Les affaires, 5 avril 2008, Cahier 2

[" RA du5au 11 avril 2008 5 pe A % ; es grands a 3 7 = GE ane GE 23 enje 5e is % 1 Rs i A A OB! ISATIO U CŒ | v ok = A Me al ce = PER ORMA i a © a i fa i HER eo se 5 2 Big ¥ HES Eh & 2 Le te iy w mr 5 i x Xt Si out e | sque de pouss oA i ww n slam eme irec om dE on, oo l'entreprise Se eu, coin Lm Li a pix 5 Fo no iio Sa 5 en pe mA ci Ee SS i Vv ent beau S sol de uns ss up plu id goons adie Pr SEHR) 7e ê avait pers = EEE en Be AO rot ras a ecou ez sieurs hk.oi sr evi api on ie ss ment plu 2 pose a En Biri apse es 5 ATES) i} go an ws ipa oe F an sa on sontre leve ce wesns nisi si # os Cordon Sie 0 a rekgpns La se bs # ur rn a a te cet pe.La = pee mama por dt L ie & & 2 aaa 5 ee ES ey eit Sy 2 66276 ean wen.= g * Suse; 5 tent rie a Ere nis icy ARONA ne oi wea: a ee és tre tonte sm Si a we coor [es ai is el a i ei vie pe ss = bt: a 95 eR ts: \u201cosier a ie RE FE.lr AE Ha Le ae Eo Gee = ee EL ims io rg Sl so 1% A es 5 i 2 = fs ie Recopie na eh ca a, i Sie horse gr x neue \u2014\u2014 fiom 2% oi (ned i os vo = = in ro pee ions he ee Eas, LOY ne ghee sis A > a css ge 2.Ge eve: 5 sii ae is ns Re bes ji rissa = a qe ening pt: sl Ey coves a x iin kiki 58 gi Fy Ë ie = ns = cn 5 ve x ae SE ov x a a a\u2019 Ë i er Ei as 5 4 a fo i: 2 æ : > -.T- Te ir or «+ i tÉ GER 5 > 5 & Za wv, Hit & eg iN x Be + Ba ee Co A de : 3 s rene © ae) pt x 5 A # ZY more, de pe em x ar pee pve ok 5 st = =a AE ~ es di = £7 ag - LB a # i, 5 oR I of SEE 3% a * * =, 8 $ 3 oo\u201d = a \u20184 prs i a di * \" % 1 À mu > an.; 2 = Rs > ; 7] oF ©.33 po > a se ; x à a Rs » age æ it | se te * 5 Yo Xe res > 8 ce 2 ve A jan Se Se RN ce A Illustration : Kelly Schykutski, cotagene.com] = 3 i os.ita = Ach var be 1 A a 3 5 Shits Re Ri ee \" 8 a Zi 3 A a a en ee 2 = £6 & i RA 0 ay i 2 B = he A a i Te ne .> ra Ae en ss 1 3 2 en a bi: i fe 5 .ih a & i 5 vk i Ny bot % 2 ly: Ÿ = a A ol Ah = Le i 4 i i i 5 at A ve es wh a 5 i ie ÈS LY ne te be 3 2 en Hai Nl a i a 5 Le .i 1 i i: # Ge ot i i Ha a Lo a i i i i Eh 55 Ne CE 2 i i Ur i 2 i es } iu 2 pu oh 5 ar z Ÿ i A ON A DES LIENTS A'5-JOURS DE BATEAU.oi SAEs 2 I Es 2 ; > TeDES CONSEILS j # £ w Te Æ & bee ; 5 MINUTES\"A\"PIED.j 3 8 Se Hs 2 5 SE ë i i = Es ce & ny i vi 2 = 33 a Sd A GT 4 te i a oi he oh .=.Ge Ts Sa A A LAI 5 Le i dr a 1h = i a i oF oe 2 se 2 chi > 253 i SC i i st Ea i I .es ste ee es ee ge ps Ge Ge = ve 5 iS he = gen Ë a, ps x oF $ 3 è x te E> a a ear] en Desjardins Des exp erts en exportation réunis sous un même toit, à vos côtés.Th ex se nates vs he = co ee WE Hy = By i ÿ a Er = = 24 Te i 3 os ee se ti i = re 7 FE .fe i ; vi i = ci be: à SEY ized ne Le a oy i a + > cg es .2 .2 8 ve ee A on ie 5 ARE 2 A Eh = qe i oN 7 i fra 2 Aap il Si Ee a yi qi nu 7 ox $ 5 HE 5 is a = su x = 2 2e + 5 > Te i x Jt 5 £0 oh Ws > .i Ax = pre see EX a 2 2 ns J hy = A .- Ge oa 9 ve .ue hs ge a A vu ey = Hh Avant de conquérir le monde, passez par l\u2019un de nos quelque 50 centres financiers aux entreprises.d\u2019affaires gagner le large.Les experts de Desjardins vous ouvrent toutes les voies de l'exportation pour laisser vos projets C'est plus qu\u2019une banque.C'est tout Desjardins qui appuie les entreprises.desjardins.com Desjardins Centres financiers aux entreprises Conjuguer avoirs et êtres (A MMAIRE Mobilisation dans les entreprises : le portrait de la situation Les résultats de l\u2019étude de Secor, qui a interrogé 34 382 personnes œuvrant dans 43 entreprises.p.6 Les gestionnaires ont du pain sur la planche Ils ne savent pas mobiliser leurs employés, selon Secor.p.8 Les cinq conditions gagnantes Des conscils pour instaurer un environnement de travail qui stimulera vos employés.p.10 La génération Y ne demande qu'à vous suivre Les jeunes n\u2019attendent que l\u2019occasion de démontrer leur sentiment d'appartenance.p.11 Mettez les pendules à l'heure Les entreprises devraient mesurer le niveau de mobilisation de leurs employés tous les deux ans.p.12 Le gestionnaire fait toute la différence Par son attitude, il peut stimuler ou au contraire anéantir le moral de ses troupes.p.14 La présence d\u2019un syndicat a peu d'effet L'entreprise qui a de bonnes pratiques de gestion mobilisera ses employés, syndiqués ou non.p.15 Huit cas d'entreprises scrutés à la loupe > La STM se rapproche de ses 8 000 employés.p.16 > Rona confie une mission clé à ses troupes.p.17 > Pour Conseillers Trigone, la distance n\u2019est pas un obstacle à l\u2019engagement.p.18 > Gaz Métro a réussi son virage.p.19 > Tourisme Laval mobilise pour mieux servir.p.20 > La recette de Proxim a donné un second souffle à ses employés.p.21 > L'Atelier de Soudure Gilles Roy mise sur la fierté.p.22 > La transparence à l'honneur chez Voxco.p.22 du5 au ll avril 2008 les affaires www.lesaffaires.com Les dirigeants et leurs employés sur des planètes différentes Les dirigeants des entreprises ont des questions à se poser.Lorsqu'il est question de mobilisation, les dirigeants et leurs employés vivent sur des planètes différentes.La haute direction tend à se bercer d'illusions.File imagine ses emplovés fort bien gérés et très mobilisés.C'est en partie vrai des gestionnaires, mais parlez-en aux autres employés, Ils raconteront une autre histoire.C\u2019est ce qu\u2019ils ont dit aux chercheurs de la firme Secor, qui a sondé 34 382 personnes au sein de 43 entreprises québécoises.L'étude, dont vous pourrez prendre connaissance dans ce cahier spécial, est riche d'enseignements.Et de questionnements.On cherchait à connaître le degré de mobilisation du personnel.Pour le mesurer, Secor a développé l'Indice de mobilisation de l\u2019entreprise (IME).La mobilisation se manifeste à deux niveaux.Sur le plan individuel, on la reconnaît entre autres lorsqu'un membre d\u2019une équipe déploie des efforts particuliers au bénéfice des autres membres de son groupe.Mais attention : un employé motivé, qui aime son travail, n'est pas nécessairement un employé mobilisé.Il peut travailler en vase clos.La mobilisation se maniteste aussi sur le plan collectif.Une organisation mobilisée compte un noyau important d'employés qui, dirait-on dans le vestiaire d'une équipe de hockey, donnent leur 110 %.Alors, que disent les em- plovés des entreprises du Québec ?Ils sont fiers de travailler pour leur entreprise, ils aiment leur boulot, mais leur indice de mobilisation ne brise pas des records.Ils aimeraient qu'on leur fasse davantage confiance, qu\u2019on les consulte plus souvent et qu\u2019on reconnaisse mieux leurs efforts.Ils veulent aussi que l'entreprise les informe mieux sur ses objectifs, sa stratégie et ses résultats.Les gestionnaires pensent qu\u2019ils font le travail, la haute direction le croit aussi.Mais à la lumière des résultats de l'étude, ils ne devraient pas hésiter a se remettre en question, Voilà vraiment matière à réflexion et à action.C\u2019est une contribution importante au monde des affaires, et le journal Les Affaires est fier d\u2019y être associé.Stéphane Lavallée, éditeur, Les Affaires | Le journal Les Affaires est publié par Médias Transcontinental S.E.N.C., 1100, boul.René-Lévesque Ouest, 24° étage, Montréal (Québec) H3B 4X9 | Pour communiquer avec nous : Rédaction - 514-392-9000 lesaffairesredaction@transcontinental.ca Les Affaires 500 - gaele fontaine@transcontinental.ca Service a la clientèle Carte Réseau - 1 888 883-8438 ranscontinental Publicité - 514-392-9000 ou 1 800 361-5479 publicite@transcontinental.ca Service aux abonnés (8 h à 17 h} - 1 800 361-7215 Annonces classées - 514-392-7782 Site internet : www.medias-transcontinental.com Rédaction : Éditeur : Stéphane Lavallée; Éditeur émérite : Jean-Paul Gagné; Rédacteur en chef : Claude Beauregard; Directeur de l'information visuelle : Michel Blanchette: Directrice, sections Tendances et Stratégies : Martine Turenne: Directeur, section Conseils : Bernard Mooney: Directeur des dossiers : Jean-Claude Surprenant.Publicité : Directeur principal des ventes : Eric Morin; Directeur principal, Innovation de produits et développement des affaires : Louis Lamarre; Directrice associée, Innovation de produits et développement des affaires : France-Eliane Nolet; Ventes nationales, Montréal : Catherine Resch: Ventes nationales, Toronto : Jill Davidson, Ventes régionales et Promo-Affaires : Stéphane Meloche: Ventes services et industries : Caroline Roy.Médias numériques : Vice-président, médias numériques : Zouhaire Sekkat.Production : Numérisation Centre de production partagée; Directeur Sylvain Renaud; Coordonnatrice Chantal Bergeron.Médias Transcontinental S.E.N.C.Présidente : Natalie Larivière: Vice-président, finances et technologies : Haig Poutchigian: Vice-président, publications économiques : Pierre Marcoux: Directeur administratif principal : Denis Aubin.Impression : Imprimerie Transcontinental S.E.N.C.Division Transmag.10807.rue Mirabeau.Anjou (Québec) HLJ 1T7.Membre de Transcontinental Inc.Président du conseil : Rémi Marcoux.Distribution : Les messageries de presse Benjamin inc.Notre politique de la protection de la confidentialité : Il nous arrive de communiquer nos listes d'abonnés à des entreprises de bonne réputation dont les produits ou services seraient susceptibles de vous intéresser.Toutefois, si vous préférez que nous ne COmmuniquions pas votre nom et adresse (postale et/ou courriel).faites-le savoir par écrit a notre service d'abonnement en joignant une étiquette d'envoi de votre magazine, Vous pouvez consulter notre politique de confidentialité complète sur www.transcontmental.com/confidentialite html Répertorié dans l'Index des périodiques canadiens.Dépôt légal, bibliotheque du Québec ISSN 0229-3404.Second class USPS 004582.Champlain.N.Y.12818-1518 Convention de la Poste-publications no 40064924.No d'enregistrement E08185 Retourner toute correspondance ne pouvant étre Livrée au Canada Service aux abonnés .C.P.11016 Suce.Anjou.Anjou iQuébec} HIK 5H8 vo.ut Ca nadä Nous reconnaissons l'aide financiere du gouvernement du Canada par l'entremise du Programme d'aide aux publications pour nos dépenses d'envoi postal (PAP no 8185) Tarif d'abonnement (au Québec) LES AFFAIRES (50 fois l'an}: Lan 52 S {+ taxes = 58,69 S); 2 ans : 63,19 S (+ taxes = 71,32 S}.Duo : LES AFFAIRES (50 numéros par année! et magazine Affaires PLUS (12 numeros par année): lan 59,95 S {+ taxes = 67.66 S): 2 ans : 89,95 $ {+ taxes =101,53 S).Pour connaître les tarifs d'abonnement pour le reste du Canada et l'étranger.veuillez communiquer avec le service aux abonnés (1 800 361-7215; Toutes les demandes de reproduction doivent être acheminée à COPIBEC (reproductions papier) 1 800 717-2022.CEDROM SNi (reproductions électroniques} 1 800 563-5665 Consultez notre section web Les Grands Enjeux S 7 les affaires eu ecor - Les Affaires à ely nd Rg yg lg gy Siig Présentée par : © Desjardins UN AUTRE EVÉNEMENT [E] SECOR Compétitivité.Une entreprise qui peut compter sur des employés mobilisés se détache du peloton.par René Vézina > rene.vezina@transcontinental.ca Les entreprises qui comptent sur une forte mobilisation de leurs employés font de meilleures affaires, Comme argument, on ne peut rien trouver de plus convaincant.En ces temps où la concurrence, intense, arrive de partout, les dirigeants ne peuvent tenir le fort à eux seuls.Si tout le monde pousse dans la mème direction, l\u2019organisation devient beaucoup plus solide et cohérente.L'importance de ce ralliement des troupes se confirme d'une étude à l'autre.En 2004, un sondage de la société Hewitt & Associés démontrait gue Ja croissance de la mobilisation était un préalable à l'amélioration de la performance financière.La même année.une étude de Secor portant sur une importante chaîne de détaillants concluait que les 12 magasins où lesemployés étaient le plus mobilisésaffichaientle meilleur taux de croissance des ventes ainsi que les meilleures marges bénéficiaires.En 2005, une autre étude, réalisée cette fois par Towers Perrin, établissait clairement un lien entre l\u2019accroissement des marges et le degré de mobilisation.