Les affaires, 25 février 2006, Cahier 2

[" _ _ CAHIER A | i En ay Ree SATS ty + i ce «\u20ac - gi LS À.Ÿ My 2 A ai 5 IH a AY ww * Ve EN th fi 2 3e i PL tL Eh ir Li A Hh 323 ts Hy iN 5 À % > Se a av] Ra ny Kl Wl 2 34 1 ki es 1 268, UE Ar 2.= A = i of 54 = et 54 eS 3, 0 43 Ns \"a a it Sw ni i is Vi si na * Wi tn br A i id ct \u201c+ st i HY Ulead i YY i dr Ne at a à sat as ; ap Ju LA nat i à fe i 1 AN que » Ÿ i 5 4 wh 2 iN I by J Ve à w x a * i i hy 79 a ES A i Wh Yk Hi x NE au * PR A Es Sd a Ee & NP 2% ji Le ve vu ré Nes al 3) a \u2018 i i in LE Er A ; ; y x RB kx Er i A Lee Hs A mn ve # Vi w \u201c a i 8 fre RE 5 sa # i 3 FN te a ER A ; Xe We : ; A hi nh Es ?} a, oh LA 50 ; = i i hi i, = #] £ hy 5 pi IN) El i ve D et od i ve dus Ks ia TE + i ça an Ur ait LCR à ~ { ; tn oy +6 2 Wy oh M fn a\u201d A 4 Fs: gf = We We \u20ac ot A RRR ue passer le flambeau à ses enfants Sat » im, ky 5 ~~ x Li, fie oe 3 we PREMIER DE DEUX CAHIERS 5 i a i, ae William Waxt STI de las mason Waxman, Wh, GILLES DELISLE + Li | gy \\ Cette série est rendue possible grâce à la participation de nos commanditaires ~~ Comptablos .i agréés UNIVERSITÉ DE De ERNST & YOUNG jardins du Québec La qualité dans tout ce que nous faisons SHERBROOKE 5 aux entreprises al Nn Programme de formation complet C LT 0 - pour\u2018entrepreneur cedant et acquereurs, offert au Campus An a LX de Longueuil de I'Universite de Sherbrooke.is ae EFtes-vous Le programme PRETE (Préparation de la reléve de I'entrepreneur et de la transmission d'entreprise), donné par des intervenants chevronnés issus des milieux académique et d'affaires, couvre les thèmes suivants : e Sensibilisation à la préparation de la relève et à la transmission de l\u2019entreprise; = gestion et culture d'entreprise; « gestion des ressources humaines; + évaluation de l'entreprise de l'entrepreneur cédant, + financement de l'entrepreneur acquéreur; » planification fiscale et successorale; » aspects juridiques de la transmission d'entreprise; s planification financière de la retraite pour l'entrepreneur cédant et planification financière stratégique pour l\u2018entrepreneur acquéreur: » Stratégies et plan d'action.Le programme de 45 heures est offert à des groupes de 15 à 20 personnes.Inscription en cours.Faites vite, les places sont limitées! - - FR wn - a ce we a we MS a pe ae SNe me Ln et pee A 5 PROGRAMME UNIVERSITÉ DE Ed PRETE [2 SHERBROOKE PREPARATION DF | A RELÈVE DE L'ENTREPRENEUR ET DE LA TRANSMISSION D'ENTREPRISE hh gr mee Mise WX Tul pg Ee at gh .CRE SEE Mise vote HEN AU Collaboration de A # A A Institut québécois pour les familles en affaires 4 EE Tr PP GILLES DELISLE GILLES DELISLE | LES AFFAIRES | LA RELÈVE DANS L'ENTREPRISE FAMILIALE SOMMAIRE Un enjeu majeur : Répondez à notre questionnaire : la planification de la retraite « Etes-vous prêt pour la retraite ?» A4 A9 Avec ses smokings, Waxman La réputation de la famille marie tradition et modernité a permis à Damien Côté de A6 se retirer une épine du pied A10 Chez les Laberge, l'union fait la force Les Vézina en sont déjà AB à la cinquième génération A12 Charlebois & fils se fait une raison A12 Entrer en Bourse, un exercice périlleux pour les entreprises familiales A13 Les Industries Bellon, de père en fille A14 Les Éthier cultivent le sens des affaires A14 À quoi va ressembler la prochaine génération d'entrepreneurs ?A15 GILLES DELISLE GHLES OELUISLE Besoin d'informations?Internet : www.fcei.ca/quebec Téléphone sans frais : 1 888 726-3234 25 FÉVRIER 2006 [carer ; ie - Dans le cadre d'une série de deux cahiers spéciaux sur le phénomène de la relève entrepreneuriale, le journal LES AFFAIRES aborde de front les difficultés que doivent surmonter les entrepreneurs pour passer le flambeau.L'exemplaire que vous tenez entre vos mains traite de la relève dans les entreprises familiales.Confier ce que l'on tient le plus à cœur n'est jamais facile, d'où la volonté récurrente de vouloir transmettre son entreprise à ses enfants.Comme une gage d\u2019éternité.Mais de nombreux exemples vécus montrent que cette volonté farouche peut souvent nuire plus que contribuer à la bonne santé de l'entreprise.Quant au second cahier spécial publié la semaine prochaine, il traitera de la crise de la relève dans le marché de l'emploi.Nombre de professions savent déjà que le prochain départ à la retraite des baby-boomers va créer un manque cruel de main-d\u2018œuvre.Comment y remédier ?Différentes pistes seront présentées.\u2014 La rédaction Génération après génération charles-albert.ramsay@transcontinental.ca « Pour bien des fondateurs d'entreprise, penser à la succession équivaut carrément à planifier ses arrangements funéraires, lance M' Patrice Vachon, du cabinet Heenan Blaikie.Tout le monde sait qu\u2019il faut s'en occuper, mais tout le monde remet ça à plus tard.» C'est ainsi que M* Vachon explique le fait que deux propriétaires de PME sur trois (65 %) n\u2019ont toujours pas rédigé de plan de relève, selon une récente étude de la Fédération canadienne de l'entreprise indépendante (FCEI).Une statistique qui n\u2019aurait rien d\u2019inquiétant en soi, si l'on n\u2019assistait pas simultanément au vieillissement des baby-boomers.Le rêve d'une retraite dorée Plus de 70 % des entrepreneurs du Canada veulent prendre leur retraite d'ici 2015.Nés entre 1944 et 1964, tout juste après la Deuxième Guerre mondiale, les plus jeunes de cette génération ont déjà atteint la quarantaine.Si leurs confrères salariés ont depuis longtemps cotisé à un régime enregistre d'épargne-retraite, les baby-boomers en affaires misent sur la valeur de leur entreprise pour bénéficier d\u2019une retraite dorée.Seul « détail » : il leur faut trouver un acheteur, Cette voie s'annonce aujour- d'hui hasardeuse.Lancer un appel à tous peut s'avérer désastreux.Les clients et les fournisseurs peuvent prendre leurs distances avec l'entreprise, de peur que la recherche d\u2019un acquéreur ne cache une détresse financière plus grave.La discrétion est donc généralement de mise.De plus, nombre d\u2019entrepreneurs sont fiers d'avoir contribué au tissu économique de leur région et du Québec.Malheureusement, les acquéreurs ne partagent pas nécessairement de telles considérations.« L'acquéreur, s'il est déjà un concurrent, sera tenté d\u2019acheter la part de marché plutôt que l'entreprise elle-même.II peut donc froidement fermer l'usine ou le commerce acquis », souligne Richard Fahey, vice-président, Québec, de la FCEI.Du coup, la municipalité où est établie l\u2019entreprise familiale peut perdre quantite d'emplois indirects (comptabilité.marketing, conseil juridique, ete.).L'avenir du Québec en jeu La vente d'une PME étant une chose relativemen t complexe, la retraite dépend bien souvent d\u2019un transfert de propriété à la génération montante.« Faute d\u2019un bon plan de relève, des entrepreneurs risquent tout bonnement de mourir à la tâche », avertit Bakr Ibrahim, vice-doyen de la John-Molson School of Business de l'Université Concordia et chercheur spécialisé dans le domaine des entreprises familiales.« Plus ils attendent, moins il est réaliste d'envisager un transfert de propriété.Il n\u2019est pas rare de voir un fondateur mourir avant d'avoir eu la chance de profiter d'une retraite bien méritée », ajoute- t-il.Aussi, certains craignent-ils carrément pour l'avenir économique du Québec.« Nos entrepreneurs ont consacre des années de travail à faire croître notre économie, Et dire que nous pourrions tout vendre aux Américains ! » se désole Gabriel Nadon, responsable du Fonds Relève petites et moyennes entreprises du Fonds de solidarité FTQ.m on canadienne de l\u2019entreprise indépendante | La voix des PME 5 @MAINTENANT!# % | 25 FÉVRIER 2006 | EEE LES AFFAIRES | LA RELÈVE DANS L'ENTREPRISE FAMILIALE DES RISQUES DE CRÉDIT RÉDUITS Un bon plan de succession permet de rassurer les banquiers charles-albeil ramsay@transcontinental ca Avant de lancer son programme de financement Relève, Investissement Québec (1Q) a pris soin de sonder des banquiers.« Nous voulions confirmer l'intérêt et le besoin quant aux garanties de prêt », dit Johanne Pilon, directrice, relations avec les partenaires et développement des produits auprès d\u2019IQ.La réponse à été unanime.Les banquiers québécois interrogés voient d\u2019un très bon œil les demandes de clients munies d'une garantie de prêt, que celle-ci émane d'IQ ou non.« En général, dès qu'un entrepreneur confie à son banquier qu'il réfléchit à une succession, sa cote de crédit chute », affirme M™ Pilon.Selon elle, les banques évaluent une succession comme un démarrage d'entreprise.Elles y voient un potentiel d'échec très élevé, car il leur est difficile d'évaluer les compétences en gestion de l\u2019acquéreur.En fin de compte, c'est lui qui sera financé, et non pas le fondateur de l'entreprise.