Les affaires, 8 mai 1993, Cahier 2

[" Pas de virage technologique sans changement de culture Cas vécu : sans changer sa culture d'entreprise, la société Distex Industries, n'aurait jamais pu prendre le virage technologique qui l'a sauvée des eaux Le Téléjournal de Bernard Derome : organisation et technologie de pointe Lorsque Pierre Tourangeau livre son topo sur l'économie, ilyatouteune organisation invisible derrière lui qui a dû performer pour assurer la livraison juste- a-temps de ce petit 60 secondes B-9 MONTRÉAL, LE SAMEDI 8 MAI 1993 \u201cCAHIER B 16 PAGES = i on ne les accompagne pas d'un réaménagement de fond en comble des processus de travail, les technologies d'information apportent aussi peu d'avantages que ne le ferait, par exemple, l'action de déplacer les chaises sur le pont du Titanic.Cette formule choc résume la nouvelle approche de la réingénierie des processus qui préconise une révolution organisationnelle comme condition préalable aux bénéfices de la révolution technologique.L'idée n'est pas vraiment neuve.Les experts ont toujours insisté sur la nécessité de repenser la façon de travailler avant d\u2019informatiser.Suzanne Rivard.directrice du Groupe de recherche en systèmes d'information aux HEC.indique que le concept était latent, en effet.« La grande différence.explique-t-elle, c'est qu'on remet en question l'entreprise au complet.C\u2019est presque un ouragan qui passe dans la boîte.La violence du processus est tout à fait nouvelle.» Bien que le concept ait été formulé par des chercheurs européens, au milieu des années 1980.son retentissement de ce côté-ci de l'Atlantique remonte à juillet 1990 avec la publication dans Harvard Business Review (HBR) d\u2019un article de Michael Hammer, président de Hammer and Company.Intitulé Reengineering Work: Don\u2019t Automate, Obliterate, le texte du consultant bostonnais invitait les gestionnaires à briser les carcans organisationnels hérités de la révolution industrielle.En collaboration avec James Champy.de la firme CSC/Index.M.Hammer lance ce mois-ci un livre, Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution, sur les techniques de réingénierie des processus de travail.Selon les deux auteurs, celles-ci provoqueront un changement aussi important que la spécialisation du travail qu\u2019elles visent précisément à abolir.Justifiée par la production de masse, cette spécialisation n\u2019a plus sa raison d\u2019être avec la disponibilité de syste- mes d'information qui permettent maintenant de concentrer dans un poste de travail plusieurs étapes d'un même processus.GESTIONNAIRES DU MONDE ENTIER, UNISSEZ-VOUS! L'INFORMATISATION APPELLE LA REVOLUTION E_a réingénierie des processus de travail commande de faire table rase puis de réinventer l'organisation L'agitateur André Thompson, président d'IST, nous a livré ses aveux : « Je suis devenu un agent de désorganisation.Je passe 70 % de mon temps hors de mon bureau.Je suis toujours en quête de nouvelles idées et de nouvelles fonctions.» hs, LEQ AFFAIRES | tudes, les organisations éprouvent énormément de difficultés à mettre en place une architecture de travail complètement renouvelée.Malgré des efforts importants de rationalisation, elles informatisent les processus existants sans s\u2019interroger sur leur véritable raison d\u2019être.M.Hammer mentionnait dans HBR l'exemple maintenant classique des Enfermées toutefois dans leurs habi- comptes à payer de Ford Motor Company.Au début des années 1980, ses dirigeants voulaient réduire de 20 % les effectifs de ce service de 500 employés.L'objectif était réalisable en rationalisant et en modernisant l\u2019informatique.Le projet fut cependant abandonné après avoir constaté que Mazda fonctionnait avec un département de comptes a payer de.5 