« Un employé mobilisé agit comme Wayne Gretzky, 11 compte beaucoup de buts, rout en faisant beaucoup de passes.En d'autres mots, 1] n\u2019est pas que performant, il aide aussi tes autres », dit Michel Tremblay, titulaire de la Chaire de commerce Omer DeScerres à HEC Montréal.Cela le conduit à proposer la définition suivante : « Être mobilisé, c\u2019est accepter volontairement d'adopter des comportements qui vont au-delà des ententes contractuelles.» Jouer en équipe Pour être certain que le message passe bien, M.Tremblay se sert fréquemment de références empruntées au sport, en particulier au hockey, dont celle-ci : « Prenez les Rangers de New York.Ils ont souvent cu de grandes vedettes dont les capacités individuelles étaient indiscutables.Mais l\u2019équipe a quand même passé son temps à perdre.» La morale de l'histoire ?« Beaucoup de gestionnaires pensent que la somme des motivations individuelles crée une motivation collective.Désolé, mais ça ne fonctionne pas de cette façon », dit-il.Un pour tous, tous pour un ?« De fait.la mobilisation commence quand le \u201cje\u201d devient un \u201c nous \u201d », souligne Philippe Collas, directeur principal chez Secor et concepteur d'un indice qui mesure le niveau de mobilisation dans les entreprises.Sile thème prend aujourd\u2019hui plus d'importance, c\u2019est à cause de la compétition féroce qui ne laisse pas le choix.« Vous savez, le terme mobiliser vient du vocabulaire militaire, dit-il.On se mobilise pour aller au combat, pour défendre la nation au nom d\u2019un objectif ou d'une cause.« Or, ces temps-ci, c\u2019est aussi la guerre : la guerre de la productivité, de l\u2019innovation.pour survivre à la concurrence.Les gens se trouvent à livrer un combat.Au sein de l'entreprise, la mobilisation devient un élément crucial », ajoute M.Collas.Employés satisfaits, clients satisfaits Ce n\u2019est pas seulement une question d'éthique de travail.L'engagement, qui débouche sur une plus grande efficacité globale, constitue un enjeu stratégique.« Les gens mobilisés procurent de la valeur ajoutée dune organisation, affirme Michel Tremblay.Lalovauté du client est lie à la capacité des organisations de susciter une culture de mobilisation collective, » « Un employé satisfait va satisfaire le client », dit aussi Florent Francœur, pdg de l'Ordre des conseillers en ressources humaines et en relations industrielles.Un employé mobilise agit comme Wayne Gretzky il compte beaucoup de buts mais fait aussi beaucoup de passes.Mais encore faut-il en avoir.des employés, en cette période où la main-d\u2019œuvre est rare dans plusieurs secteurs.Or, différents sondages montrent que le recrutement et le maintien en poste des employés dépendent en bonne partie du sens et de la motivation qu\u2019ils vont trouver dans leur travail, deux éléments clés qui encadrent la notion de mobilisation.« Sans aucun doute, c'est un bon argument pour convaincre des gens d'accepter un poste, puis pour les convaincre de rester à une époque où la fidélité devient bien relative », indique M.Francœur.Sauf que.les entreprises ne semblent pas toujours consciente du formidable potentiel de cette mobilisation.Une étude publiée en février dernier par Towers Perrin montre que les employeurs ne sollicitent pas beaucoup la confiance et l\u2019énergie de leurs salariés.À l'échelle du Canada, 32 % des employés sondés se disent désenchantés ou désengagés.même si la trés grande majorité (86 9%) prétend aimer ou adorer son travail.Cet « écart d'engagement » devrait préoccuper les employeurs canadiens, notent les auteurs de l\u2019étude.Êtes-vous vraiment engagé ?Encore faut-il savoir si les impressions correspondent à la réalité.On peut avoir le sentiment que ses employés sont bien mobilisés sans que ce soit vrai.« I! faut pouvoir mesurer le degré de mobilisation, souligne M.Collas.Tout ce qui se mesure peut s\u2019améliorer.Sinon, on risque de demeurer sur un état d'esprit.La mobilisation est souvent surestimée, et le diagnostic sert à valider les faits.» Édifier cette mobilisation, personne par personne, c\u2019est possible.« C\u2019est une question de masse critique », souligne M.Francœur.On doit miser à la fois sur des emplovés mobilisés et sur des cadres mobilisés; chacun doit y trouver son compte.« On voit même des cas où ce sont les employés qui aident arendrelespatronsmeilleurs », précise Michel Tremblay, de HEC Montréal.Mais attention ! L\u2019adhésion doit être généralisée.Par où commencer ?« Nos travaux démontrent qu'au-delà de la personnalité des gens, c\u2019est le contexte de travail qui est déterminant.Autrement dit, ce n'est pas du fatalisme, c\u2019est du management », explique M.Tremblav.Et il offre une autre parabole sportive pour bien se faire comprendre.« En matière de mobilisation.le sport par excellence, c'est le football, Les joucurs doivent souffrir pour l\u2019équipe.Is doivent accepter de ne pas avoir le ballon tout en se démenant pour que le jeu fonctionne.C\u2019est ce qui garantit le succes.» La mobilisation s'appuie sur trois piliers Sens, motivation, gestion : ce sont là trois éléments déterminants qui font apparaître ou entretiennent la mobilisation au sein d\u2019un groupe.11 faut trouver un sens a son travail, sans quoi c\u2019est l\u2019indifférence qui s\u2019installe.En même temps, la mobilisation est entretenue par des facteurs de motivation (responsabilisation et considération), qui poussent les employés à s'engager davantage dans leur travail.Etles gestionnaires jouent un rôle de levier tout au long de la chaîne de décision, car ils contribuent à donner un sens aux actions en plus de susciter un climat favorable.{Source : Secor] omj Ski.colagene.c ation : Kelly Schykul a lustr (A6) | | | \u2018du 5au ll avril 2008 les affaires www.lesaffaires.com Mobilisation dans les entreprises : le portrait de la situation Pour réaliser l'étude sur la mobilisation dans les entreprises québécoises, Un instrument de mesure : l'IME Secor a conçu l'Indice de mobilisation de l'entreprise ka firme Secor a compilé les réponses de 34 382 personnes œuvrant dans 43 entreprises.Les répondants sont représentatifs de la main-d'œuvre au Québec, à l'exclusion des secteurs de la construction, des services d'enseignement, des administrations publiques et de l'agriculture.(IME).Il sert notamment à déterminer le niveau de La grande conclusion \u2019 oo lisation, f fa Co Un tiers des travailleurs sont mobilisés.Ils s'engagent donc volontairement et mobilisation, en fonction des différentes catégories intentionnellement, selon la définition reconnue.Cela se traduit par des efforts de personnel.C'est aussi un outil pour identifier Les qui profitent aux autres membres de leur univers de travail.Par contre, pas contraintes et Les possibilités qui influent sur La moins du quart des travailleurs restent démobilisés, indique l'étude de Secor.mobilisation du personnel L'indice évolue sur une échelle de -40 a +80.Le point mort est zéro.Plus l'indice est élevé.plus l'organisation est mobilisée.Évidemment, l'inverse est tout aussi vrai.: Une vision d\u2019ensemble de la mobilisation au Québec! L'indice global de mobilisation 22 AXE MAJEUR : ALIGNEMENT STRATÉGIQUE Orientation stratégique 0 Alignements des objectifs 18 Une mobilisation plus élevée dans les PME AXE MAJEUR : VISTON CLIENT L'indice de mobilisation varie beaucoup selon la taille de l'entreprise.Engagement client 28 Compréhension du client et du marché 10 39 40 Aisance de la relation 57 35 AXE MAJEUR : RESPONSABILISATION 35 31 Soutien 21 30 26 Collaboration 19 25 20 22 22 Autonomie 38 AXE MAJEUR : CONSIDÉRATION 20 17 Sentiment de valeur 25 15 Confiance 11 Q 10 Reconnaissance 0 1 1 L'indice global, qui est de 22, ne permet pas de tirer la sonnette d'alarme.Mais des composantes importantes 5 de la mobilisation sont au point mort : la reconnaissance et l'orientation stratégique.Les entreprises doivent y porter une attention particulière.0 Indice global Alignement Vision client Responsabilisation Considération stratégique caurce Secor Source : Secor 2) Quatre clés pour comprendre la mobilisation L'ALIGNEMENT, VISION ENT : RESPONSABILISATION : STRATÉGIQUE : Lue $ | , ond UN Que Te AIS AE 0 clay, ie; 40 at fg.foley ç dy degre d'autg ques Fheg © lesaffaires.com les affaires du Sau ll avril 2008 Comment vous évaluez votre entreprise Les énoncés qui obtiennent la plus forte et La plus faible adhésion.Alignement stratégique Orientation stratégique (Le degré de compréhension de la stratégie, des changements.mesuré par la clarté de la communication) Le plus fort : La haute direction exprime clairement les orientations de mon entreprise.INDICE :15 Le plus faible : Je reçois une information claire sur les résultats financiers de mon entreprise.INDICE : -15 La vision client Engagement client : l\u2019intention (L'importance accordée à la satisfaction de la clientèle.Elle se manifeste dans la culture organisationnelle, les valeurs et le niveau d'adhésion des employés.) Le plus fort : La satisfaction de la clientèle est une préoccupation majeure pour la haute direction.INDICE : 53 Le plus faible : La satisfaction de la clientèle est une préoccupation majeure pour mes collèges de travail.INDICE : 37 Engagement client : l\u2019action (L'importance accordée à la satisfaction de la clientèle, manifestée par les actions et les comportements.) Le plus fort : La satisfaction de mes clients est un critère important d'évaluation de ma performance.INDICE : 50 Le plus faible : Je participe à des actions d'amélioration du service aux clients.INDICE : -2 J enjeu majeur : le style Late Alignement des objectifs (La capacité pour l'organisation de clarifier et d'aligner les objectifs de toute la ligne hiérarchigue) Le plus fort : Les objectifs de mon unité sont clairs.INDICE: 24 Le plus faible: Les objectifs qui me sont fixés sont clairs et Le lien entre les objectifs de mon unité et les orientations de mon entrprise est clair.INDICE : 15 Compréhension du client et du marché (La connaissance et la compréhension des besoins, des attentes et de la satisfaction des clients externes, et l'impact sur l'image de marque auprès du personnel.) Le plus fort : Mon entreprise offre des produits et services adaptés aux besoins de la clientèle.INDICE : 39 Le plus faible : Je reçois une information claire sur la satisfaction de la clientèle de mon entreprise.INDICE : -10 Aisance de la relation avec les clients Le plus fort : Je parviens à donner la priorité au service à mes clients dans mon travail.INDICE : 62 Le plus faible : Je résume ou reformule les demandes des clients pour m'assurer de les comprendre.INDICE : 52 La responsabilisation Le soutien (La capacité des employés à offrir un travail de qualité.Elle est évaluée en fonction des outils à leur disposition, de l'appui des gestionnaires et de la perception de la charge de travail.) Le plus fort : Mon supérieur immédiat est disponible pour discuter des problèmes liés à mon travail.INDICE : 43 Le plus faible : Les critères utilisés pour évaluer ma performance sont clairs.INDICE : -12 La collaboration (La capacité à encourager la collaboration et la perception du niveau de collaboration dans les unités de travail, et entre elles.) Le plus fort : Le manque de collaboration dans mon unité nous empêche de faire La considération Le sentiment de valeur (Le sentiment qu'a le personnel d'être utile au succès de l\u2019entreprise.de se réaliser dans son travail, d'être consulté et écouté par ses supérieurs.) Le plus fort : Mon travail me permet de faire ce que je sais faire le mieux.INDICE : 48 Le plus faible : Mon supérieur immédiat me consulte dans les décisions qui touchent mon travail.INDICE : -5 La reconnaissance {Être reconnu et valorisé par l'entreprise, son supérieur et ses clients pour le travail accompli.) Le plus fort : Mes clients prennent le temps de reconnaître la qualité de mon travail.INDICE: 11 Des mondes ç a ndice du style de gestion: 17 un travail de qualité.INDICE : 42 Le plus faible : Dans mon entreprise, nous avons des occasions d'échanger avec ta haute direction.INDICE : -5 L\u2019autonomie (La capacité de se responsabiliser et de prendre des initiatives, sans être soumis à l'ingérence inutile des supérieurs et sans lourdeur administrative.) Le plus fort : Mon supérieur immédiat me laisse la latitude nécessaire pour exécuter mon travail, INDICE : 64 Le plus faible : Mon supérieur immédiat me confie des responsabilités allant au-delà de mes tâches quotidiennes.INDICE : -9 Le plus faible : Dans mon entreprise, seules les performances supérieures sont valorisées.INDICE.