« C'est une transaction particulière, L'acheteur est financé, mais selon les termes du vendeur », explique Michel Bergeron, directeur, solutions stratégiques et d\u2019affaires, de la Banque de développement du Canada.Deux pistes à suivre Du coup, les banques cherchent désespérément des indices permettant de déceler le risque associé à un projet de succession.Bakr Ibrahim, professeur à l'université Concordia et expert en succession d'entreprise familiale, a déjà été consulté par de grandes banques désirant identifier les principaux facteurs de risque.Il leur a alors donné deux pistes : l'âge du propriétaire et la qualité du plan de relève.« Plus le vendeur est âgé, plus il va s'accrocher à son entreprise.Il est alors très difficile de réaliser une transaction », dit-il, Coup de pouce pour les jeunes «La plupart des enfants \u201c d\u2019entrepreneur n'ont pas le capital nécessaire pour acheter l'entreprise fami- «lale.Conscientes du problème, des entreprises de services financiers se sont \"dotées d'équipes dédiées à la relève entrepreneuriale.> Fonds de solidarité FTQ Le Fonds de solidarité FTQ amis sur pled un programme d'aide à la relève pour favoriser la transition de propriété d'une génération à une autre.La forme de la transaction varie grandement d'une entreprise à l'autre, selon Gabriel Nadon, responsable du Fonds Relève-PME.La plupart du temps, it s\u2019agit d'un transfert réalisé en deux temps.Tout d'abord, le Fonds se porte acquéreur d'une position minoritaire dans l'entreprise.L'argent est versé au fondateur pour sa retraite, même s\u2019il reste à bord pour assurer une transition en douceur.Au cours des trois à cinq années suivantes, les bénéfices de l\u2019entreprise serviront à renflouer le capital- actions du propriétaire de seconde génération.Il peut s'agir des enfants du fondateur ou de dirigeants actuels.Puis, les bénéfices des trois à cinq années suivantes serviront à racheter la position minoritaire du fonds.Avant d'entamer une telle série de transactions, l'entreprise doit avoir en main un plan de relève détaillé.M.Nadon insiste sur le fait que la participation du Fonds de solidarité n'est pas conditionnelle à l'existence d'un :.syndicat de travailleurs chez \u201cl'entreprise.\u2014 L'offre du Fonds de solidarité a l'avantage d'effectuer la transition sans écraser la relève par un lourd prêt bancaire.En contrepartie, il faut souvent une décennie pour boucler la transaction, et les services du Fonds sont rémunérés à même les bénéfices de l\u2019entreprise.Lorsqu'il évalue un dossier, M.Nadon tient aussi compte du bilan financier de I'entreprise que du dynamisme de la génération montante.> BMO Groupe financier La banque BMO Groupe financier s'est dotée d'une équipe spécialisée dans l'accompagnement des entrepreneurs approchant la retraite.Martin Guestier, directeur principal, structure de financement, relève et acquisition, mène cette équipe sur le territoire du Québec.Son travail est d'accompagner l\u2019entrepreneur familial qui cherche une porte de sortie.« Je dois évaluer son plan de relève et les options qui s'offrent à lui », dit-il.M.Guestier se dit indépendant de ses collègues de la banque.Son salaire ne dépend pas de la vente d\u2019un produit financier lie au plan de relève.> Banque de développement du Canoda La Banque de développement du Canada (BDC) affiche en grande pompe sur la page d'accueil de son site Web les avantages du Pro- gramme-PME relève.Sous la gouverne de Michel Bergeron, directeur, solutions stratégiques et d'affaires, la BDC offre essentiellement des prêts, à terme ou subordonnés.Elle prête jusqu'à 10 M$ sur garantie de capital physique et un montant généralement inférieur à ! M$ sur l'encaisse future.De plus, la BDC propose une série d'ateliers de préparation à la relève, au tarif de 5 000 $.Jusqu'à trois personnes par entreprise peuvent participer aux ateliers, qui regroupent généralement une dizaine d'entreprises.Le programme inclut quatre rencontres de groupe de cinq heures cha- cunes, des dîners-conférences et une série de rencontres individuelles en entreprise totalisant 15 heures.> Investissement Québec Le programme Financement PME d'Investissement Québec (IQ) a créé cet automne un volet Relève, dirigé par Johanne Pilon.IQ offre une garantie de prêt sur les immobilisations de l\u2019entreprise, jusqu'à 50 % du montant de l'acquisition.C'est-à-dire que pour une transaction de 1 M$, IQ se garde un fonds en réserve pour couvrir la moitié du montant, soit un demi- million.Ce service permet aux cadres, aux enfants du fondateur ou à un tiers de financer l'acquisition de l\u2019entreprise par un prêt bancaire.IQ offre aussi des prêts à terme pour la même transaction.Le programme vise le secteur manufacturier et n'est pas ouvert aux entreprises de commerce au détail, de distribution en gros et d'immobilier.Déjà, sept transactions ont été bouclées et 16 dossiers sont actuellement à l'étude.nC-AR Selon lui, la succession doit être planifiée et présentée aux banquiers avant l\u2019âge fatidique de 60 ans.«Un entrepreneur qui commence à penser à sa succession à 60 ans a peu de chances de la réussir, affirme- t-il.Ce n\u2019est pas impossible, mais la probabilité diminue avec l\u2019âge.» L'auteur du manuel universitaire Family Business Management Concepts and Practice, publié en 1994, précise qu'en règle générale les entrepreneurs sont reconnus pour être réticents à déléguer des responsabilités.« La plupart ne se retirent jamais.Ils décèdent parfois même en plein travail », déplore-i-il.Pierre d'achoppement Autre point important, selon le professeur : la qualité du plan de succession.« Chaque famille est différente, dit-il.11 faut donc faire du cas par cas.» Le banquier exigera un document détaillant les dispositions légales et financières de la succession.Peu importe si l\u2019entreprise sera léguée ou vendue, la pierre d'achoppement demeure souvent les compétences en gestion de l'acheteur.Bakr Ibrahim, professeur à Concordia et expert en succession d'entreprise familiale, a mis le doigt sur deux syndromes fréquents lors d'une transition intergénéra- tionnelle.Il souligne que ces comportements sont souvent dictés par des émotions très fortes, ancrées dans la personnalité même de celui qui cède son entreprise.Le fait de parler de ces émotions prend souvent l\u2019allure d'une psychothérapie, selon M.Ibrahim.« Les entrepreneurs évitent de parler de leur retraite et de la succession, car ils ont peur, dit-il.Leur entreprise, c'est leur vie.Ils ne savent pas ce qu'ils feront après.Ils ne se contenteront pas de jouer au golf.Alors, ils n\u2019en parlent pas.» 1 : La petits fille Le professeur Ibrahim déplore que plusieurs pères n'arrivent pas à voir leur fille en tant que femme d\u2019affaires.«Ils veulent donner à leur fille ce qu\u2019ils n\u2019ont pas eu: le confort et les loisirs.Le monde des affaires est ingrat Au cours de ses récherches, \u201cete \u201d soñ entreprise en s\u2019appuyan Bark Ibrahim, professeur à Concordia, estime que plus l'entrepreneur est âgé, plus il va s'accrocher à son entreprise.Certains entrepreneurs ne se rendent pas compte que leur enfant n\u2019a pas le même intérêt ou les mêmes aptitudes qu\u2019eux pour les affaires.M.Ibrahim a d'ailleurs vu plusieurs cas d'entreprises qui ont souffert d'une transition mal planifiée.Il cite le cas d'un fils parachuté la tête de la société de son père, entreprise dont il \u2018leur petite fille serait inté- - ressée par les exigences quotidiennes d'une entreprise familiale.» Ainsi, il est arrivé que des fils prennent la barre d\u2019une entreprise familiale, alors que leur sœur \u2014 souvent détentrice d'un MBA \u2014 aurait été plus compétente qu'eux.Le chouchou À l\u2019ère du politically correct, il n\u2019est pas de bon ton de proclamer ouvertement sa préférence pour I'in de ses enfants.Il n\u2019en reste pas moins que nombre de parents éprouvent un sentiment plus fort pour un fils ou une fille, pour d à la logique, selon Bakr Ibra him.Selon lui, il ne faut sur: tout pas décider du sort de sur une telle préférence.l\u2019entrepreneur trouve que son enfant lui ressemble qu'il sera un bon pdg », souligne-t-il.Ensemble, à distance \u2018autre région ou à l'étranger.\u201cdans une autre société.préfère taire le nom.Les cadres d'expérience se sont sentis trahis de n\u2019avoir pas été consultés auparavant par le père quant à cette succession.Ils auraient voulu acheter l'entreprise et se considéraient comme plus compétents que le fils.Résultat : plusieurs cadres ont quitté l'entreprise après le départ du père.= se de gestion.Si l'enfant du patron a la même personnalité, il vaut parfois mieux, pour le \"bien de l\u2019entreprise, séparer les deux générations.