2019évolution et au rayonnement de notre société.Depuis 1969, l\u2019ENAP est au cœur du développement des compétences des femmes et des hommes qui travaillent au sein de l\u2019administration publique.À titre de ministre responsable de l\u2019Administration gouvernementale, je félicite les personnes qui ont bâti et fait grandir cette institution et qui ont permis d\u2019instaurer et de maintenir, au sein de l\u2019État, une gestion publique de haut calibre.En un demi-siècle, l\u2019ENAP a formé des cohortes de gestionnaires qui ne cessent de rehausser les standards de compétence dans l\u2019appareil public.Le rayonnement et la notoriété de l\u2019institution sont dus à ses dirigeants, à son personnel et à ses diplômés d\u2019hier et d\u2019aujourd\u2019hui qui contribuent à faire évoluer leur organisation, leur communauté et, par le fait même, le Québec.Cinquante ans à contribuer à la prospérité de la société québécoise.Cinquante ans à rayonner au Québec et dans le monde.Cinquante ans à former des femmes et des hommes de talent en administration Christian Dubé Ministre responsable de l\u2019Administration gouvernementale et président du Conseil du trésor 50 ans au cœur de l\u2019administration publique C\u2019est ainsi que si les instances veulent inciter la population à adopter des mesures de santé publique, elles doivent d\u2019abord en convaincre le prêtre pour que les citoyens y adhèrent.Cet effort de compréhension, d\u2019ajustement et de développement de leur propre modèle se démarque des approches d\u2019autres pays, qui imposent leurs façons de faire.« Si on ne le développe pas avec eux, l\u2019appropriation du modèle ne se réalisera pas », mentionne Simon Chabot.Malgré toute la bonne volonté de l\u2019ENAP de renforcer les capacités des administrations publiques de ces pays, les résultats ne sont pas toujours au rendez-vous.« Certains gouvernements sont instables : on peut mener une intervention une année donnée puis, l\u2019année suivante, le gouvernement a changé ou une crise sociale majeure est survenue », explique Simon Chabot.C\u2019est dans cette perspective de pérennisation que l\u2019ENAP a prêté main- forte au ministère de la Décentralisation et du Développement local (MINDDEVEL) du Cameroun, qui était aux prises avec un problème de crédibilité et d\u2019efficacité dans la conduite de la réforme de décentralisation visant à arrimer les 360 communes et les 14 communautés urbaines au programme.« Le même processus conduit au niveau de l\u2019État une décennie avant avait produit des résultats partagés, soutient le secrétaire général du MINDDEVEL, M.Ebongue Makol- le.L\u2019appui de l\u2019ENAP devait permettre de prévenir ce type de résultats en demi-teinte.» Depuis septembre 2018, une stratégie d\u2019accompagnement se déploie auprès des agents du ministère et des représentants des collectivités territoriales décentralisées (CTD) par l\u2019intermédiaire de séjours d\u2019études, de formations sur mesure et d\u2019outils techniques et méthodologiques.Aucune démarche de formation d\u2019une telle ampleur n\u2019avait jamais été mise en œuvre au bénéfice des collectivités territoriales décentralisées.« Le projet est susceptible d\u2019être pérennisé, puisque les modules de formation élaborés par l\u2019ENAP sont particulièrement adaptés pour les CTD camerounaises », ajoute-t-il.de programmes ayant démontré leur pertinence », indique M.Goyette.Il cite le modèle australien Headspace, également conçu et orienté par un consortium de chercheurs et de praticiens, dont l\u2019approche centralisée se concentre sur la collaboration des jeunes et des intervenants.Et selon le professeur, la ville de Laval est un terrain fertile pour l\u2019implantation d\u2019un projet pilote, parce que son « CISSS est particulièrement proactif dans l\u2019implication des jeunes dans le développement de ses programmes ».En ouverture des audiences de la Commission spéciale sur les droits des enfants et la protection de la jeunesse, à Montréal, le 22 octobre, une douzaine de jeunes partenaires de l\u2019Étude sur le devenir des jeunes placés (EDJeP), également dirigée par le CREVAJ, ont témoigné de leur passage dans les services de la Direction de la protection de la jeunesse (DPJ).La plupart ont évoqué la difficulté d\u2019aborder la vie adulte à 18 ans, lorsque cessent le soutien et l\u2019encadrement de la DPJ.« Les jeunes bénéficiaires de services vivent la frustration de la bureaucratie, laisse tomber M.Goyette.Il faut développer des moyens pour que ceux qui sont en difficulté bénéficient de services dans la transition vers la vie adulte.» Si l\u2019idée est de rejoindre les jeunes « moins outillés » avec des pratiques mieux adaptées, Mme Dion estime que la notion d\u2019usager partenaire est fondamentale.