-15 La confiance (Le sentiment de confiance et d'équité éprouvé par le personnel dans son unité, de transparence et d'harmonie des relations, et le sentiment de vivre du stress inutile.) Le plus fort : Mon supérieur immédiat traite ses employés équitablement.INDICE : 22 Le plus faible : Dans mon unité, il nous arrive de vivre des périodes de stress inutile.INDICE: -8 _ LA HAUTE DXRECTI ILL] qu {IGF 1 + gale Les plus grands écarts A: ¥ Emery Q » 008 aboratio nel\u201dpé ACRLERIE: Les plus grands écarts L'indice du style de gestion obtenu par les gestionnaires, d'une part, et les employés d'autre part Les gestionnaires.sont très bien gérés ! Ils obtiennent un indice élevé à chacune des 13 questions composant l'indice Style de gestion.Par contre, pour les employés.la situation est nettement plus floue.C'est un trait de culture généralisé dans les entreprises québécoises.Voici les six énoncés présentant les écarts les plus importants entre la situation vécue par les gestionnaires et celle vécue par les employés.Grand thème : Sentiment de valeur Énoncé : Mon supérieur immédiat me consulte sur les décisions qui touchent mon travail.-16 Énoncé : Mon supérieur immédiat considère mes idées et suggestions.58 #2 AXT 9 Grand thème : Collaboration Énoncé : Mon supérieur immédiat favorise la coopération avec les autres unités pour faire un travail de qualité, 48 >» 10 Grand thème : Engagement client Énoncé : Avant tout changement, mon supérieur immédiat se préoccupe de l'impact sur les clients 50 »:- 15 Grand thème : Autonomie Énoncé : Mon supérieur immédiat me confie des responsabilités allant au-delà de mes tâches quotidiennes.18 » 1222 -16 Grand thème : Reconnaissance Énoncé : Mon supérieur immédiat prend le temps de reconnaître La qualité de mon travail.aa Na Leas 2 SHY a \u2018est pa ae bien Indice global \u2018 OU A 32 Haute directiao a NA far: OE I: WPL: Les plus faibles écarts 2 Theme Ecart 2 de (a relatiop client -13 M J D Alignement deg objectif -) Mauvaise nouvelle pour les estionnaires des entreprises québécoises : ils ne savent Pas mobiliser leurs employés, elon Secor.Ceux-ci trouvent eur.propre motivation dans la elation qu\u2019ils entretiennent veclesclientsetleurresponsa- bilisation dans le travail qu\u2019ils accomplissent.Par ailleurs, l\u2019état de la mobilisation est meilleur dans les PME que \u201cdans les grandes entreprises.\u201cC\u2019est ce qui ressort d\u2019une senquête récente menée par la firme de consultants Secor, de Montréal, aupres de 34 382 répondants œuvrant dans 43 entreprises québécoises de 12 secteurs d'activité.Les personnes sondées sont des employés, des gestionnaires et des spécialistes.Selon Philippe Collas, directeur principal chez Secor, un tiers des répondants est très mobilisé, mais un quart est démobilisé.C\u2019est une situation qui est improductive et qui, selon le chercheur, devrait être corrigée.Facteurs de mobilisation Les personnes engagées trouvent leur motivation (ou source de mobilisation) dans quatre composantes : l'autonomie, l\u2019aisance de la relation avec le client, la valorisation que ces personnes se donnent dans l'exécution de leur travail et la collaboration avec les autres membres de l\u2019équipe.Selon M.Collas, la mobilisation individuelle des employés est positive pour l'entreprise, mais cela ne veut pas dire que ces employés servent bien les objectifs de l\u2019entreprise.Leur « Cela va un peu mieux que dans le passé du côté de la mobilisation, car le style de gestion s'améliore dans les entreprises », affirme Philippe Collas, de Secor.implication n\u2019est pas optimale puisque ceux-ci ne connaissent peut-être pas l'orientation stratégique de leur entreprise, ignorent peut-être la dynamique du marché dans lequel œuvre leur employeur et ne sont pas peut-être pas familiers de l'organisation du travail dans leur entreprise.Selon le chercheur, bien que ces employés aiment leur travail, ils pourraient même être inefficaces ! « Les employés pensent donner un sens à leur travail, mais ils peuvent être à côté de la plaque.Ce qui manque, explique M.Collas, c\u2019est l\u2019alignement stratégique des employés avec les objectifs de l\u2019entreprise, que les gestionnaires négligent trop souvent de leur communiquer.» indice de mobilisation Pour mesurer la mobilisation des employés, Secor a conçu un indice de mobilisation en entreprise.Cet indice est illustré par un thermomètre dont l'échelle va de - 40 à + 80.Un indice inférieur à zéro traduit une situation de sous-mobilisation, Philippe Colias, de Secor : « Seulement un gestionnaire sur cing communique aux employés le sens de leur travail.» [Photo : Gilles Delisle] alors que la mobilisation s\u2019accroît avec l\u2019indice.Pour la présente enquête, l'indice de mobilisation des employés s\u2019est établi à 22, ce qui est au début de la zone d'accélération.Sans être désastreuse, la situation a besoin d\u2019être améliorée.Autre observation intéressante, l\u2019indice varie considérablement entre les trois groupes de personnes consultées : les employés de la base, les gestionnaires et les spécialistes.Des trois groupes, ce sont les Grille d'interprétation de l'Indice de mobilisation de l'entreprise Indice IME Zone d'excellence Zone d'accélération Zone de démarrage Zone d'urgence Soutce Secor Comportement du personnel Exemplaire Dédié Engagé - Impliqué Exécutant Résistant Déviant Conséquence pour l'organisation gestionnaires qui sont les plus mobilisés, avec un indice de 37.Ils connaissent les objectifs de leur entreprise et ils sont par conséquent mieux alignés sur ceux-ci, Les employés sont les moins mobilisés, avec un score de 19.Quant aux spécialistes et aux professionnels, leur indice est de 21.Ces écarts sont normaux, explique M.Collas, mais cela ne veut pas dire qu\u2019il ne faille pas chercher à les réduire.Les employés de la base obtiennent un score de 5 pour Secor a conçu un indice de mobilisation de l'entreprise (IME) Référence qui sert à connaître le niveau de mobilisation des employés, en Notorité fonction des différentes catégories de personnel.C'est aussi un Fidétisation des clients Satisfaction des clients outil pour déterminer les contraintes et occasions qui influent sur la mobilisation du Indifférence des clients personnel.L'indice évolue dans une échelle de - 40 à + 80.Le Insatisfaction des clients point mort est zéro.Plus l'indice se rapproche de 80, plus l'organisa- Perte de clients tion est mobitisée.Évidemment, l'inverse est tout aussi vrai.- CREWE SS PETRY l'alignement stratégique, ce qui veut dire qu'un grand nombre d'entre eux ne connaissent pas la vision stratégique et les objectifs de leur entreprise.Par contre, ils ont des indices de 28 pour leur vision client ct la responsabilisation.Les employés, laissés pour compte D'autre part, les employés se sentent peu considérés (indice de 9), ce qui veut dire que la direction et les gestionnaires ne sc préoccupent pas beaucoup de cette dimension importante de Ja gestion.De toute évidence, les gestionnaires québécois, ct en particulier les gestionnaires de premier niveau, ont beaucoup à apprendre sur le plan de la mobilisation : transmission de la vision et des objectifs de l\u2019entreprise à leurs employés, communication, considération à leur donner, reconnaissance pour leurs efforts.Naturellement, les indices sont meilleurs pour les gestionnaires : 28 pour l'alignement stratégique, 44 pour la vision client, 39 pour responsabili- sation et 32 pour la considération, ce qui veut dire que la haute direction se préoccupe de les récompenser pour leur CV Nom : Philippe Collas Âge : 49 ans Fonction : Directeur principal Entreprise : Secor Formation : Diplômé de l'Institut d'études politiques de Paris.Il s'est joint & Secor en 2002, Il est aussi chargé de cours à l'ESG UQAM.travail.Malheureusement, les gestionnaires n\u2019agissent pas de même à l\u2019égard de leurs employés.Quant aux spécialistes, ils se retrouvent entre les deux autres groupes, avec des indices de 27 pour la vision client, de 40 pour la responsabilité et de 15 pour la considération.Mais ils affichent un score de - 3 pour l\u2019alignement stratégique, ce qui veut dire qu'ils sont laissés de côté par leurs gestionnaires.Leur niveau de responsabilité et leur désir de bien servir les clients les mobilisent, mais ils ne reçoivent pas plus de considération que les employés de la base et ils ne sont pas mieux informés de la vision stratégique et des objectifs de l'entreprise.# .FWP ET PTT CUTTYOEE AREA SF ERNE RC ER NGS PE SE PETRY rey ERE ++ Les ressources humaines sont le moteur de toute entreprise.Elles sont aussi l'élément clé au cœur de vos visions d'expansion et de croissance.Un conseiller en ressources humaines ou en relations industrielles agréé a toutes les compétences et la formation requise pour vous aider à mettre en place une stratégie en ligne avec vos visées futures.www.orhri.org Ls Ordre des e CRHA et CRIA * du Québec Le titre fait la différence sing conditions à réunir pour ravailleurs qui mettent du cœur à l'ouvrage du 5 au 11 avril 2008 | les affaires Management.Deux experts expliquent comment instaurer un environnement dans lequel vos employés trouveront du sens à leur travail et s'y engageront pleinement.par René Vézina > rene.vezina@transcontinental.ca 1} y a poseur de pierres et poseur de pierres.Le travail peut n'être rien de plus qu\u2019une répétition assommante de taches, ou bien prendre la forme d'une cause noble.Tout dépend de la vision et du sens qu'on donne à son travail.Tout dépend, en fait, si l'on est mobilisé ou non.Rassembler ses employés autour d\u2019un objectif commun et faire en sorte qu'ils s\u2019engagent a latteindre ne relevent pas de la pensée magique.« Pour y arriver, la haute direction doit être à la hauteur, dit Michel Tremblay, professeur à HEC Montréal et expert reconnu en matière de mobilisation.Sans un bon leadership, vous n'avez pratiquement aucune chance du réussir.» Selon lui, cing « conditions gagnantes » sont nécessaires pour créer un contexte propice à cette mobilisation.À cet égard, il s'entend avec Florent Francoeur, pdg de l'Ordre des conseillers en ressources humaines et en relations industrielles agréés du Québec, qui cite lui aussi les mêmes critères de succès.Professeur et praticien sont sur la méme longueur d'ondes lorsqu'ils présentent le cadre dans lequel peut s'épanouir la mobilisation.Au départ, il faut une masse critique On peut dire qu'une entreprise est mobilisée quand il existe une masse critique d'employés qui: - répondent aux exigences et aux attentes inhérentes à leur contrat de travail, - coopèrent et s'entraident régulièrement et spontanément; - s'impliquent dans la vie de l'organisation; - adhèrent aux changements; : s'engagent activement dans la pérennité de l\u2019organisation: =~ font la promotion de l'organisation à l'interne et à l'externe.Suurce SECOR ; Florent Francoeur : « On choisit une entreprise, mais on quitte ur patron.» [Photo .Gilles Detiste] Confiance Comme le souligne M.Francœur, « on choisit une entreprise, mais on quitte un patron.» Comment peut-on espérer mobiliser ses employés dans un climat de méfiance 7 Il doit régner une bonne entente entre la base et la direction, sinon les gens vont finir par travailler pour cus-meémes.Soutien «Une organisation qui sait soutenir ses employés va plus facilement obtenir qu\u2019ils la soutiennent à leur tour », dit Michel Tremblay.Savoir qu'on peut recevoir de l\u2019aide en cas de problème est déterminant pour l'engagement.Reconnaissance Pourquoi des entreprises qui doivent mettre à pied des employés en période difficile parviennent à maintenir un niveau élevé de mobilisation, alors que d'autres, qui conservent tout leur effectif, se retrouvent avec des gens blasés ?