« Ce n\u2019est pas une mauvaise idée que de créer une zone tampon pour marquer une distance entre un entrepreneur et son enfant s'ils ont tous deux des personnalités très fortes », croit M.Ibrahim.Cette séparation.peut prendre plusieurs formes.1 peut s'agir d\u2019une unité ou \u201cd'une division de l'entreprise, \u2018telle que le marketing ou la duction.Il peut aussi \u2019agir d\u2019une filiale dans une \u201cM: Ibrahim fait valoir un enfant qui acquiert \u2018thé expérience de travail à « Ce n\u2019est pas parce que - l'extérieur de l\u2019entreprise familiale gagne en crédibilité.S'il revient un jour, les cadres et les employés sauront qu\u2019il a fait ses preuves däns une organisation qui n'avait aucun intérêt à le Certains entrepreneurs ont + choyer.c.AR. Ceci n'est pas un flambeau C'est un transfert d'entreprise facilité par des conseils éclairés.Réussir la vente, le transfert, l'acquisition ou la relève d'une entreprise ne s\u2019improvise pas.Avec le plan Continuum, vous avez toutes les expertises et les ressources de Desjardins pour y parvenir et vous aider à planifier la suite.Tout cela sous le même toit, avec un stratège qualifié qui fait le lien entre vos besoins et les diverses solutions.Avec le maximum d'avantages et de simplicité pour vous.Desjardins Un ; .Centres financiers C'est tout Desjardins qui appuie les entrepreneurs.aux entreprises www.desjardins.com Conjuguer avoirs et étres BE LES AFFAIRES | LA RELÈVE DANS L'ENTREPRISE FAMILIALE WAXMAN MARIE TRADITION ET MODERNITÉ partage Une veritable dynastie fondée sur le travail Charles-Albert Ramsay _ charles albert ramsay@uanscontinental ca En 1927, un Polonais du nom de Wolf Waxman immigre au Québec et lance un atelier de confection de robes de soirées et de mariage dans le quartier Mile-End de Montréal.Son talent est tel qu\u2019il se fait rapidement connaître des familles bourgeoises de la métropole, autant des anglophones que des francophones.Il confectionne notamment des robes pour les nièces du premier ministre Maurice Duplessis.Trois générations Formé à Dresde, en Allemagne, le jeune designer et couturier avait un réel] talent d'artiste, selon son petit-fils William Waxman, aujourd'hui pro- prietaire de Tenue de gala H.Waxman.« 11 avait du flair, mon grand- pere, souligne-t-il.On disait qu'il était footloose and Janey free.w Du méme souffle, William, 42 ans, confie que, du couple, c'est sa grand-mère qui avait veritablement la bosse des affaires.Les deux sont décédés a quelques mois d'intervalle, en 1961, Leur fils Hershie à donc hérite du magasin, à l'âge de 28 ans.Déjà, il avait passe la moitié de sa vie dans x Selon une récente étude, les Canadions sont doués pour le démarrage d'entreprises familiales, mais ils réussissent moins bien on planification de la relève.Un rapport de BDO Dunwoody/COMPAS sur les entreprises familiales canadiennes indique que si 92 % des entrepreneurs de PME au Canada croient qu'il est important d'avoir une stratégie de succession, seulement 44 % en ont mis une on place.> 67 % des PME canadiennes sont exploitées per leur fondateur où par un parent > 59 % emploient des membres de la famille du propriétaire; > 90 % des dirigeants de PME croient que le l'entreprise.Plus homme d'affaires qu'artisan, le propriétaire de deuxième génération a cru fermement dans le potentiel commercial de la location de smokings.Dès l'âge de 14 ans, il avait d'ailleurs convaincu son père d\u2019inclure les tenues de mariage et de gala pour hommes aux rayons du commerce.À 14 ans, Hershie Waxman a convaincu son père de se lancer dans les smokings.Ce changement a porté ses fruits puisque, avec le temps, la maison Waxman a abandonné les tenues pour femmes.Cela n'a pas été sans un travail acharné, précise William.« Mon père travaillait dix jours par semaine ! C'était un veritable workaholic.» Tradition et modernité Hershie Waxman est décedé en = 2004, a 71 ans.Le jour méme de son decès, il a travaillé au magasin jusqu'à 17 h 15, se rappelle William qui, de facto, hérita du magasin.Le propriétaire de troisième génération y avait déjà passé la moitié de sa vie, Son père Hershie l'avait laissé prendre plus grand avantage de recruter à l'intérieur do la famille est sa réserve de talents; > 8 % pensent que le principal avantage de la participation de la famille est la possibilité d'enseigner I'sthique du travalt; > 08 % pensent que |'inconvénient principal William Waxman a fait un musée de son magasin.ll a tenu a garder toutes les photos de famille et les objets précieux aux yeux de ses aïeux.des responsabilités dès I'adolescence.Ainsi, William s\u2019est chargé de mettre de l'ordre dans les papiers de l\u2019entreprise.Son ne > 28 % des entreprises familiales ayant une stratégie de succession projettent de vendre à un tiers, contre 17 % seulement à un parent.Dans ls cadre de cette étude, on a Interrogé : 1 000 dirigeants de PME (5 à 99 salariés) afin d'une entreprise familiale est le manque d'examiner la dynamique des entreprises de tomps pour tes loisirs; familiales.I! est possible d'obtenir un > 48 À déconseillerniont l'embauche exomplaire du rapport par courriel à de paronts par alliance: femilybizsarvey@bdo.ca.n D.T.« \u2018 SOURCE : THE 800 DUNWOODY/COMPAS REPORT ON CANADIAN FAMILY BUSINESS.alas père n'avait jamais acheté un seul classeur.I] gardait toutes ses factures et ses reçus, pelle-mêle, dans des boîtes de carton.ll avait même gardé les circulaires et les dépliants publicitaires qui lui étaient livrés au cours des années 60 et 70.Ensuite, à la fin des années 90, William a liquidé un inventaire d'habits démodés, issus des années disco.Une friperie du quartier raffole en effet de ces vestons bleu-poudre.Le plus important changement a été la rénovation complete du magasin, en 1997.Mariant tradition et modernité, le magasin est aujourd'hui doté d\u2019un éclairage sophistiqué, d'un fond sonore soigné et de téléphones dans chaque cabine d\u2019essayage.Le tout, orné de photos de famille en noir et blane, de meubles et d'objets antiques, comme une machine à coudre Singer.Le clou du projet fut l'excavation du sous-sol, soit une superficie de 3300 pi\u201d.« Au début, mon père trouvait ça fou.Pourquoi creuser la cave d'un fripler centenaire ?Mais nous manquions d'espace et je refusais de déménager.C'est la maison familiale.» Jamais contre son gré Cette ouverture au changement caractérise la famille Waxman.Chacun des trois propriétaires qui se sont succédés a refait le commerce à sa façon.« Ma relation avec mon père etait tumultueuse.Mais nous | 25 FÉVRIER 2006 | nous respections.Jamais il n'aurait accepté mes idées si elles n\u2019avaient pas été réfléchies », souligne William.Aujourd'hui, William mijote déjà un plan de retraite, contrairement à son père et son grand-père.Il voudrait bien passer le flambeau à ses deux fils.Mais attention, ils devront y travailler, et dur, comme les trois générations de Waxman avant eux.Aussi, leur père n'a aucune envie de forcer ses enfants à reprendre une entreprise contre leur gré.« S'ils aiment ça, ils auront \u201cCHIFFRE D'AFFAIRES :.Lae une place, dit-il.Sinon, ils feront autre chose.Il ne faut jamais forcer un enfant à participer à une entreprise familiale, s\u2019il n'aime pas ça.» mu LECTURES INSTRUCTIVES Sur le site Web lesaffaires.com intervient régulièrement Denis Karpicek, analyste financier et consultant en finance d'entreprise.Il est spécialisé, entre autres, en planification de la relève des PME (dont le chiffre d'affaires se situe entre 2 M$ et 100 M$).Il est aussi très actif dans le développement des affaires.Son propre site Web (Karpicek.net) est d'ailleurs une référence en matière de relève.Voici quelques textes qu'il a publiés dans le site lesaffaires.com, sous l'onglet « PME » : « Quel est le meilleur moment pour vendre votre PME ?» « Comment augmenter la valeur de votre entreprise ?» « Rachat d'entreprise par les salariés : une solution prometteuse pour nos PME » « Quelle est la valeur de votre entreprise ?» « La relève familiale : les remèdes contre les chicanes de famille » « La relève en entreprises : l'étape incontournable de la réfiexion » w DT. Songez-vous à vendre votre entreprise?Ernst & Young vous propose des services transactionnels de qualité pour franchir les obstacles jusqu'à la ligne d'arrivée.Comme bien des entrepreneurs québécois, vous avez travaillé très fort toute votre vie pour bâtir une entreprise dont vous tirez une juste fierté.Toutefois, le moment est venu de décider de l'avenir de votre entreprise et, du coup, de votre propre avenir.Les Services consultatifs transactionnels d\u2019Ernst & Young peuvent vous aider à relever les défis que présentent certaines transactions.Notre équipe mondiale de professionnels chevronnés peut vous donner un point de vue objectif et un service adapté à vos besoins pour exécuter votre transaction \u2018 en toute confiance.ey.com/ca TE ep & 2006 Ernst & Young s.t.l./s.e.nCRL EXER Les arraires | LA RELEVE ANS L'ENTREPRISE FAMILIALE TOUS POUR UN, ET UN POUR TOUS Les Laberge s'y mettent à cing charles albert ramsay@Dtranscentinental ca Guy Laberge à passé 37 ans à travailler sans relâche dans son magasin, Les Tapis Guy Laberge.Lorsqu'il fonda en 1962 ce commerce de tapis et de prélart, M.Laberge n'imaginait pas que les cing enfants qu'il aurait en serajent un jour tous propriétaires.