personnes.En re- commengant le design du processus.Ford réussit a éliminer le traitement de onze formulaires sur quatorze.Basé en partie sur le refus des livraisons non conformes aux commandes, le nouveau fonctionnement nécessite 75 % moins de personnel.La réingénierie des processus exige done de revoir les opérations avec un oeil neuf et une bonne dose de courage, l'approche offrant peu de recettes éprouvées.Selon M.Hammer.elle est particulièrement indiquée pour les entreprises en crise.davantage intéressées à des gains importants de performance.Restructurée entièrement sur la base de divisions autonomes, Groupe IST fait partie de ces firmes où le renouvellement des processus visait un changement en profondeur.André Thompson.son président, explique que le nouveau mode de fonctionnement a permis de réduire d\u2019un tiers le personnel au bureau-chef.« I] y a cinq ans, on essayait d'aller chercher le plus de contrats possible et de réaliser des économies d'échelle.Aujourd\u2019hui, on table sur la flexibilité interne et on sous-traite quand c'est faisable.Au lieu d'ajouter de nouvelles divisions, on a multiplié les positions minoritaires dans d'autres firmes pour aborder de nouveaux marchés », affirme M.Thompson.Peu impressionné par les écrits des Américains en réingénirie des processus, le président d\u2019IST alimente sa vision en fréquentant les auteurs européens.Federico Butera, chercheur italien réputé en sociologie des organisations.lui semble celui qui a le mieux décrit les transformations actuelles des entreprises.Auteur de La métamorphose des organisations, du château au réseau, M.Butera affirme que les structures souples, établies autour de ramifications en réseau, sont mieux adaptées à un environnement perturbé.Edifiées sur la base d\u2019une hiérarchie de maître et de sous-maîtres, comme un château, les grandes organisations risquent au contraire de tomber en ruine.L'abandon de la vie de château entraîne naturellement des changements i ; la h: direction.Ms VALLE APIERRE LES AFFAIRES, samedi 8 mai 1993 - Cahier spécial B-2 © 9, Hmm rN] Say, 1 ™ LTT] À [} A ne av ¥ Il LT » Î 1 |\u2019 A L Création d'alliances entre groupes de chercheurs et entreprises Le CEFRIO centre ses activités sur les changements organisationnels découlant de l'informatisation He colloque annuel du Centre francophone de recherche en informatisation des organisations (CE- FRIO), le 14 mai à Montréal, reflète la nouvelle orientation que veut se donner l\u2019organisme pour son deuxième plan quinquennal, de 1994 à 1999.La réorganisation du travail fait partie des quatre axes de recherche qui seront privilégiés par le Centre.Monique Charbonneau, directrice générale du CE- FRIO, souligne que les pistes de recherche, précisées a partir d\u2019un sondage auprès des membres, tiennent compte tout autant des nouvelles tendances organisationnelles que des capacités renouvelées des systèmes d\u2019information en mesure de les appuyer.Délaissant les problématiques purement technologiques au profit des centres de recherche plus spécialisés sur ces questions, le CE- FRIO privilégiera donc l\u2019étude du changement organisationnel sous l'angle de ses rapports avec la technologie.Point de rencontre Les quatre axes retenus sont la planification stratégique en fonction des investissements technologiques, la rentabilité de l\u2019informatisation, la réingénierie des processus de travail et les dimensions linguistiques de la gestion de l'information.Cette nouvelle orientation survient au moment même où plusieurs experts constatent la convergence des possibilités technologiques et des changements organisationnels appropriés pour accéder au statut d\u2019entreprise de classe mondiale.Don Tapscot et Art Cas- ton, conseillers au bureau to- rontois