« C\u2019est simple, répond M.Francœur.Les premières prennent le temps d'expliquer, et le personnel comprend qu'elles n\u2019agissent pas à la légère.» Autonomisation {empowerment) « Prenez l'histoire de deux poseurs de pierres au Moyen Âge, dit Michel Tremblay.Quand ils réfléchissent à leur travail, l\u2019un dit : moi, je pose des pierres.L'autre répond: moi, je construis une cathédrale.Pourtant, ils font foncièrement la même chose.sauf que le deuxième y voit un sens.» Le secret est de laisser une part d'autonomie aux employés, en leur attribuant de facto un pouvoir qui leur permettra de s'investir davantage dans leur travail.Cette marge de manœuvre laissée aux travailleurs mène à une plus grande mobilisation.Justice La mobilisation est impossible sans respect mutuel.« Comment voulez-vous annoncer sans heurts des promotions ou des rétrogradations si on doute de votre intégrité comme patron ?» demande M.Francœur.En fait, un employé va bien traiter son organisation s'il se sent lui-même bien traité.« Quand on reçoit peu, on donne peu, et heureusement, l'inverse est tout aussi vrai », dit M.Tremblay.I] propose un sixième critère : l'engagement affectif.Les sentiments ont leur place dans une entreprise.« C\u2019est ici qu'intervient la notion d\u2019employeur de choix, souligne-t-il.Le climat psychologique compte pour beaucoup.» En d\u2019autres mots, des gens qui s'attachent a leur milieu de travail deviennent des gens engagés.Au bout du compte, Michel Tremblay et Florent Francoeur s'entendent pour dire qu\u2019il s'agit là d\u2019une question déjà fondamentale, dont l'importance s'amplifie.« On recrute, on conserve, on mobilise.et | www.lesaffaires.com « Pour rassembler ses employés autour d'un objectif commun, la haute direction doit être à la hauteur.» - Michel Tremblay on ajoute ainsi de la valeur », conclut M.Francœur.# Les vases communicants de la mobilisation et de la motivation Liés mais distincts, ces deux éléments sont essentiels.centrée sur Source : Secor est nécessaire à.centrée sur TO te NS OR www.lesaffaires.com les affaires du 5 au ll avril 2008 Contrairement aux idées reçues, la génération Y ne demande qu'à vous suivre Ressources humaines.L'esprit d'équipe naît de l'alliance des talents des Y et du savoir-faire des employés plus âgés.par Michel De Smet > dossiers@transcontinental.ca On les dit indépendants, impatients, pleins d\u2019exigences professionnelles.À priori, les employés de la génération Y ne sont pas des plus faciles à mobiliser.Mais pour Tania Saba, professeur à l'École des relations industrielles de l\u2019Université de Montréal, il faut s\u2019affranchir des aprioris et ne pas sauter trop vite aux conclusions.« Prétendre que les priorités professionnelles de la génération Y sont très différentes de celles de leurs aînés est inexact, affirme-t-elle.Par exemple, la conciliation travail-famille est une valeur commune à tous les travailleurs qui ont des enfants.Une entreprise qui met en place des mesures qui facilitent la vie de ses employés à ce chapitre a de bonnes chances de créer un effet mobilisateur dans l'ensemble de son organisation.» Selon M™ Saba, qui étudie les impacts intergénération- nels en milieu de travail depuis plusieurs années, les employeurs qui instaurent des mesures amélivrant l\u2019'emplova- bilité de leurs travailleurs bénéficient généralement d'un personnel plus fidèle, quel que soit son age.« Cela peut étonner.puisque les jeunes Y passent pour être beaucoup plus attentifs aux programmes de développement de carrière offerts par leur employeur que leurs ainés.Mais il faut tenir compte que, de nos jours, beaucoup de travailleurs dans la cinquantaine souhaitent rester le plus tard possible en emploi et veulent eux aussi relever des défis plus stimulants », commente M\" Saba.Un heureux mélange de jeunesse et d'expérience Pour Annie Marceau, membre du l'équipe de performance organisationnelle chez SPB Psvehologie organisationnelle, Tania Saba.de l'École des relations industrielles de l'Universite de Montréal : « Ce qui distingue les jeunes employés, c'est teur impatience à relever des défis toujours plus intéressants des les prernières annees de leur vie professionnelle.» [Photo : Gilles Delisle] « Les plus jeunes ne demandent qu'à développer un sentiment d'appartenance à leur organisation à condition que cette dernière leur en donne l'occasion.» \u2014 Annie Marceau un vabinet-conseil connu auparavant sous le nom de Société Pierre Boucher, les entreprises devraient davan- Les quatre attentes de la génération Y Horaires flexibles Entretiens d'évaluation réguliers et primes Roepe brad! 2000.Lo socete de renrgtement à meane une enquête auprès des amp tage tirer profit du mélange de jeunes talents et d'employés d'expérience.« Les jeunes apportent leur dynamisme et leur créativité.Mobiliser ses troupes, c\u2019est construire une culture inclusive dans laquelle les complémentarités des talents des Y et du savoir-faire de leurs aînés sont mises de l'avant.» M™ Marceau estime que les entreprises ont tout avantage à faire collaborer étroitement des employés de cultures et d\u2019ages différents.« Les conflits naissent souvent d'idées tout aussi fausses que préconçues, qui s\u2019estompent quand les gens travaillent en équipe et Programmes de développement de carrière apprennent à se connaître.Les plus jeunes ne demandent qu'à développer un sentiment d'appartenance à leur organisation, à condition que cette dernière leur en donne l'occasion.» Comme la génération Y a du mal à s'adapter à une hiérarchie pesante, M\u201c Marceau suggère de miser sur une relation de grande proximité entre les gestionnaires et leurs jeunes employés.« Le plus souvent, un fort degré de mobilisation est atteint lorsque les cadres adoptent un style managérial proche du coaching ou du mento- rat », fait-elle remarquer.* Jours de congé supplémentaires yos de La génération Ÿ dans 2 765 entreprises atéchelle mondiale lobiliser autrement Gestion.Absolunet offre à ses Y des mandats avec des responsabilités croissantes.A 37 ans, Martin Thibaut préside aux destinées dc \u2018 + société Absolunet, spéciali carole.lehirez@transcontinental.ca Les gestionnaires ont un role primordial a jouer pour améliorer la mobilisation au sein des entreprises.« Près de 58 % des employés disent avoir de grandes ambitions professionnelles.Or, seulement 36 % estiment avoir des possibilités d'avancement au sein de l'entreprise qui les emploie.Manifestement, on passe à côté de belles occasions de mobiliser les troupes », estime Jean-Rémi Mayrand, associé chez Towers Perrin.Une étude mondiale réalisée par Towers Perrin en 2007 montre que les salariés aimeraient contribuer davantage, mais que seulement 23 % sont pleinement engagés envers leur organisation.À qui la faute ?« La mobilisation est un devoir éthique du gestionnaire.La façon dont il s\u2019en acquitte a un effet direct sur l'engagement des employés », estime Mireille Doré, conseillère au Groupe CFC et spécialiste de la relève chez les gestionnaires.Être visionnaire « Montrez-moi une équipe dysfonctionnelle et je vous montrerai le gestionnaire qui en est la cause », dit Ghyslain Lévesque, coach d\u2019affaires chez Galilée Formation.Consultant auprès de divers types d'entreprises, il a l\u2019habitude de débusquer les grains de sable dans Pengrenage des organisations.« Certains gestionnaires se contentent de faire des choix faciles à court terme plutôt que de relever la « On passe à côté de belles occasions de mobiliser tes troupes », dit Jean-Rémi Mayrand.associé chez Towers Perrin.{Photo : Gilles Delisle] tête pour voir l\u2019impact de leurs gestes », constate-t-il.La vision, cette capacité à avoir à la fois la tête dans les nuages et les pieds solidement ancrés dans ses dossiers, est l\u2019atout principal du gestionnaire mobilisateur.Les maîtres mots sont: transparence, ouverture et communication.« Le gestionnaire mobilisateur vient vous chercher, il vous embarque, vous intéresse.I] souligne toujours Jes bons coups à son équipe.Il est curieux, pose des questions et sait bien utiliser les talents », dit Alain Reid, associé chez SPB Psychologie organisationnelle.Dictature ou laisser-faire À l'inverse, il n\u2019y a rien de plus démobilisateur qu\u2019un vice-président autocratique, qui centralise les décisions.« Un tel gestionnaire manque de vision et de confiance.Dès qu\u2019il y à un problème, il trouve lui-même la solution.Il pense tout savoir, parce qu\u2019il est le patron, et consulte très peu les personnes autour de lui », explique M.Lévesque.Tout aussi inefficace est le dirigeant qui cultive le laisser- faire.« Si les employés sentent qu\u2019il y a de l'injustice ou des privilèges, ils tendent à se désengager.Un gestionnaire qui a de la difficulté à encadrer les employés qui ne performent pas démobilise le reste de l\u2019équipe », note M\"* Doré.La motivation, une question de qualité Comment fouetter le moral des équipiers et les amener à trouver une plus grande satisfaction dans l\u2019accomplissement de leur rôle ?La recherche universitaire en éducation décortique depuis des années les ingrédients de la motivation au travail.Selon Jacques Forest, professeur au Département d'organi- Le grand patron doit donner l'exemple Valeurs.La culture de l'entreprise reste la meilleure source de mobilisation des employés.Sile gestionnaire estle moteur de la mobilisation, le carburant qui l'alimente doit provenir des plus hautes sphères de l'entreprise.« La mobilisation ne se commande pas.Le message doit émaner clairement de la haute direction.Le patron doit être l'agent mobilisateur, celui qui véhicule les valeurs de l\u2019entreprise », dit Florent Francœur, pdg de l'Ordre dus conseillers en ressources humaines et en relations industrielles du Quebec.Un des outils clés de la mobilisation, la reconnaissance, reste cependant sous-utilisé par les grands patrons, dit-il, Résultat : on tient pour acquis que lc collaborateur est satisfait de son sort, sans vérifier les faits aupres du principal intéressé.« Les entrepreneurs ont souvent créé leur entreprise seuls, en contrôlant tout.Or, pour grandir, il faut savoir déléguer et reconnaître les talents de ses collaborateurs.Féliciter ouvertement un em- plové demande un changement de culture important.» Un processus continu La mobilisation doit s'inscrire dans un processus continu.Les organisations en sont de plus en plus conscientes.Au moyen de sondages internes, elles prennent l'habitude de tâter le pouls de leurs troupes pour repérer les forces et les faiblesses.« Ces démarches témoignent d\u2019une volonté sincère de s'améliorer.Toutefois, elles ne sont efficaces que si elles sont accompagnées d\u2019un suivi adéquat », estime M.Francœur.Établir une saine culture d'entreprise est une condition indispensable à la mobilisation, considère pour sa part Ghyslain Lévesque, de Galilée Formation.« Ces valeurs ne doivent pas seulement être affichées en évidence sur les murs, mais également se traduire dans les actions de la haute direction », dit M.Lévesque.Le leadership de la haute direction, l\u2019image de l\u2019entreprise ct sa réputation sont, selon Jean-Rémi Mayrand, de Towers Perrin, des éléments clés dont l'influence dépasse le rôle du superviseur immédiat et l'orientation personnelle de l'employé.