« Le vécu est essentiel dans le déploiement d\u2019une offre de service, lance-t-elle.Les jeunes transforment les pratiques par leur expérience personnelle.» Les heures d\u2019ouverture et de consultations sans rendez-vous sont-elles adéquates pour les 12-25 ans ?Quels sont les secteurs clés pour rejoindre les jeunes ?Tous les quinze jours, un comité d\u2019une quinzaine de jeunes étudie les questions qui favoriseront la meilleure implantation de ce service.Des « usagers partenaires » sont aussi impliqués dans la construction du projet et participent aux comités de coordination provinciale.Les recherches d\u2019Amal Abdel-Baki, professeure titulaire de clinique au département de psychiatrie de l\u2019Université de Montréal, démontrent que le morcellement et la complexité du système de soins rendent difficiles la continuité et la cohésion entre les différents services.La santé physique, sexuelle, les études, l\u2019hébergement ou l\u2019accès à l\u2019emploi sont aussi des composantes de la santé mentale.Ainsi, Aire ouverte ne travaille pas en vase clos.Tous les partenaires de la communauté, comme les Carrefours jeunesse emploi, le milieu de l\u2019éducation ou les travailleurs de rue employés de la Ville se concertent, et les services ne sont pas compartimentés.« L\u2019accueil global fait en sorte que l\u2019on peut intervenir simultanément de manière intersectorielle », explique M.Goyette.Plutôt que d\u2019attendre que les jeunes demandent des services, les intervenants convergent vers un seul milieu.« Aire ouverte ne réussira pas à régler à elle seule les problèmes d\u2019un réseau dysfonc- tionnel, conclut M.Goyette.Mais en attendant que les problèmes se règlent, l\u2019endroit peut réduire la brisure de services après 18 ans.» Après Montréal, la Côte-Nord et Laval, la Gaspésie, le Saguenay\u2013Lac- Saint-Jean, la Montérégie et l\u2019Estrie devraient avoir leur « Aire ouverte » d\u2019ici 2021.Une phase d\u2019investissement de 20 millions est prévue pour soutenir l\u2019implantation du projet dans ces sept régions du Québec.La formation offerte par l\u2019ENAP visait justement à apprendre à cocon- struire une compréhension, une réflexion et des solutions innovantes en maillant les perceptions et les idées de tous, dans le respect de la diversité de chacun.Cela correspond directement à la vision que l\u2019ENAP a développée de l\u2019intelligence collective.« Les conseils d\u2019administration affrontent des prises de décision complexes, qui ont des répercussions importantes sur la population et avec un niveau de contraintes toujours assez élevé, rappelle Annie Mercier.L\u2019intelligence collective a justement démontré son efficacité dans les situations complexes.» Les conseils d\u2019administration des CIUSSS et des CISSS sont composés de 15 à 20 personnes.L\u2019un des premiers défis qu\u2019ils doivent relever est l\u2019idée étant de bien comprendre les mécanismes qui devraient être utilisés pour développer un processus de réflexion collective efficace.Brigitte Busque, présidente du conseil d\u2019administration du CISSS de Chaudière-Appalaches, en donne un exemple.Un petit groupe d\u2019administrateurs devait choisir à quel restaurant il irait manger.Plusieurs options étaient offertes, de différentes cuisines (italienne, asiatique, française, etc.) avec des prix variés et des distances plus ou moins longues pour s\u2019y rendre.« Chacun avait ses préférences, en fonction de ses goûts ou de ses préoccupations, comme le coût ou le temps, se remémore Brigitte Busque.On voyait aussi surgir les traits de caractère de chacun.Certains étaient plus centrés sur la défense de leur point de vue, d\u2019autres se montraient plus flexibles.C\u2019était intéressant de voir comment on pouvait prendre une bonne décision en groupe, et cela nous a permis de mieux nous connaître.» Mme Busque soutient que la formation l\u2019aide dans son rôle de présidente du conseil.Elle lui permet d\u2019avoir une meilleure idée de quand et comment intervenir dans une discussion, afin de favoriser l\u2019obtention d\u2019un consensus.Un atout important pour un conseil qui gère un budget d\u2019un milliard de dollars et 12 000 employés répartis entre quatre centres fusionnés en 2015, sur un territoire très large allant de Montmagny à Thetford Mines.