du Groupe DMR (Mtl, DR.A, 5,38 $).en ont fait l\u2019objet d\u2019un livre important, Paradigm Shift, publié l'automne dernier.Les deux auteurs font remarquer que les années 1980 et 1990 se distinguent sur plusieurs plans au niveau technologique.Les deux décennies sont caractérisées par le passage des systèmes centraux aux réseaux, des solutions exclusives aux fournisseurs à des environnements ouverts, des logiciels artisanaux au génie logiciel, des applications départementales à leur intégration, etc.En même temps, la concurrence accrue, les exigences de l'amélioration continue et de la mondialisation imposent aux entreprises une mutation à peu près identique.Les entreprises doivent abandonner leur structure hiérarchique pour se décloisonner en réseau, une croissance gérée à l'interne pour une autre axée sur les alliances stratégiques, une situation stable pour un environnement changeant, une direction autoritaire pour la valorisation de l'autonomie, etc.Intermédiaire Ces bouleversements dérangent aussi bien les gens de la haute direction que les experts en systèmes d\u2019information.Forcés de s'intéresser à la technologie, les gestionnaires ne peuvent plus donner carte blanche a leur service d\u2019informatique.Obligés de surveiller leurs dépenses a cause d\u2019une croissance anémique, les informaticiens doivent faire des choix qui collent davantage à la stratégie d\u2019affaires et, par le fait même, mieux comprendre les besoins des utilisateurs.Dans ce contexte, le CE- FRIO veut aider les entreprises à mieux arrimer les stratégies de changement aux outils technologiques disponibles.Structure légère avec seulement neuf employés à Québec, le Centre joue un rôle d\u2019intermédiaire dans le cadre de projets de recherche qui suppposent la participation \u2014 ou non \u2014 de ses membres avec des chercheurs recrutés, au besoin, dans huit universités.« On crée des alliances entre des groupes de cher- Photo : Jean-Guy Paradis LES AFFAIRES i RE | - Monique Charbonneau, directrice générale du CEFRIO, mentionne que les membres de cet organisme peuvent avoir accès à une banque de 300 chercheurs universitaires qui s\u2019intéressent à l\u2019informatisation des organisations.cheurs et une ou plusieurs entreprises.On s'adapte aux situations particulières », confie Mme Charbonneau.Corriger les problèmes d\u2019interface Le Centre démontre une préoccupation particulière pour les questions ergonomiques et s'emploie à convaincre les entreprises d'inclure des spécialistes en sciences COLLÈGE LASALLE-INDUSTRIES EST UN CENTRE DE FORMATION AUTORISE.DÉPENSES DE FORMATION ADMISSIBLES AUX CRÉDITS D'IMPÔT.AS/400 * Introduction * PC Support s Gestion de système + Office * Query OS/2 V.2.0 * Introduction Intermédiaire + Gestion de base et avancée de LAN Server v.2.0 FORMATION EN FRANÇAIS ET EN ANGLAIS, TELEPHONEZ DES AUJOUD\u2019HUI! Montréal Québec (514) 939-4410 (418) 523-3811 1-800-363-3541 te æ LE CENTRE DE FORMATION UR L'INDUSTRIE Lotus * Lotus IMPROV * Lotus Organiser Gamme complète de cours = COLLEGE LASALLE INDUSTRIES IBM et Lotus\u201d sont des marques deposees cognitives parmi les responsables de projets de recherche.On veut ainsi corriger les problèmes d'interface des systèmes d\u2019information, lacune toujours importante malgré les progrès récents.Mme Charbonneau fait remarquer que les échanges entre les universités et les entreprises se font dans les deux sens.Plusieurs chercheurs lui ont en effet rapporté que les travaux de recherche appliquée peuvent alimenter en retour les hypothèses à la base de leurs projets de recherche fondamentale.Kl PTT i 0 LIES | | LES CAHIERS SPÉCIAUX J É [| ) A Christine Martel.sous- ministre adjointe à la Science au ministère de l'Enseignement supérieur et de la Science, se dit pour sa part convaincue que la formule du Centre est prometteuse en permettant aux chercheurs de plusieurs universités de s'associer à un même projet Son ministère.