À preuve, la réputation de l\u2019organisation en matière de responsabilité sociale et Je fait que la haute direction se soucie sincèrement du mieux-être des salariés arrivent en tête des principaux facteurs d'engagement cités par les employés.CAE sation et ressources humaines de l\u2019Université du Québec à Montréal, on connaît bien les ingrédients qui animent la motivation : le besoin d'une certaine autonomie, de se sentir efficace et de s'identifier à des valeurs communes.Il demeure qu\u2019on applique peu ces connaissances dans les pratiques de gestion.« Onatendance à considérer que la motivation est seulement une question d'intensité: mais elle varie aussi en qualité.Or, c\u2019est le type de motivation mis en branle qui va avoir un impact.» Un fort absentéisme, un taux de roulement élevé sont des signes qui devraient mettre la puce à l'oreille quant aux défaillances d'un style de gestion.Des problemes qui ont des effets non seulement sur les activités, mais aussi sur les finances de l\u2019entreprise.D\u2019après Towers Perrin, un engagement élevé du personnel peut faire croître de plusieurs points de pourcentage la marge d'exploitation et le bénéfice net de l\u2019entreprise et, au contraire, ceux-ci peuvent être faibles si les employés sont peu mobilisés.Gestionnaires sous pression Les gestionnaires n'ont pas la tâche facile.Leur talon d'Achille : ils ont souvent de fortes compétences techniques, mais sont peu habiles dans les relations humaines.« Les gens sont promus car ils sont d'excellents financiers.Les sept leviers de la mobilisation É tablissez une saine culture d'entreprise Ne pensez pas qu'à vous Gagnez le cœur de vos equipiers Aidez-les a se développer Intégrez a l'équipe les meilleurs employés Communiquez l'information Repérez et préparez votre relève Source Ghyslain Levesque Galilee Formation ingénicurs ou actuaires.Un des grands défis consiste a s'assurer qu'ils ont Jes compétences pour gérer des personnes, et cela passe souvent par de Ja formation », indique M.Mayrand.Un autre piège qui guette le gestionnaire dans son rôle mobilisateur réside dans lv manque de temps.«Il faut être Superman ou Superwoman.Les gens sont coincés dans le temps et chargés de plus de responsabilités qu\u2019ils ne peuvent en assumer, dit Alain Reid.« Danse feu de l\u2019action, il est facile d'oublier de s'arrêter pour prendre le temps de mobiliser son équipe.On court alors le risque de se distancer de ses troupes.» : aM BE om | les affaires du 5 au ll avril 2008 La présence d'un syndicat a peu - d'effet sur Le niveau d'engagement Management.L'entreprise qui a de bonnes pratiques de gestion mobilisera ses employés, syndiqués ou non.par Michel De Smet > dossiers@transcontinental.ca Le fait que ses employés soient syndiqués a généralement peu d'impact sur les stratégies de mobilisation mises en place par les entreprises.Ce qui compte, c\u2019est d'adopter les meilleures pratiques de gestion.« Le taux de mobilisation tient a ce que les travailleurs sentent que l'équipe de direction leur adresse un message authentique et que les moyens pour atteindre les objectifs feront à la fois leur bonheur, celui des clients et celui des actionnaires », indique Roland Gagnon, associé à la firme- conseil Praxcim.« Cette évidence, tout em- plové, svndiqué ou pas, est capable de la comprendre », ajoute-t-il.L'organisation du travail demeure l'apanage des gestionnaires et non des dirigeants syndicaux.comme tout ce qui releve de la vision d\u2019une organisation et du leadership, souligne Denis Chénevert, professeur en gestion des ressources humaines à HEC Montréal.« Les syndicats n\u2019ont, en fin de compte, qu\u2019un droit de gérance limité à ce qui est prévu par la convention collective, dit M.Chénevert.« Généralement, les syndicats vont se montrer sourcilleux lorsque la stratégie mobilisatrice touche la rémunération, en particulier lorsqu'elle prévoit des primes au rendement.Selon eux, cela risque de créer arbitrairement de la discrimination entre les travailleurs », explique-t-il.Le classement des 50 Em- ploveurs de choix au Canada, publié depuis une décennie par Hewitt & Associés, confirme les propos des experts.« Les résultats sont semblables d'une année à l'autre, à savoir que la syndicalisation n\u2019a qu'une incidence mineure sur le niveau de mobilisation Lorsque les relations de travail ne sont pas harmonieuses, les objectifs de mobilisation peuvent faire l\u2019objet d'une lutte de pouvoir entre le syndicat et la direction.de la main-d'œuvre de ces organisations, qui sont des championnes de la gestion des ressources humaines », dit Daniel Drolet, associé et coordonnateur de l\u2019étude pour le Québec chez Hewitt & Associés, Alliés ou adversaires Le plus souvent, les stratégies de mobilisation visent à améliorer le positionnement d\u2019une organisation par des approches de qualité et d\u2019amélioration continue.En fonction du climat des relations de travail qui règne dans l\u2019entreprise, l\u2019équipe de direction décidera, ou non, d'associer le syndicat à la stratégie mobilisatrice.À cet égard, l'usine d\u2019assemblage de camions Paccar, à Sainte-Thérese, constitue un exemple probant.« À la fin des années 90, Pac- car s\u2019est donné d\u2019'ambitieux objectifs d'amélioration de la qualité.Le syndicat s\u2019est engagé aux côtés de la partie patronale.Ç'a été un franc succès.L'usine est devenue la plus performante de la multinationale américaine et a remporté plusieurs distinctions pour sa démarche en qualité totale », indique M.Chénevert.Le professeur de HEC estime que s'allier au syndicat garantit une sorte de pérennité de la mobilisation des travailleurs.« L'équipe de gestion est sou- Sur LesAffaires.com \u2018 SA 1 « L'organisation du travail demeure l'apanage des gestionnaires et non des dirigeants syndicaux », dit Denis Chénevert, de HEC Montréal.{Photo .Gilles Delisle} vent appelée a se renouveler, ce qui peut entrainer une remise en cause de la stratégie mobilisatrice.En revanche, il y a de bonnes chances pour que les représentants syndicaux demeurent plusieurs années dans l'entreprise », fait remarquer M.Chénevert.Mais lorsque les relations de travail ne sont pas harmonieuses, les objectifs de mobilisation peuvent faire l\u2019objet d'une lutte de pouvoir entre le syndicat et la direction.C'est ce qui s\u2019est produit chez Domtar lorsque la papeticre a entrepris, il y a une décennie, d'implanter une démarche d'amélioration continue dans dans ses usines en Amérique du Nord.« Le syndicat montrait une grande hostilité.Paradoxalement, les travailleurs trouvaient l'expérience valorisante Entrevue avec Louis Roquet Louis Roquet est un drôle d'oiseau.« J'ai rédigé ma thèse en un mois, De 8 h le soir à 8 h le matin.Je suis un oiseau de nuit », dit le grand patron de Desjardins Capital de risque.Ce qui motive Louis Roguet aujourd\u2019hui ?« Permettre aux autres de réaliser leurs rêves.» Écoutez ce que Louis Roquet pense de la mobilisation des employés et du rôle du gestionnaire et du leader.et certains ont décidé de passer outre aux consignes syndicales de ne pas poursuivre le proces- Au Canada, les entreprises très performantes en matière de gestion des ressources humaines obtiennent un taux de mobilisation remarquable, même des syndiqués.C\u2019est ce que révèle le palmarès 2008 de la société-conseil Hewitt & Associés établissant les 50 Employeurs de choix au Canada.« Les entreprises dont plus du tiers du personnel est syndiqué affichent un taux de mobilisation de 80 %, soit 4 % de plus que les organisations dont la plupart des travailleurs ne sont pas syndiqués », précise sus d'amélioration continue.Ce qui leur à valu d\u2019être mis à l\u2019amende par leur syndicat », Daniel Drolet, associé et coordonnateur de l'étude chez Hewitt & Associés.Un constat qui se confirme d'année en année : la syndicalisation n\u2019a presque aucun impact sur le niveau de mobilisation des travailleurs.Par exemple, en 2007 l\u2019étude révélait un écart de 1 %, cette fois en faveur des entreprises non syndiquées.« En revanche, l'écart est significatif lorsqu'on prend en compte les entreprises qui ont participé à notre sondage mais qui ne se sont pas classées dans notre top 50.Dans ce cas, le La mobilisation sur LesAffaires.com Retrouvez le contenu intégral du dossier sur notre site Internet.En plus : rapporte Roland Gagnon qui était à l\u2019_époque à l'emploi de Domtar.# taux de mobilisation chez les syndiqués est en moyenne inférieur de plus de 10 % par rapport à leurs collègues non syndiqués », dit M.Drolet.130 000 travailleurs sondés chaque année Mentionnons que, ces dernières années, environ 125 entreprises de plus de 400 employés ont participé au palmarès des 50 Employeurs de choix au Canada.Au total, le sondage rejoint chaque année 130 000 travailleurs qui ont à évaluer leur engagement envers leur employeur.> Répondez au sondage interactif « Êtes-vous mobilisé au bureau ?» > Consultez des articles pertinents > Visionnez des entrevues vidéo Vous y trouverez aussi le contenu des deux premiers dossiers de la série Les Grands Enjeux Les Affaires-Secor.Rappelons que, dans te premier, nous avons abordé les problématiques liées à la main-d'œuvre; dans le deuxième, nous nous sommes penchés sur Les modèles d'entreprises.Pour ce troisième dossier sur la mobilisation, LesAffaires.com vous offre encore une fois un contenu.exclusif.CL par Johanne Landry > dossiers@transcontinental.ca L'analyse du niveau de mobilisation de ses employés, au printemps 2006, à conduit la Société de transport de Montréal (STM) à établir un plan d\u2019action de 5 à 10 ans pour raffermir ses liens avec son personnel.L'exercice exigeait un certain courage, souligne le directeur général de la STM, Yves Devin.« Mais nous voulions savoir, et agir en fonction des résultats », indique-t-il.Le diagnostic de Secor a mis en lumière trois éléments qui méritaient d\u2019être améliorés : la STM n'expliquait pas suth- samment le plan d\u2019affaires aux employés, ne faisait pas assez participer son personnel et ne lui témoignait pas assez de reconnaissance.Tout en expliquant les actions entreprises pour remédier à ces lacunes, M.Devin insiste sur le fait que «la mobilisation est une vis sans fin ».Rencontrer, communiquer, redire.« C\u2019est comme une relation d'amitié, dit-il.Si on affirme à quelqu'un qu\u2019il est notre ami mais qu\u2019on ne le voit qu\u2019une fois en 10 ans, il n\u2019y croira pas.» Pour que chaque employé sache ce qui se passe L'automne dernier, malgré d'intenses négociations avec deux importants syndicats, M.Devin arencontré quelque 1500 employés et il compte faire de même avec 1000 autres d\u2019ici l'été.Le but : leur expliquer le plan d\u2019affaires, c'est-à-dire où s\u2019en va l'entreprise, en s\u2019éloignant surtout du 5 au I] avril 2008 « C'est comme une relation d'amitié.Si on affirme à quelqu'un qu'il est notre ami mais qu'on ne le voit qu'une fois en 10 ans.il n'y croira pas », dit Yves Devin, directeur général de la STM.[Photo Gilles Delisle] des considérations générales.Pour cela, il est accompagné d\u2019un vice-président responsable de l\u2019exploitation qui ramène tout au concret.Un exemple ?Aux chauffeurs, qu\u2019il rencontrera prochainement, M.Devin parlera des nouveaux autobus, véhicules hybrides ou articulés, qui entreront bientôt en service.ll leur parlera aussi des attentes de la clientèle et de ce que les employés, les gestionnaires et la direction peuvent faire ensemble pour améliorer le service.Le tout exprimé en termes clairs.« Beaucoup de chefs d'entreprise investissent 90 % de leur temps auprès des 10 % d'employés à problèmes.Moi, je préconise l'inverse.» - Yves Devin « On s'assure que chaque employé sache ce qui se passe dans son propre environnement », explique M.Devin.Selon lui, pour avoir un effet mobilisateur, une étroite communication doit s'établir entre tous les niveaux hiérarchiques.