« Il y a plusieurs profils différents dans notre conseil et l\u2019approche d\u2019intelligence collective est un outil de plus pour assurer une prise de décision efficace, dans l\u2019intérêt des usagers.» Lors de la dernière évaluation indépendante de son conseil, le CISSS a reçu la note de 98,7 %.L\u2019approche de l\u2019intelligence collective en serait en partie responsable, selon Brigitte Busque.de développer un langage commun et une lecture partagée des différents aspects de leurs tâches d\u2019administrateurs.Lors des formations, les administrateurs assistaient d\u2019abord à une présentation théorique sur les principes de base de l\u2019intelligence collective et leur application.Par la suite, un certain nombre d\u2019administrateurs étaient placés dans une mise en situation et devaient discuter pour prendre une décision, pendant que les autres observaient.Par la suite, les observateurs pouvaient revenir sur ce qu\u2019ils avaient vu et les participants recevaient aussi les commentaires des deux formateurs.Les mises en situation pouvaient de prime abord sembler assez simples, D\u2019abord, nous nous déplaçons souvent pour donner nos cours là où nos clients travaillent.Mais c\u2019est vrai que nous avons également des formations présentielles et à distance.La formation à distance nous permet de rejoindre les gens qui ne vivent pas dans les grands centres urbains où nous sommes présents, à savoir Québec, Montréal et Gatineau principalement.30 % de nos cours sont aujourd\u2019hui donnés à distance et nous avons également un partenariat avec la TELUQ.Nous touchons ainsi, par exemple, les gestionnaires des administrations autochtones.Mais aussi, de plus en plus, une population internationale.En Afrique, oui.Nous avons beaucoup d\u2019étudiants africains dans nos campus, mais ceux-ci peuvent également suivre nos cours tout en restant dans leur pays.Nous sommes présents dans plusieurs campus et nous délivrons des diplômes de maîtrise avec les mêmes critères de rigueur et de performance que ce qui se fait ici.Nos professeurs font parfois le déplacement.Plusieurs cours sont donnés par visioconférence et nous avons même formé des formateurs locaux.Continuer à demeurer pertinents dans un monde en constante mutation.Notre clientèle est en hausse de 10 % au trimestre d\u2019automne, alors que le nombre d\u2019étudiants est en légère baisse à l\u2019échelle du Québec.C\u2019est la preuve que nous sommes pertinents, et nous comptons bien le rester.u début du printemps 2018, le ministère de la Santé et des Services sociaux, alors libéral, avait lancé un appel à projets afin de mieux orienter les interventions et les mécanismes de soutien auprès des jeunes vulnérables.Trois projets de démonstration sont en cours depuis : au Centre intégré universitaire de santé et de services sociaux (CIUSSS) du Nord-de- l\u2019Île-de-Montréal, au CISSS de la Côte-Nord à Sept-Îles, puis, à celui de Laval.La Chaire de recherche du Canada sur l\u2019évaluation des actions publiques à l\u2019égard des jeunes et des populations vulnérables (CREVAJ), dirigée par le professeur titulaire de l\u2019École nationale d\u2019administration publique (ENAP) Martin Goyette, est partenaire du projet à Laval.« Aire ouverte est une forme de coconstruction entre le secteur clinique et celui de la recherche », fait valoir Annie Dion, adjointe à la direction des programmes jeunesse du CISSS de Laval.Une fois les données probantes dégagées par le secteur clinique, elles sont analysées puis documentées par les chercheurs universitaires.Les changements dans les services offerts aux jeunes sont mesurés et évalués, et la pratique est donc améliorée.« Le projet Aire ouverte s\u2019inspire \u2019année 2018 a été marquée par le renouvellement des conseils d\u2019administration des centres intégrés universitaires de santé et de services sociaux (CIUSSS) et des centres intégrés de santé et de services sociaux (CISSS), créés dans la foulée de la réforme du réseau de la santé de 2015.L\u2019École nationale d\u2019administration publique (ENAP) a contribué aux recommandations et aux nominations des membres des conseils.Mais son apport a dépassé cela.L\u2019ENAP a en effet offert aux administrateurs un atelier en intelligence collective, par l\u2019entreprise de sa Direction des services aux organisations (DSO).Ramenée à sa plus simple expression, l\u2019intelligence collective constitue un exercice de réflexion commune, qui exige de porter une attention particulière au profil de chacun des administrateurs réunis dans un conseil.« C\u2019est très pertinent dans le cas de ces centres de santé, puisque la composition des conseils est basée sur neuf grands profils de compétence différents, comme la gouvernance éthique, la gestion de risque, la finance ou les ressources immobilières, en plus d\u2019autres membres provenant des professions du secteur de la santé », explique Annie Mercier, conseillère aux organisations de la DSO.Le bon côté de cette approche, c\u2019est que le conseil est formé de gens capables de tenir compte de toutes les différentes dimensions propres à la gouvernance d\u2019une organisation de santé publique.Pour en tirer parti, il faut toutefois apprendre à travailler ensemble et à adopter des processus de réflexion et de prises de décision efficaces. y OÙ LS 7 MP RP 9 FÉLICITATIONS À NOS DIPLÔMES Vos connaissances et votre expertise font une différence dans notre société depuis 50 ans.& Ecole nationale E (f roe et pour enap.ca oof d'administration publique ans depuis 1969 les acteurs publics "]