« Ça me fait un petit velours que mes enfants aient repris monsommerce », confie-t-il, fointta résidence secondaire en Floridé.Un terrain de jeux À ses tous débuts, pour subvenir aux besoins de sa famille, M.Laberge passait ses journées au magasin et ses soirées à installer des planchers.Au- jourd'hui, il se la coulé un peu plus douce.S'il lui arrive encore de travailler, c'est à un rythme modéré, soit un ou deux jours par semaine.Les hivers, il les passe en Floride, à l'ombre des orangers.« Cette retraite dorée, mon père l\u2019a bien méritée », estime son fils aîné, François.Ce dernier travaille pour l'entreprise familiale depuis 1978.Comme ses deux frères et deux sœurs, il connaît tous les recoins du magasin, car celui-ci leur a longtemps très souvent servi de terrain de jeux.« Nous nous sommes amusés à sauter sur les rouleaux de tapis plus d\u2019une fois », se souvient François, aujourd\u2019hui gérant du magasin, même si ve titre n\u2019est qu'officieux, les frères et sœurs Laberge n'ayant jamais fait faire de cartes professionnelles à leurs noms.Cela dit, les responsabilités de chacun sont claires.Les deux sœurs, Johanne et Re- nay, s'occupent des livres.La première œuvre aux comptes Fait inusité, le père a légué son entreprise au lieu de la vendre.En contrepartie, ses enfants lui versent un salaire en guise de rente de retraite.à recevoir et la deuxième, aux comptes à payer.Les deux autres frères, Richard et Guy Jr, sont sur le plancher de vente.Si leurs responsabilités sont différentes, les cinq sont actionnaires à parts égales.Un legs Fait inusité, M.Laberge n'a pas vendu son entreprise.I l\u2019a léguée.Ainsi, ses enfants n'ont pas eu a s\u2019endetter pour acquérir son capital-actions.En contrepartie, les enfants versent un salaire annuel a leur père en guise de rente de retraite.De plus, ce dernier s'est réservé un bloc d'actions avec droit de vote minoritaires, non-participatives.I] aurait ainsi un droit de regard en cas de conflit majeur.Heureusement, cette situation ne s'est jamais présentée depuis le transfert de propriété, en 1999.« Je n\u2019ai jamais eu à dire un mot sur la gestion de l\u2019entreprise, encore moins à utiliser mon droit de vote », se réjouit M.Laberge.Le succès de cette opération tient surtout à la bonne entente qui règne entre les frères et sœurs.Un pari qu'a pris d'emblée leur père, préférant léguer son entreprise à ses enfants plutôt que de la vendre à un inconnu.Un pari Ce pari semble porter ses fruits.Si les enfants n'ont pas agrandi le magasin ni modifié son apparence, le fonctionnement interne de l\u2019entreprise a tellement changé que M.La- berge ne s'y retrouve plus.« Je ne connais plus les stocks, ni même les nouveaux produits.À cause de la retraite, je ne suis plus à jour.Je me sens perdu dans mon propre GILLES OELISLE AR De gauche à droite : Johanne, François, Renay, Guy J' et Richard travaillent de concert chez Tapis Guy Laberge.magasin », dit-il, un peu à la blague.Les stocks ont effectivement bien changé.Les revêtements de type Prélart ont cédé la place aux planchers de bois flottants et à la céramique, dont la popularité va croissante.Quant au chiffre d\u2019affaires de l\u2019entreprise, estimé à moins de 5 M$, il atteint de nouveaux sommets année après année.= 25 FÉVRIER 2006 | NOMBRE D'EMPLOYÉ \"AFFAIRES : .\u201cRELEVE Seulement le tiers des propriétaires de PME planifient leur relève.Consultez notre site : e Plus d'articles et de graphiques e Nouveaux textes à chaque semaine Etes-vous prêts © oseg POS (JUEeNIONS A Nos experts www.lesaffaires.com/ \u2019 hd e Sites utiles e En ligne du 25 février au 30 avril 2006 ce eve » Comptables R Desjardins UNIVERSITÉ DE Ell ERNST & YOUNG agréés mi AO Centres financiers SHERBROOKE La qualité dans tout ce que nous faisons du Québec aux entreprises Ud | LES AFFAIRES | LA RELÈVE DANS L'ENTREPRISE FAMILIALE DU ]2s Février 200 ÉRNENES h0 questions pour un bon transfert de l'entreprise familiale Bien préparer un transfert, c\u2019est d'abord faire le choix de la continuité de l'entreprise dans la famille.ll faudra ensuite préparer à la fois l\u2019entreprise, la relève, et les parents.Sans être exhaustif, ce questionnaire rempli vous permet : > de déterminer les éléments du transfert pour lesquels vous êtes bien préparé; > de mettre à jour votre plan d'action pour réussir votre transfert.Le choix de la continuité _ i R de l'entreprise dans la famille 3 H 1.Les parents désirent conserver l\u2019entreprise dans la famille.Qa 2.Les parents sont conscients que le transfert à l\u2019intérieur de la famille implique un prix de vente inférieur à la valeur marchande de l\u2019entreprise, et ils l\u2019acceptent.3.Tous les candidats potentiels à la succession à la tête de l'entreprise ont été considérés et évalués en toute objectivité.0 Q 4.Les carrières de remplacement l'intérêt et les compétences de chaque candidat ont été étudiés.Qa 5.Les parents ont déterminé qui doit prendre un jour la succession à la tête de l'entreprise.aa 6.La relève est consciente que les parents ne sont pas obligés de lui vendre l'entreprise.00 2.Le sujet de l'équité envers les autres enfants a été discuté sans détour.Qa 8.Les attentes concernant la formation de la reléve et l'acquisition d'expériences à l'extérieur de l'entreprise ont été clairement établies et chacun les a bien acceptées.{J 0 9, L'obligation pour la relève de travailler avant de prendre la tête de l'entreprise a été discutée.aa 10.La famille et l'entreprise ont un plan de rechange au cas où la relève déterminée guitterait l'entreprise ou devrait être remplacée (ex : autre enfant, relève non familiale).Loplan de communication SE 11.Des réunions spécifiques de mise au point sur l'organisation et la direction de l'entreprise sont tenues au moins deux fois par an.aa 12.Les parents et la relève partagent leur vision respective de l\u2019avenir de l\u2019entreprise.Qa 13.Les objectifs personnels sont communiqués aux autres membres de la famille.Qa 14.Lors des discussions, on évite les accusations et les attaques personnelles.aa 15.Les parents et les enfants sont capables de discuter de leurs besoins, de leurs désaccords et du transfert en l'absence d\u2019un intervenant extérieur.Qa 16.Chaque membre de la famille est capable de discuter de ses préoccupations directement, sans intermédiaire, avec un autre membre de la famille.aa 17.Le fait que les conjoints de la relève participent ou non à l'exploitation et la gestion de l'entreprise a été discuté et accepté.U Q 18.Les parents et la relève ont suivi une session de formation sur la cogestion de l'entreprise et mettent en pratique les enseignements reçus.aa 19.La famille a défini une méthode pour régler d'éventuels conflits, au sein de l'entreprise et de la famille.aa Le plan de développement de l'entreprise BE 21.L'entreprise possède un plan stratégique de développement écrit et qui est revu annuellement.aa 22.Los employés-clés de l'entreprise sont intégrés au processus d'élaboration du plan stratégique.aa 23.Le plan stratégique intègre les objectifs personnels, clairement définis des parents et de la relève.QQ 24.Le plan a long terme comprend également des objectifs économiques et financiers clairement définis.Qo 25.L'entreprise utilise les services de conseillers externes, et, au besoin, ces conseillers travaillent en comité avec la famille.QQ 26.Les actifs en place sont entretenus et ne demanderont pas d'investissement important dans les cinq années suivant le transfert.aa 27.Le choix des investissements pour les cinq prochaines années est connu.Qa 28.Une évaluation des performances, techniques et financières, de l'entreprise est réalisée annuellement et des mesures d'amélioration sont déterminées et mises en place.29.Le degré d'efficacité de l'entreprise est supérieur à la moyenne.aaQ 30.La capacité de remboursement sera suffisante pour combler les annuités de l'endettement après le transfert (budget prévisionnel s'appliquant à la situation après transfert.OU OQ Le plan d'intégration de la relève HE 31.La formation de base de la relève est suffisante.Une période de cogestion, qui précédera le transfert complet, à été définie et acceptée.aa 32.La reldve participe aux activités du milieu et s'informe auprès des médias pertinents.QQ 3.Les règles et les conditions de rémunération de la relève ont été préalablement définies.00 34.Les modalités de supervision de la relève ont été acceptées.35.L'on à un plan visant à déléguer progressivement, pendant la période de cogestion, les responsabilités de la gestion Blarelève.LL LL © 36.Les employés n'appartenant pas à la famille participent _à l'intégration de lareiève.