« Même en période de négociation, des directeurs opérationnels ont rencontré des employés d'entretien et ont été bien reçus », dit M.Devin.Les réunions se terminaient sous les applaudissements et les gens exprimaient leur contentement.Ils allaient avoir de nouveaux outils pour travailler, ils voyaient les progrès de l\u2019entreprise.« Ils ont compris que si nous faisions cela, c\u2019est parce que nous crovions être en mesure de gagner des Pour que tous soient sur la même longueur d'ondes, les critères de performance doivent être définis clairement, souligne Yves Devin, directeur général de la Société de transport de Montréal (STM).Car ponctualité, courtoisie et propreté peuvent ne pas avoir la même signification pour tous les employés.La ponctualité Elle est en tête des liste des préoccupations des usagers de la STM.Dans l\u2019ensemble des services, le degré de satisfaction de la clientèle s\u2019établit à 85% à ce chapitre.Les différents secteurs sont mesurés séparément et chaque gestionnaire est responsable des résultats.Il en informe son équipe de chauffeurs et de conducteurs pour qu\u2019ils maintiennent leurs efforts et s'améliorent.La courtoisie À la base, c'est dire bonjour au client et lui fournir les renseignements dont il a besoin.Tous les employés qui interagissent avec les usagers connaissent les attentes de l'organisation à ce chapitre.La propreté La STM veut des lieux propres et accueillants, un facteur important pour accroître l\u2019achalandage.I] incombe à chaque responsable du personnel d'entretien de définir les critères de mesure de la qualité du travail, comme la fréquence de nettoyage des escaliers où des quais.Chaque critère de mesure de performance doit être bien communiqué dans l'ensemble de l'organisation et se traduire par des actions.« I] revient au gestionnaire d'atteindre les résultats visés, dit M.Devin.Pour ce faire, la STM les soumet à un processus d\u2019évaluation et les fait participer à sa planification stratégique.« Nos directeurs sont évalués en fonction d'indicateurs quantitatifs, mais aussi qualitatifs, S\u2019'occupent-ils de leurs employés ?Leur parlent-ils suffisamment ?Les font-ils participer à la résolution de problèmes ?Prennent-ils régulièrement le temps de leur dire merci ?« S'ils ne le font pas, nous allons les coacher.Ce sont nos valeurs et notre style de gestion », ajoute M.Devin.3.PROFIL Nom : Société de transport de Montreal Activité : Services de transport en commun Siège social : Montreal Effectif : 8 000 employés Chiffre d'affaires : 938 millions de dollars Année de fondation : 1950 Site Web: www.stcum.ge.ca parts de marché.Que ¢\u2019était pour eux l\u2019assurance d\u2019avoir du travail.C\u2019est cela, le phénomène de la mobilisation », résume M.Devin.Souligner les bons coups L'autre aspect important dans le plan de la STM : la reconnaissance.« Ce n'est pas compliqué et ça ne demande pas l'élaboration de programmes imposants », dit M.Devin.Des gestes tout simples peuvent suffire à montrer à un individu qu\u2019il joue un rôle important dans l\u2019organisation.Souligner la performance d\u2019un chauffeur d'autobus qui n'a jamais été impliqué dans un accident, en le conviant avec quelques collègues à un restaurant, Braquer l\u2019attention sur les bons coups, les efforts supplémentaires consentis lors d\u2019une tempête de neige, par exemple, afin qu\u2019ils ne passent pas sous silence.Remercier personnellement les employés qui se sont engagés dans des projets spéciaux.les affaires www.lesaffaires.com \u2018Étude de cas.La direction de la Société de transport de Montréal veut mieux Leur expliquer les projets et défis de l'entreprise.Des employés qui aiment Leur travail Voici quelques-uns des bons résultats enregistrés par la STM lors du sondage sur la mobilisation des employés.basé sur l'indice IME de Secor.Rappelons qu'un résultat entre 40 et 80 points se situe dans la zone d'excellence.« J'aime le travail que |e fais » « Je suis fier de travailler ata STM » « Je recommanderais la STM a des personnes de mon entourage pour venir y travailler » Bref rendre la relation la plus individuelle possible, même dans une organisation qui emploie 8 000 personnes.Est-ce plus difficile à faire dans un contexte syndiqué - « Ca n'a rien a voir, athrme Yves Devin.La raison d\u2019étre du svndicalisme est de créer un pouvoir collectif pour l\u2019amélioration des conditions de travail.Ça n\u2019a aucun lien avec la mobilisation.» Donner l'exemple Un dirigeant qui demande aux gens de son entourage d'être des agents mobilisateurs doit donner l'exemple, rappelle M.Devin.Le patron doit donc veiller à orienter ses gestionnaires vers l'atteinte des résultats.« Beaucoup de chefs d\u2019entreprise investissent 90 % de leur temps auprès des 10 % d\u2019em- plovés à problèmes.Moi, je préconise l'inverse.Je m'occupe de ceux qui ont à cœur de faire un bon travail, qui ont la fierté du devoir accompli.« Quand l'entreprise connaît un succès, le mérite revient aux employés.La plupart d\u2019entre eux accomplissent un travail extraordinaire et nous ne le soulignons pas assez souvent », conclut le directeur général de la STM.: www.lesaffaires.com les affaires du 5 au ll avril 2008 (A17) \u201cRona confie une mission clé a ses troupes Etude de cas.Le détaillant fait appel à leur esprit d'analyse pour s'adapter aux nouvelles tendances du marché.par Olivier Schmouker > olivier.schmouker@transcontinental.ca Les Canadiens rénovent de moins en moins, ce qui peut freiner Rona.Le quincaillier va donc prendre des mesures radicales pour dynamiser ses ventes, une démarche qui passe nécessairement par ses employés.La principale mesure annoncée en février dernier, lors de la présentation des résultats financiers de 2007, concerne l'amélioration du service en magasin.« Pour les 18 prochains mois, nous demandons à nos employés en magasin de se transformer en analystes marketing.Ils doivent être plus que jamais à l\u2019écoute des clients pour nous informer de ce que ceux-ci veulent vraiment », dit Robert Dutton, président et chef de la direction de Rona.S'adapter aux nouvelles valeurs des clients l'idée consiste à adapter l'offre aux nouveaux besoins des consommateurs canadiens.« lly aune phase de transition générationnelle chez notre clientèle; nous passons des valeurs des baby-boomers a celles de la génération X », explique M.Dutton.Un exemple : Rona a d'ores et déjà décelé que ses clients ne veulent pas simplement acheter un produit, mais des conseils, voire des services.« Les magasins les plus performants sont ceux dont les employés sont les plus motivés, pas forcément ceux qui bénéficient des meilleurs emplacements.» - Robert Dutton « Maintenant, si vous achetez une fenêtre chez nous, on va vous proposer notre service d'installation », précise-t-il.Trois outils pour évaluer les employés De tels changements nécessitent un vaste effort de mobilisation des employés œuvrant pour les enscignes Rona et Réno-Dépôt.De manière générale, l\u2019entreprise mesure le degré de mobilisation de ses travailleurs en combinant trois outils : > l'indice de mesure de la mobilisation mis au point par Secor; > les évaluations de rendement de chaque employé faites par leur supérieur immédiat; >les résultats du sondage annuel mené auprès de la clientèle.Ainsi, Rona sait précisément dans quels magasins où la « Chaque employé a mon adresse de courriel personnelle.ce qui lui permet de s'adresser directement à moi », dit Robert Dutton, président et chef de la direction de Rona.[Photo : Yves Provencher] motivation du personnel est élevée, et là où elle l\u2019est moins.« Nous avons remarqué une corrélation étonnante.Les magasins les plus performants sont ceux dont les employés sont les plus motivés, pas forcément ceux qui bénéficient des meilleurs emplacements », indique M.Dutton.Un patron disponible La mobilisation est beaucoup l'affaire du dirigeant.M.Dutton tient à montrer l'exemple : il participe chaque année à la Tournée Rona, qui lui permet de rencontrer quelque 5 000 employés sur leurs lieux de travail.I se transforme en commis de magasin deux jours par année.« Chaque employé a mon adresse de courriel personnelle, ce qui lui permet de s'adresser directement à moi », souligne-t-il.Le hic?Un employé sur cinq échappe complètement au contrôle de la direction de Rona, à savoir les 5 000 qui travaillent dans les magasins appartenant à des propriétaires indépendants, mais affiliés au groupe de Boucherville.« Je n\u2019ai aucune prise sur eux, car je ne suis pas leur patron.Et s\u2019il y a un point à améliorer, c\u2019est bien celui-là, nous en avons d\u2019ailleurs récemment parlé en comité de direction », confie le pdg.\u201c MOBILISER www.spb.ca MONTREAL Société Pierre Boucher Vos employés sont la clé de votre réussite.Chez SPB, on l\u2019a compris.Pour attirer, mobiliser et retenir le talent, un seul nom : SPB.TORONTO La psychologie au service des affaires 1 800 798 1022 CALGARY QUÉBEC PROFIL Nom : Rona Activité : Chaîne de quincailleries Siège social : Boucherville Effectif : 20 400 employés au-Canada, dont 8 200 au Québec Chiffre d'affaires : \u201c48 milliards de dollars \u201cMarché : Canada \u201cWeb : www.rona.ca Au pied du mur C\u2019est que Rona est au pied du mur: chute des mises en chantier de résidences, ralentissement dans la revente de maisons, effets négatifs de la force du dollar canadien sur les exportations et sur l'emploi manufacturier, etc.Concrètement, cela se traduit par une baisse du bénéfice de Rona en 2007.Les ventes ont crû de 71% par rapport à 2006, mais le bénéfice net a atteint 185,1 millions de dollars, en baisse de 2,9 % par rapport à 2006.« Nous n'avons pas atteint l'objectif prévu de 7 milliards de dollars de ventes au détail annualisées à la fin de 2007 », reconnaît M.Dutton.Bref, Rona a besoin d'employés mobilisés pour traverser la tempête.+ du 5 au ll avril 2008 La distance ne représente pas un obstacle à l'engagement Étude de cas.Conseillers Trigone mise sur une communication ouverte avec ses consultants, de Saguenay aux Émirats arabe unis.par Nathalie Vallerand > dossiers@transcontinental.ca Dans une firme de services- conseils, chaque consultant constitue presque une petite entreprise à lui seul.Chacun doit atteindre des objectifs individuel, recruter de nouveaux clients et inscrire le plus d'heures facturables.Pas toujours évident de mobiliser tout ce monde et de susciter un sentiment d\u2019appartenance.À plus forte raison lorsque plusieurs des membres de l\u2019équipe travaillent à distance, comme c'est le cas pour Les Conseillers Trigone, une firme- conseil de Saguenay qui offre plusieurs services d\u2019amélioration de la performance.« Nous avons du personnel à Montréal, à Sherbrooke, en France, et à Oman, aux Émirats arabes unis », énumere Sylvie Patoine, vice-présidente aux ressources humaines, qui elle- même réside au Saguenay mais passe ses semaines chez un client à Québec.Malgré tout, Trigone réussit Nom : Les Conseillers Trigone Activité : Services-conseils en ressources humaines Siège social : Saguenay Effectif : 60 employés Chiffre d'affaires : n.d.Marchés : Canada, France, États-Unis, Moyen-Orient Actionnaires : Claude Riverin (pda), Dany Bouchard, Soccrent, Coopérative de travailleurs Le Sablier Fondation : 1993 Site Web : www.trigone.biz Sylvie Patoine.Trigone « Dans la mesure du possible.on tente de faire en sorte que ce ne soit pas toujours les mêmes qui obtiennent les plus beaux mandats.» |Photo Trigone] haut la main à mobiliser sesemployés.Voici quelques- uns des ingrédients qui font son succès.La transparence Quatre fois par année, le comité de gestion réunit la soixantaine d'employés pour faire le point sur la situation de l\u2019entreprise.Les résultats financiers, les nouveaux produits, le nombre de clients gagnés, tout y passe.« Comme on vend de l'intangible, la transparence en matière de communication des résultats est doublement importante, considère M™ Patoine.Les gens peuvent ainsi voir l\u2019impact concret de leur travail.» Au moment du démarrage de l\u2019entreprise, en 1993, cette question a soulevé quelques doutes.