à titre d\u2019organisme subventionnaire.accueillera par ailleurs d'autant plus favorablement la nouvelle orientation du CEFRIO qu'elle correspond aux attentes de ses clients.HEE VALLIER LAPIERRE SOYEZ PRESENT! AVEC UNE PUBLICITE DANS NOTRE PROCHAIN CAHIER SPECIAL L'ENVIRONNEMENT DATE DE PARUTION: 29 MAI 1993 DATE DE TOMBEE: 14 MAI 1993 +» POUR INFORMATIONS - MONTRÉAL: TORONTO: VANCOUVER: (514) 392-9000 (416) 324-2789 (604) 984-7176 = mac EEE nn iar rn meme LC 2; &\u20ac= onsidérée depuis longtemps comme une condition indispensable de succès en informatique, Ja réorganisation du travail s'impose à présent comme la véritable vedette de ce tandem.Les adeptes du nouveau courant de réingénierie des processus d\u2019affaires inversent ainsi les rôles en avançant que la technologie doit se mouler aux exigences du changement organisationnel.Pierre Mathieu, directeur des services-conseils en gestion au bureau de Québec du Groupe CGI (Mil.GIB.A, 3,45 $).rappelle que les processus de travail ont dû s'adapter toutes les fois qu\u2019ils étaient influencés par un développement informatique.À la lumière des faibles gains de productivité obtenus, certains ont décidé de faire descendre la technologie de son socle.« Avant, on mettait toute notre foi dans la technologie et on ajustait les processus pour atteindre notre objectif.On a changé la façon de faire les choses et cessé de voir l'informatique comme une fin.pour la considérer enfin comme un outil.» Simplifier d\u2019abord Le courant de réingénicrie INE Fay rechercher les causes d\u2019erreur.» Après avoir identifié les étapes inutiles d\u2019un processus, il devient approprié de se demander comment l\u2019informatique peut permettre de les court-circuiter.Ainsi, pour les entreprises qui maîtrisent les transactions électroniques, il n\u2019y a plus d'appariement des formulaires entre eux.Le système émet automatiquement un chèque dès que la livraison d\u2019une commande est acceptée.« Par expérience, si on essaie de faire une analyse du pourquoi pendant un développement informatique, je crois qu\u2019on va arriver à des résultats mitigés.La machine est partie.Le plus qu\u2019on puisse faire, ce sont des rajustements », mentionne par contre M.Mathieu.Révision en profondeur L'approche de CGI reprend essentiellement les principes de réingénierie des processus popularisés récemment par l'Américain Michael Hammer, président de la firme Hammer and Company.On en donne la même définition comme étant une revue complète et radicale d'un ou plusieurs processus SINT de travail afin d'obtenir des améliorations majeures.A l\u2019instar du consultant bostonnien, M.Mathieu croit que les interventions de réin- génierie doivent être radicales afin d'obtenir des gains de productivité significatifs.Il parle de 25 % a 30 % de réduction des coûts.Alamo, une entreprise américaine de location d\u2019automobiles, a réduit précisément de 30 % ses frais de traitement d\u2019information en revoyant sa façon de servir ses clients.Ceux-ci attendaient très souvent en file devant les caisses afin d\u2019acquitter leur paiement après avoir remis les clés au préposé au stationnement.Au lieu d\u2019ajouter des caissières, la compagnie a muni les préposés au stationnement d'ordinateurs portatifs.Elle a pu ainsi réduire le nombre de caissières, qui n\u2019ont plus qu\u2019à s'occuper des cas spéciaux.M.Simard mentionne le cas d\u2019une compagnie d\u2019assurances californienne qui dépêche un de ses représentants sur les lieux d\u2019accidents d'automobiles impliquant ses clients.Doté d\u2019un système lui permettant d'évaluer sur le champ l\u2019état des dommages et le montant de la réclamation, le représentant est en mesure d\u2019im- des processus suppose qu'on se penche d'abord sur le pourquoi des choses en vue de conserver uniquement les étapes qui ajoutent de la valeur à l\u2019ensemble des activités.Suzanne Rancourt et Michel Simard.conseillers de CGI qui ont donné l\u2019automne dernier un séminaire sur l'approche, soutiennent que les gains importants de productivité seront obtenus uniquement de cette façon.