~~ .\u2026\u2026 QQ 37.La relève connaît bien les différents aspects de la gestion _etde I'administration de I'entreprise.38.Une évaluation biannuelle du rythme de l'intégration et __ de la manière dont elle se déroule à été prévue.OO 39.Des moyens d'évaluer objectivement la performance de la relève ont été mis en place.Qo 40.Les parents et la relève se réunissent régulièrement et officiellement pour prendre les décisions importantes concernant I'entreprise._ a Le plan de transfert des actifs BH a 41.La valeur marchande de l'entreprise est estimée par une __ressource compétenteetneutre.YO 42.Le prix de vente (ou la manière dont il sera calculé} est déterminé.aa 43.La planification fiscale du transfert, y compris le ou les choix de structure juridique, est réalisée avec une équipe de conseillers spécialisés.0 NOS CLIENTS APPRIVOISENT LES DÉFIS D'ENVERGURE 4.Les parents ont décidé s'ils financeront l'entreprise après leur retrait ou s'ils y garderont des valeurs sous forme d'actions ou de participation | QQ 4.l'équipe de transfert a étudié quelle était la meilleurs méthode de transfert de la propriété en tenant compte des objectifs professionnels et personnels propres à chacun.OQ OQ 46.Les testaments des parents tiennent compte de leur _ volonté de transférer l'entreprise à la relève déterminée.O O 47.Une clause de « fidélité » en cas de vente par la relève dans une période de 10 à 20 ans suivant le transfert _ a été discutée et figurera dans le contratdevents OO 48.L'entreprise s'est informée sur les différentes formes d'aide financière disponibles.LL Qa 49.Toutes les ententes sont rédigées et seront 1, consignées dans des documents juridiques.Qa 50.0n gére le risque des événements imprévus ~~ a} Chaque personne qui participe au transfert _, à produit un mandat en cas d'inaptitude.QQ bl Des plans d'urgence ont été préparés en cas d'événements (ex : décès ou invalidité) qui entraînerait l'incapacité des parents à gérer l'entreprise au quotidien.00 b) Les assurances vie, salaire, invalidité et générale tiennent compte des besoins de la relève.QQ PREPARE PAR SERGE PRÉFONTAINE, AGRO-ÉCONOMISTE COORDONNATEUR DU DÉPARTEMENT DE GESTION AGRICOLE DU CÉGEP DE VICTORIAVILLE ET CONSULTANT EN GESTION D'ENTREPRISE.COURRIEL : PREFONTAINE.SERGEQCGPVICTO GC.CA Aucune entreprise ne peut prendre son envol sans \u2018apport de solides partenariats.C'est pourquoi nos clients misent sur notre savoir-faire unique et notre exceptionnelle capacité d'accompagnement pour donner des ailes à leurs projets les plus ambitieux.www.desjardinsducharme.ca % Desjardins Ducharme S.E.N.C.R.L.AVOCATS Soyez maître de vos affaires vos lp sd WL le REIN LES AFFAIRES | LA RELÈVE DANS L'ENTREPRISE FAMILIALE DE CORDONNIER À ORTHÉSISTE Quatre générations de Côte adaptent chaussures aux pieds des Jeannois charles-albert ramsay@transcontimental ca Lorsque Damien Côté à repris l'entreprise familiale Chaussures Charles Côté & fils en 1996, il ne s'attendait pas à perdre sa marge de crédit commerciale du jour au lendemain.Ne pouvant pas établir de cote de crédit suffisamment élevée, son institution financière, dont il préfère taire le nom, lui a retiré sa marge, « Ce fut un coup dur », confie M.Côté, qui Damien Côté s'est appuyé sur la réputation de l\u2019entreprise familliale pour se remettre d'un coup dur.à hérité de l'entreprise familiale dans les jours qui ont suivi le décès de son père Charles.Grâce à la réputation de la famille L'institution financière en question avançait que la feuille de route de Damien Côté en tant que propriétaire d'entreprise était encore vierge.Lui répliquait qu'il détenait déjà le quart du capital-actions de l'entreprise.Comme son père, il est diplômé en techniques d'orthèses, et il œuvre au sein de l\u2019entreprise depuis plus de quinze ans.Rien n\u2019y fit.Damien Côté s\u2019est donc appuyé sur la réputation de l'entreprise familliale, fondée en 1888 par son arrière grand- père, Kalanis Côté, à Hébert- ville, au Lac-Saint-Jean.« J'ai eu la chance de pouvoir utiliser mon nom de famille pour me sortir du pétrin.Les fournisseurs me connaissaient depuis longtemps.Je leur ai demandé d'alllonger nos délais de paiement.Ça a été dur, mais grâce à ma tête de cochon, j'ai réussi, » Aujourd'hui, c'est à lui de montrer que le nom Côté mérite toujours cette réputation.En douceur Mis à part quelques pépins bancaires, la transition de la propriété à la quatrième génération s'est faite en douceur, assure Damien Côté.« Mon père, Charles, avait une vision, dit-il, Il à tout prévu à sa façon.Jai toujours écouté ce qu\u2019il disait, car il ne m\u2019a jamais donné de mauvais conseil.» Pour ce qui est du transfert de propriété, Damien n'a pas eu à s\u2019endetter pour racheter l'entreprise de son père.Il a hérité des parts de celui-ci lors de son décès.En fait, le processus de transition était déjà entamé depuis belle lurette.Damien acquérait des parts du capital-actions d'une manière originale : au lieu de le payer pour ses heures supplémentaires, Charles lui donnait l'équivalent en parts : de l\u2019entreprise.En 1996, Damien détenait 25 % des parts.De plus, Damien dirigeait déjà une bonne partie de l'entreprise, puisqu'il a ouvert lui-même un second commerce à Roberval en 1981, pendant que son père dirigeait le magasin de la maison familiale à Desbiens.Par ailleurs, le transfert des parts de l\u2019entreprise à Damien L'ÉTOILE DU LAC - ROBERVAL 25 FÉVRIER 2006 Damien Côté est spécialisé dans la confection de semelles et de souliers orthopédiques.n\u2019a pas créé de tension entre son frère Jean-François et lui.Leur père avait prévu un héritage pour ce dernier, qui n\u2019éprouvait aucun intérêt pour l\u2019entreprise familiale (il fait actuellement carrière à la Gendarmerie royale du Canada).u LA PETITE HISTOIRE DES CÔTÉ La réputation de l'entreprise Chaussures Charles Côté & fils est fondée sur des valeurs solides : la qualité et le sens du , détail.Damien Côté, l'actuel propriétaire, rappelle que les harnais de chevaux, les chaussures et les bottes de nis Côté, tous faits à la main, étaient confectionnés avec le plus grand soin.« Kalanis et J son fils Thomas-Louis étaient de vrais artistes, dit-il.Ils aimaient bien le travail/ancy » Tous deux prennent aussi goût à modifier les chaussures.Sans être spécialistes de l'orthèse, ils s'affairent à ajouter un morceau de cuir, de bois ou de liège pour le confort du client.Ainsi, lors de la Première Guerre mondiale, son arrière grand-père Kala- dienne a demandé à Kalanis de fabriquer des bottes en cuir pour les soldats.Pour la drave De son côté, la réputation de Thomas-Louis Côté reposait surtout sur ses bottes de drave.Celles-ci étaient faites sur mesure pour les draveurs de la Saint-Raymond Paper, qui acheminaient les billots d\u2019un endroit à l'autre le long des cours d'eau.Thomas- Louis est rapidement devenu une figure de proue dans la ville de Desbiens, puisqu'il y a 7 OA % Hu r 2 E> nagé l\u2019entreprise familiale dans les années 30, lorsque l'usine de papiers a ouvert ses portes, Par la suite, il a été l\u2019un des premiers de la région à vendre des chaussures préfabriquées de marques telles que Florsheim, Dacks et Red Carpet.En 1969, Thomas-Louis demande à son fils Charles de travailler pour lui.Ce dernier accepte d'autant plus facilement que son père lui offre deux fois son salaire d'ouvrier à la Saint-Raymond Paper.Une fois dans l'entreprise, Charles s'intéresse particulièrement aux semelles orthopédiques et obtient son diplôme en techniques d'orthèses.Comme son père, Charles a un leadership impressionnant, Il sera d'ailleurs président de la Chambre de commerce locale et cofon- dateur de l'Association nationale des orthésistes du pied.= C.-A.R.Des rêves distincts Jean-François Côté avait toujours rêvé d\u2019être policier.Mais quand il l\u2019a dit ses parents, à l'âge de 16 ans, il s\u2019est heurté à un mur.« Mon père rêvait de me voir prendre la relève de son entreprise, avec mon frère Damien », raconte Jean-François, aujourd\u2019hui employé par la Gendarmerie royale du Canada pour enquêter sur des délits commerciaux.Son père, Charles, avait ins- sisté pour que son fils étudie à l\u2019université, dans l\u2019espoir qu\u2019il revienne au Lac-Saint-Jean pour faire équipe avec Damien.Jean-François a passé son bac en administration, sans pour autant résister à sa vocation policière.Pendant ses études à l'École de police de la GRC de Régina, en Saskatchewan, sa mère lui répétait que son père espérait encore le voir lui succéder au magasin.