« On s\u2019est demandé si on n\u2019était pas trop transparents, justement.S'il n'y avait pas un risque de stresser les employés.Quand ça va bien, la transparence mobilise.Mais quand ça va mal, elle peut déstabiliser.» Aujourd\u2019hui, la direction de Trigone se félicite d'avoir suivi cette voie.« La transparence est non seulement un facteur de mobilisation majeur, mais elle a aussi un impact positif sur le rendement individuel », dit Sylvie Patoine.Des attentes claires ms Pour ce qui est des attentes de l\u2019'emploveur face au rendement individuel.les emplovés savent exactement à quoi s\u2019en tenir.Au total, 18 compétences sont évaluées : intégrité, communication, sens des affaires, travail d'équipe, service à la clientèle, planification, etc.Chacune est expliquée à l\u2019aide d'exemples et de critères.Une évaluation formelle a lieu une fois par année, mais les employés ont régulièrement des rétroactions.« Si on attend la rencontre annuelle pour parler de rendement individuel, ce n\u2019est pas bon ni pour la motivation ni pour aider la personne à s'améliorer, soutient M™ Patoine.C\u2019est pourquoi on insiste auprès des gestionnaires pour qu'ils fassent le point avec chaque employé au moins deux ou trois fois par année en plus de la rencontre annuelle, et parfois davantage.Pour être mobilisés, les employés doivent sentir qu\u2019on s'intéresse à eux et qu\u2019ils sont assez importants pour qu\u2019on prenne le temps de s'asseoir avec eux.» Par ailleurs, les emplovés connaissent bien les indicateurs de performance de l\u2019entreprise : taux de réussite des offres de service, pourcentage de temps non facturable et facturable, satisfaction des clients, etc.Pour chacun, des cibles sont établies et le comité de gestion en fait un suivi chaque semaine.Encore là, pas de secret.« Lors des réunions d'équipe, vn donne des résultats.Cela permet de rectifier le tir au besoin.» les affaires www.lesaffaires.com * à Le travail d'équipe *# Tout le personnel, y compris les employés de bureau, participe à la détermination des objectifs annuels.Ainsi, chaque équipe produit un plan d'action lors d'un événement estival consacré à cet exercice.Le deuxième jour, place aux activités de consolidation d'équipe.Des mandats \"\"X intéressants pour tous Les mandats ne suscitent pas tous le même intérêt.Certains sont plusexcitants que d\u2019autres.« Dans la mesure du possible, on tente de faire en sorte que ce ne soit pas toujours les mêmes qui obtiennent les plus beaux mandats, souligne la vice-présidente.On vise un partage équitable.» Une coopérative w+ de travailleurs Lancée en octobre dernier, la coopérative de travailleurs actionnaires Le Sablier est la derniere initiative de Trigone pour mobiliser son personnel.« Pour préserver leur motivation et les garder parmi nous, il faut partager la richesse.», dit M'* Patoine Pour adhérer à la coop.l\u2019employé doit déjà avoir une certaine affection pour l\u2019entreprise puisqu'il doit acheter sa part et remettre ensuite 5% de son salaire annuel dans la cagnotte.Chez Trigone, les employés détiennent environ 20 % des actions.Consultez notre section web Les Grands Enjeux Secor - Les Affaires à TZ www.lesaffaires.com/enjeux des le 5 avril 2008.partenaires : 25, oO CRA eR audi les affaires Présentée par : Desyardis UN AUTRE EVENEMENT [¢] SECOR www.lesaffaires.com | les affaires du 5aullavril 2008 on vir Étude de cas.Aux yeux de la présidente, Sophie Brochu, la haute direction doit donner l'exemple.par Myriam Jézéquel > dossiers @transcontinental.ca « L'augmentation de la mobilisation ne s\u2019inscrit pas dans le confort de l'organisation.Elle se nourrit du rythme du changement », dit Sophie Brochu, présidente et chef de la direction de Gaz Métro depuis février 2007.Les employés n'adhèrent pas seulement au changement, ils en sont des agents.Au cœur de cette mobilisation du personnel : responsabilisation, contribution, création.Le moral et la vitalité La mobilisation, ce n\u2019est pas juste bon pour le moral des employés, c\u2019est vital pour la santé de l'entreprise.« Elle n'est pas une mesure du bonheur de l'employé », souligne Sophie Brochu.Un employé mobilisé connaît les orientations stratégiques de l\u2019organisation, il possède une vision de la clientèle, il se sent responsabilisé et reconnu dans son travail.« Certaines entreprises perçoivent encore la mobilisation comme une fin en soi alors qu'elle représente un moven, souligne la présidente et chef de la direction.C'est la façon d'atteindre les objectifs commerciaux et financiers de l\u2019entreprise.» Or, dans un marché concurrentiel, la mobilisation du personnel peut faire la différence entre l'atteinte de ces objectifs et l'échec de la démarche.Rassembler, rallier, relier Chez Gaz Métro, la mobilisation ne s'apparente pas à une gestion à courte vue.On ne discute pas de recette miracle.La société s\u2019est dotée d\u2019une vision claire et globale, d\u2019un système stratégique intégré et d'outils de mesure efficaces.Ce qui se mesure peut En 2000, Gaz Métro a entrepris de modifier son image et ses pratiques commerciales.Suivant l'idée que ce qui se mesure s'améliore, l\u2019évaluation de la mobilisation est devenue partic intégrante des stratégies par lesquelles l'entreprise cherche à gérer l\u2019équilibre délicat entre les intérêts des employés, des clients et des investisseurs.Le défi, gage de qualité La démarche de mobilisation s\u2019est inscrite dans une démar- Sophie Brochu, de Gaz Métro « La mobilisation est encore perçue par certaines entreprises comme une fin en soi, alors que c'est un moyen.» {Photo .Gilles Delisle] Sophie Brochu en fait un objectif global qui se décline spécifiquement à chaque niveau de l\u2019organisation.Tout en ralliant l'ensemble du personnel, la pdg inscrit la mobilisation dans un tableau de bord intégré qui englobe la performance et l'amélioration continue.Ainsi se crée une culture organisationnelle de mobilisation.Une cascade de communications La mission de service public de Gaz Métro représente un atout dans la mobilisation de ses employés.Et la commu- che de qualité.Aux deux ans, une firme externe mesure la mobilisation des employés en alternance avec la mesure de la qualité, le QUALImètre, conçu par le Mouvement québécois de la qualité.Il s\u2019agit d'un outil d'analyse.À quoi se mesure la mobilisation ?L'indice de mobilisation des employés considère les dimensions suivantes : l'orientation stratégique, l\u2019alignement des objectifs, l'engagement-client, nication joue un rôle-clé à cet égard.« On s\u2019est aperçu que les orientations stratégiques avaient besoin d\u2019être mieux comprises, que les gens devaient saisir l'importance de la collaboration entre les équipes pour atteindre ce but.» À Gaz Métro, les résultats de l'entreprise se communiquent, « en cascade », à l'ensemble des employés.« On leur dit : voici ce qui ressort de plus fort, ce qui est faible et ce qu'on devra améliorer.» H faut communiquer et recommuniquer ses objectifs avec constance, conseille M\"* Brochu.s'améliorer la compréhension du client ct du marché, l\u2019aisance de la relation client, le soutien, la collaboration, l'autonomie, le sentiment de valeur, la confiance et la reconnaissance.Calculé sur une échelle variant de -40 à +60, le résultat indique la différence nette entre le pourcentage de réponses positives et celui de réponses négatives.La preuve par les résultats En cing ans, Gaz Métro est La mission de service public de Gaz Métro est un atout dans la mobilisation de ses employés.De la parole aux gestes Pour Ginette Giroux, chef de service du développement organisationnel, « chaque fois qu'on veut apporter un changement, il faut le traduire pour le rendre significatif dans le quotidien du travailleur ».L'organisation à autant besoin passée du bas de l\u2019échelle, la zone d'urgence, à la zonc d'accélération, soit 11 points au-dessus de l'indice moven des entreprises québécoises.Cette progression est deux fois plus rapide que la moyenne au Québec.« Depuis deux ans, le rythme des changements est extraordinaire.À la fin de 2000, on raccordait 400 clients résidentiels et cette année, on en a raccordé 5 000 », souligne Sophie Brochu, présidente et chef de la direction.MLL d\u2019un plan d'action global que de mesures spécifiques qui permettent à l'employé de saisir les gestes à accomplir pour atteindre les objectifs.Un engagement qui vient du sommet « Le premier effort à consacrer pour engager une mobilisation : il faut que l'engagement vienne du président et de son conseil de gestion, qu\u2019il soit suivi par le conseil d\u2019administration.» De plus, « on travaille avec la FTQ et la CSN qui sont devenus de réels partenaires d\u2019affaires », affirme Sophie Brochu.Savoir ce qui motive votre équipe À quoi les employés carbu- rent-ils ?À chacun son moteur.Ce qui mobilise un vendeur dans son quotidien différera de ce qui stimule l'employé affecté au service à la clientèle.Une plus grande responsabi- lisation sera vécue comme un gain ou un fardeau, selon le profil de l'employé.Des équipes en synergie Sophie Brochu mise sur la gestion optimale de la mobilisation au scin de son organisation.Pour y parvenir, elle privilégie une véritable synergie du travail d\u2019équipe.« Il faut qu\u2019il y ait une symbiose de PROFIL Nom : Gaz Métro Activité : Distributeur de gaz naturel Siège social : Montréal Nombre d'employés : 1300 Chiffre d'affaires : 3,1 milliards de dotlars Marchés : Québec, Canada et Nord-Est de l'Amérique du Nord Site Web : corporatif.gazmetro.com l\u2019équipe de direction.Si ces gens travaillent très bien ensemble, leurs équipes respectives vont bien travailler.C\u2019est pour moi une valeur de gestion.» Selon cette vision, les succès comme les déficiences d\u2019une présidence rejaillissent à tous les niveaux de l\u2019organisation.La gestion du talent global Dans cette interdépendance de tous les acteurs de l'organisation, la responsabilité du pde est de « gérer le talent global de son conseil de gestion ».Les employés doivent élargir leur vision et prendre conscience des impacts de leur travail sur les autres secteurs.L'entreprise doit aussi favoriser des équipes plus diversifiées.« Je trouve sain de faire grandir les gens à l\u2019interne et d'aller chercher des visions à l\u2019externe », dit Sophie Brochu qui préfère des talents multiples à la pensée unique.Un nouveau genre de leadership En porte-à-faux avec un style de gestion plus « militaire », Sophie Brochu défend un leadership porté par une vision globale des affaires qui appuie la responsabilité sociale de l\u2019entreprise.Elle doit non seulement se soucier d\u2019atteindre ses résultats financiers et ses objectifs commerciaux, mais s'intéresser à ses impacts environnementaux et sociaux.« Ce n'est pas tout de maintenir l'équilibre entre l'employé, l'investisseur et le client, il faut aussi le faire en avant le regard et l'approbation de la société dans ce que l'on est en train de réaliser.» \u20ac ar Emmanuelle Gril > dossiers@transcontinental.ca \u201cTourisme Laval vient d'adop- \u2018ter une nouvelle signature, ésultat d\u2019un long processus \u201cde planification stratégique.Axé sur la concertation, la \u201crencontre et l\u2019échange, ce \u2018changement d'image s\u2019est aussi avéré un excellent exercice de mobilisation.« La mobilisation est un élément-clé dans l\u2019atteinte de nos objectifs, affirme la pdg, Andrée Courteau.Un organisme comme Tourisme Laval est au service de ses 225 membres.Sans mobilisation, on ne pourrait pas répondre adéquatement à leurs besoins.» Dans un premier temps, Tourisme Laval à organisé une séance de remue-méninges où les employés, les membres et les partenaires ont été invités à s'exprimer sur leur conception ctieur compréhension du tourisme à Laval.