« On remet en question des principes classiques.On peut ainsi découvrir que 50 % du travail des comptes créditeurs est consacré à l\u2019appariement des factures et des bons de livraison, explique Mme Rancourt.« Les préposés passent une grande partic de leur temps a /STRAGESTECH' | CABINET CONSEIL, STRATÉGIE G Les spécialistes en ré-ingénierie des processus d'affaires\u2026 depuis toujours Maintenant dans de nouveaux bureaux pour mieux vous servir 1456 Sherbrooke Ouest Montréal (Québec) H3G 1K4 Tél.: (514) 987-6208 Fax: (514) 987-1313 | primer un chéque sur place.Intérét soutenu Aucune expérience véritable de réingénierie des processus n\u2019a encore retenu l\u2019attention au Québec, M.Mathieu parle plutôt de mini- réingénieries.Il s\u2019est occupé lui-même du cas d\u2019une entreprise privée avec quelques succursales.L'approche a consisté à ramener au niveau du siège social un certain nombre d'activités exécutées aupara- École des Hautes Etudes Commerciales Aftihee a l'Université de Montréal EEF NK vant dans les succursales.Le but était de dégager les employés de ces dernières afin qu'ils aient plus de temps à consacrer au service à la clientèle.Mme Rancourt signale quant a clle que les cas de réingénierie des processus se feront toutefois de moins en moins rares.« Les entreprises veulent en entendre parler.Elles désirent commencer par un processus où le changement est plus urgent.» Dans un sondage effectué IR Le À | EDN La réorganisation prend le pas sur l'informatique par CSC/Index, une autre firme de service informatique installée à Boston, le su- Jet privilégié par les responsables d'informatique de 224 entreprises américaines et canadiennes est la réingénie- ric des processus.Depuis 1990, date de la parution d\u2019un article percutant de M.Hammer sur l\u2019approche dans Harvard Business Review, cet intérêt est de- moeuré constant.TET VALLIER LAPIERRE nne[l GReSI Améliorer la gestion des systèmes d'information, voilà le défi des 11 professeurs membres du GReSl, le Groupe de recherche en systèmes d\u2019information, de l'Ecole des HEC.Avec la participation de dizaines d'entreprises, ils ont déjà élaboré et mis en application diverses pratiques de gestion pour répondre à des préoccupations variées.Gestion de la fonction systèmes d\u2019information (S.1.) » Planification stratégique Evaluation de la performance des services de S.1.« Mesure de la sophistication du département de S.I.Développement de systemes d\u2019information + Gestion du risque de projets de usagers développement * Gestion de la participation des « Systèmes experts de modélisation de données « Systèmes experts médicaux Évaluation des impacts * Impacts individuels et organisationnels des technologies de l'information * Gestion des bénéfices * Impacts de l'EDI Pour plus d\u2019information: Suzanne Rivard, directrice du GReSl, (514) 340-6493 L'esprit d'entreprise lelogds Jalyeg - E£66T IEU 8 \\paules \u2018S3HIV4JV S31 £8 Cabinet-conseil MONTRÉAL (514) 842-4874 Gestion et informatique QUÉBEC (418) 626-5555 Roy = Bourassa m associés OTTAWA (613) 782-2357 Efficacité et qualité des services + Planification stratégique e Productivité e Qualité Développement par prototypage « Gestion de centres informatiques * Technologie + Réseaux et télécommunications