« S'il se décourage, il aura toujours sa place », répétait Charles.« 11 à finalement accepté mon choix quand il m\u2019à vu à la cérémonie de remise de diplôme de l'école de police de la GRC, de Régina, dans mon uniforme rouge.ll a senti que j'étais à ma Jean-François Côté place.Il a alors fait son deuil de son rêve de succession.» Un diplôme bien utile S\u2019il a été obligé d\u2019étudier l\u2019administration des affaires (dans l\u2019optique de bien gérer le magasin familial), Jean- François ne regrette pas pour autant d\u2019avoir fait ses étüdes.« Je peux vous dire qu\u2019aux d élits commerciaux, mon bac me sert beaucoup », confie-t-il.Au final, les frères Côté s\u2019entendent très bien, et la succession de l'entreprise à un seul des deux n'a pas créé de tensions entre eux, Quand Jean-François est de passage à Roberval, il rhésite pas à s\u2019y procurer des chaussures.sans débourser un cent, bien entendu.m C.-A.R. a ; ;i MW, ® { \u2019 i 3 \\ CLS l ; éd Q + i pre * | Nv ey va, à) 46 RBI, wr Mix Lo pe À AN | w CN \u20ac at ks ie ; ; or [A en * RI Le 4 0] FAN Ï H KG Li one oo ; EE A te oy san 0-4 Ny ; HIE! Ti % SNE + à ¥ , » fi | $ es Xn: = 3 SA > \u201c3 ek AY Ld AL oR ar S 4 °°» \u20ac, v x Jo ep A oy - iy LA tt LU # i; * i Es + + i) ag % a i ne br LIB Rr i 3 - 4 br 3 \u201ci 1] \u201cà A + E sf cit ; \u2014\u2014 - 7e : + 1, ad À se a + \"+ ; Pa = + Eo ws er =.Pp Eo 4 a 4 ; 3, 1 8 TE oan 0e ll 5 id cy 4 4 ; - me < i 4 Fo x SA 1 § } wi > hh Ag - \u20ac -F- SN, & 0: pa ds 45 19 N > bi er, + a Li D = ; Le 5 \u201c \u201ca & te a b » 4 \u2018 #2.4 Te ae 3 w UE Ter Fors Ta + = #3 ve Pp.3 bh 2 I's : Ri Gf me c a ! {* # LS 4 ae ci io fre \u201c 4 a *, x ae vo } i 2.x 3 \u20ac \u2018 ~ A ee LS S hs Li i= =.4 à 2e Sp.= a _e HO =\u2019 - & ¥ £3 A any - a ~~ - \u2014 À >, ny ow id i 5 dh i re Lu A Bo Al KKX | a re LP; a 2S, 3 ie of = 5 2 * # Jar Le Wh Waa e Re.18 *- 1 ru y & à x ta FF A N a © À of.anew} nf TF od we.asl sf & ©.i y a+ a a TN + x = A ÿ 4h w Se Lu A ie A Ark EN Read =.\u201c\u20ac ie Ed in wy \u201cid a a] 4 Ry $ \u201cdh + or rm z a: \\ A 3 deh Hed a TA En $3 [4 av X - 8 * ve ; 5 si ws EN 1 + ik re +, he A > x 4 Ya ce A HE YE Bo QE uty + Ne é.He ts % $3 4 x \u20ac; qu + S ell 38 ces?mie, 4 82 0 4 WY, dpe vie = mure $2 \"hh Ee # \u201cas 4 foc s di x y \\ IE + va Fi \u20ac 3 Rar se ¥ ey Mn : æ ses * Ne ; Es { 2 = 13% vA Boa wb $ \u2014_ \u201c es ak 5, x ze : de oa si \u201c6 0 FE fr 4 vas se $ ; À Td pe 3, 3x Los ss = BA Teo $9 x.x : = à, oh we .q ig 3 + Te 3 = i LE wi = ES + NN a + os ws } 3 An > Ww + ain + @ à NJ + ~ $ oh RS ei #, = a, 3 mêle 78 ay ew ° i PA wh hy Ch xt ¢ + WE 4 à cape En pa Bo, ~~.5 at a, a = [3 ES # ee ras es Re a 58 $i poet a, ve sv ES + + x n 6 FR wey + ES wh 8 « \u201c D-9YSTEMS EN a * Px Spb 74 ad A oh x Fos 3 a HR, Soy EH sa A wr :f ss 2 4% i $2 NX Éd NE = ase Fe ms A El ow ot Py J æ, A > th pe ™ + Fi a 8 Pe 2s id we Tan 1 «À i Be 23 = ww, a se En er uc + Ek ¥ 4, Ha EY bas à à #.44 ts a ie 35 = Ag ; 3 i PIC LS of 4 3 5 tre Na.oo we da \u201ca, 4\u201d se : 3 ge + Farid ais TO EAU o'jole u]sé Ay OÙ go Fae AR k ?.ra oh 3 i fg We ne s page bi vit ahd PT A A Ta hy 2 + *a05 Post: Me ay +2 M ti or a > A > 4 5 Ve aus AY = %, an vf Fe STA LY = ra a2 a se iY ag Wo + ka} i\" wu LÉ.5 we ç ve Les oy sé > Fal ae, por iy! wid ut Lu i pe ie + 7 hr da x +\u2018 tp #7 ic 4 * 5 Fn SA »$ & ve A wif WA it vdi ES tx \u2018gr er ve at to i} ; Æ $e of, + a oh Le ~ \u201ca ol 3 \u2026 ar Ke : ES »# ba a {x 1 + = 5 ne, $x oa ra yes re A, 2 >.\u2018lg = «= vu, > = + 5 RES bre + A x J + 3 5 3 od dE J 5.8 a to 33 AE ca, 4 ; 35 - 4 Aa La) pS EIS x fa i hoi 8 [Oo EJ - EE LES AFFAIRES | LA RELEVE DANS L'ENTREPRISE FAMILIALE LA PERENNITE SELON VEZINA & FILS Cinq générations ont forge leurs valeurs fondamentales charles-atborl ramsar@lranscontimental ca « Ça coûte moins cher de bien faire une fois que de refaire plusieurs fois.» Cette maxime est prisée par Claude Vézina, le quatrième de la famille à mener l'entreprise de fabrication de portes et fenêtres Vézina & fils Âgée de 124 ans, l'entreprise familiale est l'une des plus vieilles du Québec.Industriel.Véhiculée d'une génération à l'autre, elle traduit les valeurs fondamentales à l'origine du succès et de la pérennité de cette entreprise de Saint-Prime, au Lac-Saint-Jean.Âgée de 124 ans, l'entreprise familiale est l\u2019une des plus vieilles du Québec.Pas moins de cinq générations de Vézina l'ont fait prospérer.Les choses ont beaucoup changé au cours des décennies.« La concurrence est beaucoup plus vive qu'avant », CHARLEBOIS & FILS confie Alain Vézina, actuel propriétaire de Vézina et fils Industriel.À Chicago Lhistoire commence 3 Chicago.Louis Vézina, originaire de la côte Beaupré, près de Québec, y apprend à fabriquer portes et fenêtres.Il s\u2019y installe pendant la crise économique de la fin du XIX* siecle, comme nombre de Québécois qui ont alors déménagé en Ontariv ou en Nouvelle-Angleterre.Pendant ses étés, M.Vézina séjourne souvent au Lac-Saint- Jean pour aider à défricher et coloniser la région.En 1882, il fait le grand saut et lance son atelier de fenêtres à Saint- Prime.Son arrière-arrière- petit-fils, Alain, possède encore ses outils, de véritables reliques.L'entreprise est ensuite léguée à Alfred Vézina, fils de Louis, né à Chicago.« Il parlait franglais quand il est arrivé », raconte Alain.Le premier Primois de la famille Le fils d'Alfred, Arthur, reprend à son tour l'entreprise.Ainsi, c'est à la troisième génération que cette entreprise sera dirigée par un Primois.Arthur construit alors une véritable usine en plein cœur du village, en face de l'église, en 1839.À l'époque, les exigences architecturales des cultivateurs étaient moins complexes que celles des clients d\u2019aujourd\u2019hui.« Le cultivateur passait chez mon grand-père et lui disait : \u201cJe bâtis mon fils au printemps, alors tu feras les fenêtres.\u201d Il pouvait prendre son temps, les clients étaient moins pressés.Aujourd'hui, on veut tout pour la semaine prochaine », dit Alain.L'entreprise est ensuite transmise à son fils, Claude, né à Saint-Prime en 1937.Celui-ci s'attarde surtout à la fabrication de portes et fenêtres en bois, de véritables pièces d'artisanat.Avec son fils Alain, Claude décide en 1995 de sortir du village.Claude ferme l'usine de son père, Arthur, pour en construire une nouvelle sur la terre ancestrale des Vézina, un peu en retrait du village.Nouvelle transition Cette nouvelle usine à permis aux Vézina de se lancer dans la fabrication de fenêtres modernes en plastique polymère PVC.Âgé de 43 ans, Alain est aujourd\u2019hui en voie de devenir le cinquième propriétaire de l\u2019entreprise.Grâce à un prêt accordé par la Banque de développement du Canada, il a racheté le capital-action de son père en 2008.Le prêt a tout d'abord servi à remettre un montant forfaitaire au père, Claude, ainsi qu'à lui payer un salaire en guise de rente de retraite.Les bénéfices de l'entreprise vont servir à renflouer cette dette, et dès 2006, ils permettront à Alain d'acquérir entièrement l\u2019entreprise.Pour assurer la pérennité de l\u2019entreprise au sein de la famille, Claude a dû accepter un montant légèrement inférieur à sa valeur marchande, confie Alain, qui ajoute que sans la générosité de son père et un financement adapté à son cas de relève, il n'aurait jamais pu racheter l\u2019entreprise.Le fils ou la fille Pour l'avenir, Alain Vézina ne veut pas forcer les choses.Son fils et sa fille n'ont respectivement que 16 et 10 ans.Il n\u2019exclut pas que ses enfants repre- | 25 FÉVRIER 2006 Alain Vézina, actuel propriétaire de Vézina et fils Industriel, en compagnie de son père Claude.Celui-ci a accepté un montant inférieur à la valeur marchande de l\u2019entreprise, pour permettre à son fils de prendre la relève.nent un jour l\u2019entreprise, mais pour l'instant, seul son fils semble intéressé par la fabrication de fenêtres.« Il aime bien s'amuser avec les gars dans l'atelier, dit-il.Il est encore trop tôt pour dire si c\u2019est sa vocation.» Et si sa fille veut reprendre l\u2019entreprise ?« Je serai bien content, », lance-t-il.œ cE FAIT UNE RAISON La quatrième génération ne sera pas forcée à diriger François Charlebois ne sait pas encore si l\u2019un de ses trois enfants voudra un jour reprendre les rênes de l\u2019entreprise familiale, Charlebois & fils, qui fabrique depuis trois générations des portes et des fenêtres à Lachute.