LES AFFAIRES, samedi 8 mai 1993 - Cahier spécial B-4 _ , ; 5 N [EINE A a [NIN sans changer sa culture, Distex n'aurait AP es FRE TY p 4 = I A Ll 4 FRET TT \\ LIT | | hey, | ME mi, jamais pu prendre le virage technologique « HI n'y a pas de virage technologique possible sans changer la culture de l\u2019entreprise », affirme Georges À.Archambault, directeur général de Distex Industries, fabricant de freins à disques de remplacement.M.Archambault sait de quoi 1l parle puisqu'il a été appelé à rescaper une entreprise qui venait de se casser la figure en manquant le virage technologique.Son témoignage est un signal d'alarme pour tous les dirigeants qui pensent que la technologie va résoudre leurs problèmes d\u2019elle- même.Fondée en 1976, Distex avait connu une croissance hors de proportion.Comme cela arrive, le management n\u2019avait pas suivi.L\u2019informatique appelée au secours En 1986, Echlin (New York, ECH, 24,38 $ US) acquérait Distex, dont les ventes totalisaient 24 M$.Mais, dira M.Archambault, c'était une Mom and Pop Shop.L'an dernier, les ventes d\u2019Echlin, dont le siège social se trouve au Connecticut, se sont élevées à 1,8 milliard de dollars.La société, spécialisée dans les pièces d\u2019autos, est présente dans 90 pays.L\u2019acquisition de Distex par Echlin ne fera, dans un premier temps, qu\u2019exacerber les problèmes du fabricant d'Anjou.Orientée vers la fabrication en grande quantité d'une variété limitée de freins, Distex se voit demander par Echlin de fournir de plus petites quantités, pour tous les modèles de voitures.Pour faire face à ce changement draconien, Distex décide d\u2019appeler l\u2019informatique à son secours.Plus de 200 000 $ sont alors investis dans la mise au point d\u2019un système de gestion de la production qui devait régler tous ses problèmes.Les résultats vont s\u2019avérer désastreux.Cinq dirigeants quittent l\u2019entreprise; des commandes sont en retard de 18 mois; les pertes dues à la non-qualité se chiffrent à 12 % de la production; le taux d'absentéisme atteint aussi 12 %.À partir d'une problématique globale visant l'augmentation de la performance des organisations, le CEFRIO réalise des projets de transfert universités- entreprises dans quatre grands domaines : e informatisation et planification stratégique; e rentabilité de l'informatisation; - réingénierie des processus et du travail; * gestion de l'information organisationnelle et dimensions linguistiques.CEFRIO Centre francophone de recherche en nformatisation des organisations Pendant ce temps, le marché ralentit aux Etats-Unis, où Distex exporte 95 % de sa production.« Nombre de familles possèdent deux voitures.Pendant la récession, elles en ont mis une au rancard au lieu de la réparer », a expliqué M.Archambault, ingénieur de formation.Pour compléter le portrait, les employés, se sentant oubliés, déclenchent une grève de deux mois.En août 1989, Distex se retrouve au bord du gouffre.Nouveau virage technologique Pour expliquer ces difficultés, Bernard Boire, ingénieur et vice-président, Stratégies manufacturières, de Walsh Automation, firme de génie-conseil qui travaille en collaboration avec Distex depuis un an, dira simplement : « Quand t\u2019informat- ses de la cochonnerie, tu produis de la cochonnerie plus vite.» Nommé directeur général de Distex en décembre 1989 après avoir oeuvré pendant 1S ans dans l\u2019alimentation, M.Archambault se demande dans quelle galère il s\u2019est embarqué.Néanmoins, il décide de tenter un nouveau virage technologique.« On avait demandé aux employés de s\u2019adapter au système.Ça ne marche jamais; c\u2019est au système à s\u2019adapter à eux », lancera-t-il pour expliquer dans quel esprit il a procédé.Au lieu de payer 200 000 $ pour un système sur mesure, Distex a acquis à un prix infiniment moindre l\u2019un des 800 logiciels de gestion de la production offerts sur le marché.Toutefois, M.Ar- chambault a surtout mis l\u2019accent sur l\u2019aspect humain de ce changement, notamment en mettant le syndicat dans le coup.Ce virage-là, Distex ne l\u2019a pas raté.Alors qu\u2019il fallait une semaine avant pour dessiner une nouvelle pièce et son outillage, 1l faut maintenant 30 minutes.Les pertes dues à la non-qualité sont passées de 12 % à 1,2 %.Le taux d\u2019absentéisme a été réduit de moitié.Le nombre d'accidents est passé de 25 à 30 par mois à huit à neuf et leur gravité a diminué.Hausse de la productivité La productivité a augmenté de 28 % en deux ans, si bien que Distex pourra annoncer prochainement à ses clients une réduction de ses prix de 3 % pour la quatrième année consécutive.Le nombre de nouvelles mises en train de production possible a augmenté de 10 à 40 par jour.En pleine récession, Distex a réussi le tour de force d\u2019embaucher 110 employés au cours des 12 derniers mois, portant son effectif à 450.Ses ventes ont augmenté de 40 % au cours de la dernière année, pour atteindre 40 M$ à 45 M$.En octobre dernier, l\u2019entreprise a décroché un contrat de Midas, le plus important installateur de freins à disques en Amérique.« Il y a quatre ans, la direction a décidé d\u2019informatiser sans rien changer d'autre.EURE au Québec Mais on ne peut pas informatiser un bobo, il faut d\u2019abord le soigner.En soi, la technologie n\u2019est pas un avantage concurrentiel », a précisé M.Boire.C\u2019est précisément ce qu\u2019avait compris M.Ar- chambault.Le climat général de l\u2019entreprise était très pénible et sa tâche principale a consisté à mobiliser ses employés dans un but commun.Il leur a fait comprendre que la technologie ne menaçait pas leurs emplois, bien au contraire.« Nous voulons aller chercher le contrat de Sears (New York, S, 53,25 $ US) aux Etats-Unis.Mais présentement, on n\u2019a pas la capacité de production voulue.» Mobilisation et responsabi- lisation du personnel, communication, planification, plus que jamais M.Archam- bault est convaincu qu\u2019il n\u2019y a pas de virage technologique possible sans un changement profond de la culture de MODE DORR LHI DOMINIQUE FROMENT Réorganiser le travail : avant ou aprés I'informatisation?Des cas vécus de transfert et d'expériences pratiques présentés par des dirigeants d'entreprises en collaboration avec des chercheurs universitaires dans des domaines d'activités stratégiques pour le Québec {télécommunications, finances, formation.santé, etc.) Programme Animation: Conférence inaugurale: Panel du matin: Déjeuner-conférence: Panel de l\u2019après-midi: Tandems chercheurs-entreprises: Pour information et réservations: 1-800-567-3746 ou (418) 523-3746, Fax: (418) 523-2329 Le vendredi 14 mai 1993 au Centre Sheraton de Montréal 1201.boulevard René-Lévesque Ouest.Salle de Bal Ouest Alain Thibault, éditeur.Info-Tech magazine et Pierre Mathieu, directeur des services conseil.Groupe CGI Christine Martel, sous-ministre adjointe.ministère de l'Enseignement supérieur et de la Science du Québec Clermont Gignac, sous-ministre.ministère de la Main-d'œuvre, de la Sécurité du revenu et de la Formation professionnelle Constantin Temchelff, associé, Price Waterhouse et Normand Desautels, vice-président systèmes, Fédération des caisses populaires et d'économie Desjardins de Montréal et de l'Ouest du Québec André Dubuque, directeur de la R&D et architecte du projet Le Macroscope.Groupe DMR et Luc Laroche, directeur de l'ingénierie des processus.Culinar Société Radio-Canada Pierre Jomphe, directeur Opérations et Information, Richard French, vice-président, Bell Canada Denis Gagnon, vice-recteur à la