« Mes enfants sont encore aux études, et je ne veux pas brusquer les choses, confie l'actuel propriétaire.Si aucun ne se montre intéressé, je vendrai au plus offrant.D'un bloc, où en pièces détachées, » Toutefois, la vente n'est pas à l'ordre du jour.M.Charlebois vient en effet d'atteindre la cinquantaine et dit vouloir continuer à travailler jusqu'à 70 ans.Pas un drame « En fait, si je n'ai pas de relève, ce ne sera pas grave, dit-il.J'ai dirigé cette entreprise pour gagner de l'argent et m'amuser.L'objectif premier n'était pas de la transmettre à mes enfants, » L'été, ses enfants ne travaillent pas dans l'entreprise, et c\u2019est voulu.Le père préfère qu'ils fassent ailleurs leurs premières expériences de travail.Cela dit, il ne cache pas qu'il accepterait volontiers d'intégrer l\u2019un des enfants à l'entreprise, par exemple dans le capital-actions.Pour cela, il faudrait que l'un d'entre eux manifeste un engouement pour la fabrication de portes et de fenêtres ou pour un autre aspect de l'entreprise.Mais les enfants, âgés de 14, 18 et 20 ans, semblent avoir la tête ailleurs.Hs s'adonnent pour l'instant à la cinématographie, au tourisme d'aventure et au ski alpin.Quant à lui, M.Charlebois estime qu'il est rare de trouver sa vocation avant l\u2019âge de 25 ans.Tout 8 commencé avec Lachute Lumber L'expertise en fabrication de portes et fenêtres en bois massif des Charlebois remonte à loin.Edmond Charlebois à fondé Lachute Lumber en 1889.La famille a perdu le contrôle de l\u2019entreprise en 1937, lorsque Edmond l'a vendue à un tiers.En pleine crise économique, son fils Judes ne pouvait pas fournir une somme suffisante pour s\u2019en porter acquéreur.L'entreprise a connu un essor remarquable par la suite.À son apogée, dans les années 1960, Lachute Lumber employait « plus de 300 personnes », note Pierre, le petit-fils de Judes.Si cette entreprise n\u2019existe plus aujourd'hui, la tradition du bois ouvré de la famille Charlebois a survécu aux aléas du marché.Car en 1957, Judes, ouvrier chevronné des usines de bois de Lachute, s'est associé à ses deux fils, Claude et François, pour fonder Charlebois & fils.Les frères avaient suivi des formations en dessin industriel.Avec leur père, ils ont entrepris de fabriquer portes, fenêtres, escaliers, armoires et « n'importe quoi d'autre en bois ».Une grande liberté Le décès de Judes, en 1967, a provoqué le rachat de l'entreprise par les deux frères qui ont dirigé l\u2019entreprise jusqu'en 1970, année où François a acheté les parts de son frère Claude.Deux années plus tard, Pierre, le fils de Francois, a fait son entrée dans l'usine.« Dès le début, j'ai eu beaucoup de liberté.Mon père .=~ AN EE CN Pierre À.Charlebois fabrique toujours ses fenêtres on bois massif, et non en PVC ou en bois agglomérés'occupait de l\u2019administration et moi de l'exploitation », affirme Pierre, devenu le propriétaire de l'entreprise en 1986, La confiance était telle que dès sa première année à l\u2019usine, son père a convenu avec lui d'un programme d'achat de 25 % des parts de l\u2019entreprise, payées à même son salaire avec un intérêt de 5 %.Il lui a fallu huit ans pour clore la transaction.Pendant ce temps, Pierre est devenu le véritable patron de l'usine, son père s'étant lancé dans une seconde carrière, celle d\u2019estimateur pour des compagnies d'assurance.Son expérience en réparation et en fabrication de structures en bois lui ont servi pour aider les assureurs à mieux estimer l'ampleur des dédommagements à verser.En 1986, les deux ont convenu d\u2019un prix pour le rachat des 75 % du capital-actions du père.En 1999, l'entreprise a été relocalisée dans le parc industriel de Lachute, à la suite d'un incendie qui a rasé l'atelier familial du centre-ville.La superficie a alors doublé pour atteindre 22 000 pi\u201d.Aujourd\u2019hui, l\u2019entreprise fabrique toujours des produits en bois massif.L'arrivée sur le marché du PVC et de bois agglomérés n\u2019a pas incité Charlebois & fils à changer de politique.L'esthétique, mais aussi les caractéristiques insonorisantes du bois massif en font encore un choix actuel, selon Pierre.m C.A.Rat ratés Eat ad Dm CAG | LES AFFAIRES | LA RELÈVE DANS L'ENTREPRISE FAMILIALE FAIRE PREUVE DE TRANSPARENCE La Bourse, un defi particulier pour les entreprises familiales charles-albert.ramsay@transcontinental.ca C\u2019est bien connu, inscrire son entreprise en Bourse, c\u2019est s'engager à vivre dans une tamment aux américaines IBM, Ford Motor Company et Johnson & Johnson.Au Québec, on peut citer les cas de Dupuis, Birks, Molson, Bronfman, Péladeau et Kruger.Cette liste n'est pas exhaustive, puisque la génération montante commence 3 occuper des postes importants au sein d\u2019entreprises familiales telles que le Groupe Jean Coutu, Power Corporation, Bombardier, Transcontinental (propriétaire du journal LES AFFAIRES) et Saputo.Aujourd'hui, les transitions sont plus encadrées qu\u2019il y a seulement quelques années, selon M.Allaire.Ainsi, les conseils d'administration de la plupart des entreprises publiques se soumettent à un exercice de planification de la relève plus 2s reveien 2006 [REY | complet qu'auparavant.Par exemple, les successeurs potentiels doivent généralement se soumettre à une analyse pointue effectués par un comité spécial, relevant du CA = bulle de verre tant il faut faire preuve de transparence dans ses affaires.Tous les trois mois, il faut dévoiler ses résultats financiers et expliquer ses décisions stratégiques aux investisseurs et aux analystes, voire au grand public.Comme le Québec est un terreau fertile pour les entreprises familiales, une bonne part des entreprises québécoises publiques sont aussi familiales.Une particularité qui ne leur nuit pas, bien au contraire, selon Yvan Allaire, président du conseil de l\u2019Institut sur la gouvernance d'organisations privées et publiques.« Si le fondateur est encore à la barre de l\u2019entreprise, la performance financière et boursière est meilleure que la moyenne », affirme M.Allaire, un ancien vice-président de Bombardier.Cela dit, la transition vers la deuxième génération doit être gérée avec soin.« Certains pré- ferent que le nouveau pdg n'ait pas de lien [de sang] avec le fondateur.D'autres que le fils ou la fille du fondateur prennent la barre.Bien sûr, l'enfant du patron doit être parfaitement préparé a ce défi », dit M.Allaire, 0% des es dirigeants d ent UTE oom mieux PL) Jire rescette SOE EIR rears a oan Cant rm HAA Po CI 5 @ sannoncespuisqu.ils ik ee dd \u2018leur retraited Des transitions heureuses Plusieurs transitions heureuses ont marqué l\u2019histoire du capitalisme.On pense no- PA votre entreprise à la releVe de votre ChoIx, nincegiegs SI [J Og LER = Tre ah une RAE gagnante, imaginez Es possibilités.Des enjeux familiaux L'Association canadienne des entreprises familiales (CAFE), organisme sans but lucratif, se consacre au bien-être de la famille dans le monde des affaires.Elle a été fondée en 1984 par 14 entrepreneurs convaincus que les entreprises familiales connaissent des situations uniques.CAFE fournit à ses membres - des occasions de partager leur expérience et offre des cours sur des questions touchant les entreprises familiales, notamment le programme de conseil de famille.Celui-ci vise à former des personnes appelées à travailler auprès des familles : ensemble, elles constitueront un conseil qui abordera les questions TT familiales touchant l'entreprise, .de la méme fagon qu'un conseil Investi ssement r Québec Appelez un conseiller d\u2019Investissement Québec.1866 870-0437 www.investquebec.com d'administration aborde les questions d'affaires.Info : uw cqfemontreal.org sD.T. [EEE LES AFFAIRES | LA RELÈVE DANS L'ENTREPRISE FAMILIALE | 25 FÉVRIER 2006 LES INDUSTRIES BELLON, DE PERE EN FILLE leve Tout juste arrivée, Carole Bellon songe d charles-albet ramsar@Diranscentimental ca Carole Bellon à de la chance.Son père, Guy, a pris le soin de préparer dans les moindres détails la vente de l'entreprise familiale, dénommée Les Industries Bellon.Cette dernière, établie à Montréal, est spécialisée dans la fabrication d'auvents.« La transition a été facile, car mon père était prêt, dit-elle.Rien ne s'est fait de manière brusque.» D'une pierre trois coups La transaction a eu lieu en 1985.Carole et un petit groupe d'associés ont acheté le capital- actions de M.Bellon grâce à un prêt bancaire.Par la même occasion, l\u2019entreprise s\u2019est portée acquéreuse des Galeries du laiton, l'entreprise d'un des nouveaux associés.En fait, la transaction a permis de faire d'une pierre trois coups.Tout d'abord, M.Bellon a obtenu l\u2019indépendance financière pour sa retraite.Puis, la transaction a permis à sa fille de prendre la direction de l'entreprise.Enfin, la transaction a permis de doter l'usine de Mercier, dans l'Est de Montréal, de compétences en structures de laiton.Un atout important et stratégique pour la fabrication d'auvents.Après le transfert de propriété, M.Bellon est resté au sein de l'entreprise en tant que gestionnaire et consultant, moyennant un salaire.Fini les journées de 14 heures, lui a ordonné sa fille.I] pouvait maintenant entrer au bureau à 9 h 30 et le quitter a 18 h.Et ce, cing jours par semaine « seulement ».