recherche, Université Laval François Aimé Tavenas, vice-principal, planification et ressources, Université McGill André Thompson.président, Groupe IST Sylvie Dupuis, vice-présidente, Banque Nationale du Canada et Robert Rousseau, professeur.Université Laval Bruno Beaulne, président, La Société de programmation COBA et Jean-Guy Meunier, directeur du Centre ATO-CI.Université du Québec à Montréal Marcel Ricard, directeur du développement stratégique, Québec-Téléphone et Wilson L.Price.professeur.Université Laval 508 membre -125S non-membre (taxes incluses) Le reseau, les meilleurs équipements et le savoir-faire Lo Vous voulez faire câbler vos immeubles, ES | intégrer vos réseaux locaux, interconnecter vos réseaux longue portée?Nos spécialistes font équipe avec vous pour évaluer vos besoins et vous recommander des solutions complètes et garanties.Des équipements de qualité Votre réseau local mérite les meilleurs équipements offerts sur le marche.Bell vous propose les concentrateurs SynOptics, les routeurs Cisco et les ponts Retix dans la topologie de votre choix: Ethernet, Token Ring ou Fiber Distributed Data Interface (FDDI).Le cablage est assuré par le Réseau intégré de distribution d'immeuble (RIDI) de Northern Telecom, qui est un système universel.Des réseaux fiables 4 Votre réseau longue portée doit répondre aux besoins les plus variés.Bell met toute la puissance de ses réseaux à votre disposition, depuis les simples circuits Centrex données jusqu\u2019aux liaisons à haute densité Megaroute et Megastream\"S, en passant par le Réseau numérique à intégration de services (RNIS) et le tout nouveau Relais de trame.De 9.6 kb/s a 1,544 Mb/s, Bell vous offre un réseau longue portée au débit de votre choix.= Pour une solution optimale en câblage ou réseautage, vous pouvez compter sur le savoir-faire de nos experts.Appelez-nous au 1 800 363-BELL des gens de parole \u201c leldgds Jalyeg - E6GT leu g ipawes \u2018SIYIv4dY S31 S-4 i pe\" LES AFFAIRES, samedi 8 mai 1993 - Cahier spécial B-6 \u201c, A RK | I TE OR \u2014\u2014 I ee re ETE re TE 27 NM OPEN FN [NINE EE IREDNDRGRNN [EN MCT J' \u2018| L] des Ww Le Macroscope Informatique fournira un outil tle changement aux grandes entreprises EB rojct ambitieux de recherche et développement entrepris il y a deux ans par le Groupe DMR (Mtl, DR.A, 5,38 $), le Macro- scope Informatique s'impose comme la réponse aux problèmes technologiques qu'éprouvent les grandes organisations.Articulé autour de quatre produits principaux concernant la stratégie d'entreprise, l'architecture organisation- nelie, la livraison des technologies et la gestion de leurs bénéfices, le projet vise à procurer une vision du changement adaptée aux problèmes des grandes firmes, Déjà utilisés à l'interne par les conseillers de DMR.les outils et concepts du Macro- scope sont présentement formalisés pour être commercialisés dans trois ans sous la forme d'une méthodologie globale en vue d'harmoniser la stratégie, les processus d'affaires et l'évolution technologique.Réglage simultané A l'encontre du nouveau courant de réingénicrie des processus d\u2019affaires, le projet tente de coller ces morceaux ensemble plutôt que de les dissocier en faisant table rase de ce qui existe déjà.André Dubuque, directeur, Recherche et développement, de DMR et architecte du projet Macroscope, explique que le nouveau concept de réingénierie est un retour de balancier typique au comportement des Américains, prédisposés aux réactions excessives et démesurées.A son avis.Michael Hammer, président de la firme bostonnienne Hammer and Company.conclut un peu trop vite que les seuls avantages technologiques sont survenus dans les entreprises où l\u2019on s'est d'abord attardé à réinventer en profondeur les processus d'exploitation.