« Cette préretraite lui avait fait beaucoup de bien, dit Carole Bellon.11 avait pris goût à ces journées de travail.D'ailleurs, il s'était mis à plaisanter davantage avec les employés.» Mais M.Bellon est décédé deux années plus tard.Carole Bellon travaille déli- béremment moins que son père.Et déjà, elle pense à sa propre succession.Pour l'instant, ses enfants fréquentent l\u2019école secondaire.Mais elle sait que la relève doit être préparée non pas sur quelques années, mais sur plusieurs décennies.« Quand j'aurai 65 ans, mes enfants auront la trentaine, dit-elle.J'y pense déjà, à cette transition.» Avec un peu de chance, quatre générations auront donc pris la barre de l\u2019entreprise fondée par Joseph K.Bellon, en 1895.Evénements historiques Rares sont les entreprises qui peuvent se vanter d\u2019avoir participé aux travaux d\u2019aménagement liés à trois événements marquants de l\u2019histoire de Montréal.C'est le cas de la petite entreprise familiale Les Industries Bellon, qui à contribué à divers aménagements à l\u2019occasion de la venue du roi Georges VI en 1939, de l'Expo 67 et des Jeux olympiques de 1976.Fondée par un immigrant d'Europe de l'Est, l'entreprise s\u2019est spécialisée depuis ses débuts dans la confection d'auvents à rouleau.Le fils de Joseph, Georges, a déménagé l\u2019entreprise sur l'artère principale de Montréal, la rue Sainte-Catherine, dans les années 30.Il en profita pour la renommer Compagnie d'auvents canadienne.En 1939, sa réputation était telle que la Ville lui commanda des centaines de banderoles pour décorer le centre-ville lors de la visite du roi Georges VI.Puis, l'entreprise est transmise à son fils Guy qui obtient, coup sur coup, des contrats d'envergure pour l'Expo 67 et les Jeux de Montréal.Aujourd'hui, des restaurants et commerces parmi les plus huppés de Montréal confient toujours leurs devantures aux designers et artisans de Bellon.C'est que depuis quelques années, la toile a retrouvé ses lettres de noblesse.Regain d'intérêt Aujourd\u2019hui, les auvents sont touchés par la modernité: par exemple, ils pouvent être illuminés et se rétracter facilement.Généralement fabriqués en acrylique ou en vinyle, ils sont imperméables et ignifuges.Bref, ils n\u2019ont rien à voir avec les toiles de coton qui ont accueilli le roi Georges VI.Au début du XX* siècle, les auvents servaient surtout à protéger les produits en étalage des ravages de la pluie, du soleil et de la chaleur.L'avènement des systèmes de climatisation a été un coup dur: l\u2019auvent perdait sa nécessité.Cependant, Me Bellon ss \\ ejà à sa re GILLES DELISLE Carole Bellon tire une grande fierté du fait de poursuivre une tradition familiale.a observé un regain d\u2019intérêt pour les auvents, surtout depuis les attentats du 11 septembre 2001.« Depuis, les gens ont moins le goût de voyager, affirme- t-elle.Le cocooning est revenu à la mode, et les gens investissent dans leur maison.Lauvent leur offre, par exemple, plus de confort dans la cour arrière ou près de la piscine.» m LE GROUPE ÉTHIER CULTIVE LES AFFAIRES Le distributeur de legumes en est à sa quatrième génération Le sens des affaires de la famille Éthier s'est cultivé, année aprés année, sur le sol des Laurentides.Et telles les racines d\u2019un arbre, l\u2019histoire de cette entreprise familiale se confond avec sa généalogie.Cette tradition entrepre- neuriale se poursuit toujours puisque, en 2004, un groupe de quatre investisseurs mene par le pdg Michel Éthier à procédé à l'acquisition du capital- actions de ses huit freres, sœur et cousins qui detenaient l\u2019entreprise familiale de Mirabel.14 nouveau groupe de proprie- taires comprend Denis Bisson- nette (25 4), un cadre de l'en treprise, ainsi que Steven (12,5 %) et Pascal (12,5 %) et les deux fils de Michel (50 4).La transaction a nécessité un prêt bancaire et a permis a sept des huit propriétaires pre- cédents d'assurer leur retraite.Puisque Michel est lui-même le petit fils du fondateur d'Abundius, là transaction à permis à la quatrième géne- ration de la famille Éthier de prendre les commandes de l'entreprise de culture, d'emballage, de distribution et de mise en marché de légumes frais.Quatre frères Si aujourd\u2019hui, l'entreprise génère des ventes de plus de 10 M$, ses débuts étaient plutôt modestes.Du premier entrepôt de 2 100 pi en 1954, l\u2019entreprise Michel Éthier, pdg du Groupe Ethier dispose maintenant d'un centre de distribution de 100 000 pi, indique Ginette Ethier.qui faisait partie du groupe d'actionnaires de troisième génération et qui est demeurée au sein de l'entreprise familiale à titre de contrôleure et responsable des ressources humaines.L'histoire commence en 1918, sur la ferme de 60 arpents d'Abundius Ethier.Peu apres, ses fils Zénon, Hernest, Jean- Paul et Donat acquièrent leurs propres terres à proximité.Et Donat achète plus tard la terre paternelle.Les quatre frères procèdent à \u20ac une mise en marché commune des légumes et construisent une usine d'emballage.En 1954, ils fondent la société Éthier et frères.Leur usine dégage des bénéfices, et on se met même à y emballer les légumes des exploitants agricoles voisins.Huit cousins En 1981, les quatre frères vendent leurs parts à la troisième génération.Cette dernière est formée de huit cousins, tous des enfants des quatres frères de la deuxième géneration.Un exemple : Michel, Ginette, Réjean ct Maurice sont des enfants de Zénon.À cette epoque, l'entreprise entame une phase de croissance importante.En deux décennies, le volume de production triple, atteignant quelque 3 millions de sacs de 50 1b de pommes de terre.En 2001, les ventes sont six fois Du premier entrepôt de 2 100 pi\u201d en 1954, Groupe Ethier est SPÉCIALITÉS.Ce ; ef So) POMMES de Terre / CAROTIES ST-JANVER NRAQEL | ETHIE _ 1450) 435-0581 6141 861-5972 Ed = NS aujourd'hui passé à un centre de distribution de 100 000 pi\u201d.plus importantes qu'en 1981, Cette croissance s'explique de plusieurs façons.La principale, selon Mm Ethier, est que I'entreprise propose aux cultivateurs une solution adaptée a la mise en marché de leurs produits specifiques.Cela leur permet de séduire les chaines d'épicerie comme METRO, Loblaws et IGA-Sobeys.« Les cultivateurs n'ont pas toujours le temps de faire du marketing et de la distribution, poursuit-elle.Quand il faut cultiver, on ne peut pas faire autre chose, » Le défi de la traçabilité Le défi de la quatrième génération sera celui de la technologie, selon Pascal Éthier, l\u2019un des deux fils récemment devenus copropriétaires de l\u2019entreprise.Le mot.d'ordre est l\u2019informatisation des procédés principaux, soit la facturation et la traçabilité des aliments.Les chaînes d'alimentation préfèrent grandement les factures électroniques.D'autant plus que l'industrie à maintenant l'habitude de facturer tous les sept jours.De plus, les consommateurs sont de plus en plus exigeants quant à la provenance de leurs aliments.Ils veulent savoir où leurs légumes ont été cultivés et comment ils ont été manipulés.Pascal Éthier s'attend à ce que ces renseignements de suivi deviennent une obligation que les cultivateurs et les distributeurs devront remplir d\u2019ici quelques années.wu C.-A.R. 2 | LES AFFAIRES | LA RELEVE DANS { La prochaine gener DATE PRÉVUE DE LA RETRAITE DES ENTREPRENEURS AU CANADA Avant 2010 VOTRE ENTREPRISE - SERA-T-ELLE TRANSMISE AU MEMBRE DE VOTRE FAMILLE ?Non 67% PROPRIÉTAIRES QUI PRÉVOIENT VENDRE LEUR ENTREPRISE \u2026 Saskatchewan Colombie-Britanniqus 2 ya OT 42% CL LEC Sia EAL Québec = FE TA .PAR NATURE DE L'ENTREPRISE oo Alimentation IE 61% Commerce de détail: = - Le aE Technologie [MT ER TE A i 2 28 + Gr vu x a 5.» \u201c i ÿ ; & 2 a 4 ge ri i i ph M$ 2 Th pe CS we vi # Wa ÿ æ W $ kr i i A Ne i) æ ie i a on 4 \u201ci i v cer ca Pe da Wf % iy a > , A * sh i pr he = TE Se 3 ÿ \\ Ti 3, je A yo » Qu ; : ÿ x » i, 5 te va Lg ; À 0 ca i RY VO = Ly ; Ÿ A i i ay A wy A ii À à 4 À a ja yx Ww i æ A $ eme 5 A ie Ne © EEE Se EY i M FA Mu Li A 5 eG Wi ol i Re $s i » \u20ac i À fi i se Ÿ \" ay ky Le sa 5% & x Ww oS hé Es we & Ws L a pe of « 5 5 i pe he # 0 bs > a 5 Ye iy *% ci ts \u20ac at a, ; v % à of Di i vy 8 od i: A i Fe wi La A he A BR 4 he i 8 Sy 9 Ww i ¥, N 5e ul.3 Se Vr A Wr i Tee a) fi i à py i a Set ad ta iy ; Ë ; des +g ve i 5 A À oi 0 iy: 9 he a 3 ES A a i ir if ue af A ue kp ae i i, Su 4 kia SE se wa i À i Ha at A ä Fy 147 a 3 Sc a tu À 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