« On a ensuite fait la synthese des informations recueillies et préparé un énoncé qui rassemblait tout le monde, soit que Laval offre une mosaïque d\u2019attraits », poursuit-elle.De cette démarche est né le slogan : À Laval, il v a plein d\u2019affaires à faire, qui a rallié tout le monde.Rester à l'écoute À Tourisme Laval, l\u2019information circule.« Notre sys- tèmie de gestion de l\u2019information est très efficace et permet à chaque employé d\u2019avoir accès à tous les dossiers des membres.On est donc toujours au fait des plus récentes communications avec eux », illustre M\"* Courteau.Elle ajoute que des sondages de satistaction sont également effectués régulièrement auprès e de cas.Employés, membres et partenaires ont participé au processus de planification stratégique de Tourisme Laval.Andrée Courteau, de Tourisme Laval, juge facile de confier des responsabilités à ses employés.« Je sais de quoi chacun est capable.Cette connaissance est importante si on veut attribuer Les bons dossiers aux bonnes personnes ».dit-elle.{Photo : Gilles Delisle! des clients, sondages dont les résultats sont ensuite partagés avec l\u2019équipe.Une employée de Tourisme Laval est affectée uniquement au service aux membres.Mais ce n\u2019est pas tout.« On organise régulièrement des petits déjeuners promotionnels auxquels on invite une dizaine de membres à la fois.Tour à tour, ils rencontrent chaque employé pendant cing a dix minutes.Cette facon de faire permet de mieux Jes connaître, de « Tourisme Laval est au service de ses 225 membres.Sans mobilisation, on ne pourrait pas répondre adéquatement à leurs besoins.» \u2014 Andrée Courteau bien saisir leurs attentes et d'établir une relation d'affaires gagnant-gagnant.Ensuite, l'information est résumée par la responsable du service aux membres et diffusée aux employés », fait valoir M™ Courteau avant d'ajouter : « Nous sommes là pour nos membres, et sans eux, Tourisme Laval n\u2019existerait pas.C\u2019est pourquoi il y a beaucoup d'interaction entre eux ct notre équipe.La communication représente le nerf de la guerre.» Qu\u2019en est-il des performances attendues de la part des employés ?« En début t Gestion de personnel.Tourisme Laval a resserré ses liens lors d\u2019une simulation spatiale.Iv acing ans, Tourisme Laval s'est Hivré à une activité de consohdation d'équipe originale.dans les installations de son voisin, le Cosmodôme.« Nous avons simulé une mission de la navette spatiale.l'objectif etait de réparer un satellite, puis de ramener la navette sur Terre.Une partie de Péquipe se trouvait dans une salle de contrôle, et l\u2019autre dans la navette, Chacun avait un certain nombre de tâches à accomplir dans une période de temps définie », raconte Andrée Courteau, pdg de Tourisme Laval.Pour simuler les situations de stress, plusieurs imprévus faisaient partie du programme.«11 y a eu des temps forts, des pannes simulées, des urgences.C'est là qu\u2019on découvre comment les gens réagissent selon les situations », souligne M\u201c Courteau, qui était la commandante de la mission.Supervisé par un psychologue industriel, l'exercice à permis de faire le point sur ce qu'est une bonne communication et les moyens à utiliser pour mieux diffuser l\u2019information.Il en est également ressorti qu\u2019il existait un grand respect entre les employés de Tourisme Laval, ce qui cons- tituc une force précieuse au sein d\u2019une équipe de travail.Mission accomplie Mais le résultat le plus intéressant est sans aucun doute le degré de mobilisation observé et le resserrement des liens.« Malgré les embûches, nous avons réussi Ja mission.Il est impossible d\u2019expliquer avec des mots ce que nous avons ressenti alors, se souvient Andrée Courteau.Nous étions heureux collectivement, nous avions l'impression d\u2019avoir accompli quelque chose d'extraordinaire.Etl'effet positif dure très longtemps, cela fait maintenant cing ans ct les gens en parlent encore.» L'équipe de Tourisme Laval prévoit retourner bientôt au Cosmodôme pour se livrer à une autre mission spatiale.d\u2019année, on détermine de grandes orientations stratégiques pour Tourisme Laval et on les communique au personnel.Des enjeux et des objectifs précis sont établis pour chacun des services, un plan d'action est élaboré et chaque personne se voit attribuer des buts précis a atteindre », explique M™ Courteau.Elle ajoute que les employés apprécient de connaître précisément leurs tâches et de savoir sur quoi ils seront évalués.Développer un tien de confiance Andrée Courteau juge facile de confier des responsabilités à ses employés.« Je sais de quoi chacun est capable.Cette connaissance est importante si on veut attribuer les bons dossiers aux bonnes personnes.Nos employés savent que je suis toujours là en cas de besoin, ils peuvent venir frapper à ma porte en tout temps.Nous avons développé un lien de confiance mutuelle, » Sur le plan de la reconnaissance des employés, des réunions de gestion sont organisées chaque mois, ce qui permet de souligner les belles réalisations de chacun.Mais Mm Courteau dit rester à PROFIL Nom : Tourisme Laval Activité : Promotion du tourisme à Laval Siège social : Laval Effectif : 11 employés Budget: 2,3 millions de dollars Site Web : www.tourismelaval.com l'affût et chercher constamment à s\u2019améliorer.« Je conserve sur mon bureau un texte intitulé Étes-vous un bon patron?Six éléments à considérer.L'un des premiers points est le suivant : Aujourd'hui, avez- vous dit à l'un de vos employés qu\u2019il a accompli un bon travail 7 Ces formes d\u2019encouragement sont importantes et je m'efforce de féliciter les membres de l\u2019équipe.Bien sûr.on peut toujours faire mieux, Il y a des personnes qui viennent me voir spontanément pour me parler de leurs bons coups, mais d\u2019autres non.Ces dernières se sentent moins reconnues, il faut done que je reste attentive pour améliorer la reconnaissance à leur égard ».constate-t-elle. www.lesaffaires.com les affaires du S'au ll avril 2008 - La recette de Proxim a donné un second souffle à ses employés Étude de cas.Un sondage mené en 2006 auprès du personnel a eu l'effet d'un choc auprès de la haute direction.par Pierre Picard > dossiers@transcontinental.ca La notion de mobilisation doit passer de la direction aux employés.Michel Chartrand, président et chef de la direction de Proxim, en sait quelque chose.Ce regroupement de 270 pharmacies indépendantes est né en 2004 de la fusion de Groupe Essaim et Gestion Santé Obonsoins.Dès lors, il était important pour M.Chartrand de mettre en place au siège social une équipe vouée à servir les pharmaciens participants.« Pendant quelques mois, il y eu un véritable climat d'incertitude parmi les employés.C\u2019était un moment critique pour tout le monde », reconnaît-il, La fusion a entraîné une trentaine de mises à pied.« Afin d'éviter de prolonger le climat d'incertitude, nous avons rapidement annoncé aux employés lesquels allaient conserver leur boulot et ceux à qui nous ne pouvions pas offrir de poste, explique-t-il.Des rencontres hebdomadaires ont été organisées avec le personnel.» Le calme après la tempête L'équipe de direction s\u2019est aussi rapidement mise à la tâche pour élaborer la mission ct les valeurs de la nouvelle entreprise.On a décidé de mettre accent sur la qualité du service à rendre aux pharmaciens.D'autres termes clés ont été retenus : climat d\u2019écoute des besoins, travail d'équipe, intégrité et respect, sans oublier esprit créatif et novateur.« Tout est une question de mission et de valeurs.Ça part de l\u2019équipe de direction pour être ensuite partagé avec les employés », insiste le président et chef de la direction.« Il faut de l'audace pour faire un sondage et accepter d'être critiqué et de recevoir du feedback qui n\u2019est pas nécessairement celui que nous attendions.» - Michel Chartrand Chacun des sept directeurs de secteur a été mis à contribution pour expliquer aux employés ce que la direction attendait d\u2019eux en même temps que se réalisait la fusion.Une fois l\u2019union consommée, l'incertitude a fait place, selon lui, à l'enthousiasme.Sonder ses troupes exige de l'audace Michel Chartrand a attendu 18 mois que la poussière retombe à la suite de la fusion pour mesurer le climat de travail au siège social de l'entreprise.Proxim a mené, en 2006, un sondage confidentiel auprès de tous ses employés.Les résultats ont eu l\u2019effet d'un choc sur le plus haut dirigeant de l\u2019entreprise.Se gardant bien d\u2019en dévoiler les détails, Michel Chartrand souligne qu'il est sorti ébranlé de cet exercice.« Il faut de l'audace pour faire un sondage et accepter d\u2019être critiqué et de recevoir du feedback qui n\u2019est pas nécessairement celui que nous attendions », dit-il.1] en est certes ressorti secoué, mais plus convaineu que jamais qu\u2019il fallait écouter ce que les employés avaient à dire et suggéraient mettre en place.Michel Chartrand, de Proxim : « Nos employes font leur travail pratiquement à la perfection.Le travail de mobilisation que nous avons fait rapporte beaucoup, aujourd'hui.» [Photo : Gitles Delisle] « Cette enquête nous a appris qu\u2019ils avaient beaucoup de respect pour l\u2019entreprise et qu\u2019ils connaissaient et adhéraient a ses valeurs, Elle nous a aussi révélé qu\u2019il y avait beaucoup de travail à faire et de correctifs à apporter », résume-t-il.C\u2019est ainsi que Proxim a mis sur pied, en 2006, un comité de ressources humaines chargé du mandat de donner suite aux suggestions du personnel.La masse critique, un enjeu essentiel Une entreprise est mobilisée quand il existe une masse critique d'employés qui : > répondent aux exigences ou aux attentes normales liées à Leur contrat de travail; > coopérent et s'entraident régulièrement et spontanément; > s'impliquent dans la vie Source : Secor interne de l'organisation: > adherent aux changements: > s'engagent activement dans la pérennité de l'organisation; > font la promotion de l'organisation.Aucune entreprise ne peut décréter ta mobilisation.Elle émerge quand les conditions sont en place.Un horaire estival et des conférences-midi M.Chartrand donne deux exemples de mesures adoptées depuis.À la demande des employés, Proxim a instauré un horaire estival réduit.Du 1\u201d juin au 1\u201d septembre, le personnel dispose, par rotation, d'un après-midi de congé, un vendredi sur deux.Dans le cadre du sondage, les employés avaient aussi manifesté le désir que soient organisées des conférences le C'est l'écart de la performance entre les travailleurs très mobilisés et ceux qui sont très démobilisés au sein d'équipes d'entreprise.Entre les mobilisés et les démobilisés, l'écart est de 25 %.Source Bates, 2004 midi.Depuis l\u2019an dernier, la direction de l\u2019entreprise organise des conférences-midi sur des sujets aussi variés que le service à la clientèle, les placements et le compostage.D'autre part, Michel Chartrand révèle que deux des services de l\u2019entreprise souffraient de problèmes de communication, et qu\u2019il a fallu déployer beaucoup d'efforts pour les résoudre.Pas de nouvelles, bonnes nouvelles La partie n\u2019a pas été facile, mais aujourd\u2019hui Proxim a atteint ses objectifs de mobilisation.Les employés trouvent du sens dans leur travail et ils sont motivés.Cet engagement rapporte déjà des dividendes.« Auparavant, les pharmaciens m\u2019appelaient directement dès que quelque chose clochait sur le plan de la qualité du service offert par les employés du siège social.Depuis que nous avons créé le comité de ressources humaines, je peux compter ce genre PROFIL Nom : Proxim Activité : Réseau de pharmacies Siège social : Boucherville Effectif : 72 employés (au siège social) Chiffre d'affaires : 31 millions de dollars Marché : Québec Actionnaires : 267 pharmaciens- propriétaires Année de fondation : 2004 Site Web : www.essaim.ca d'appels sur les doigts d\u2019une main.Les résultats sont là », se réjouit-il.Michel Chartrand va même plus loin : « Nos employés font leur travail pratiquement à la perfection.Le travail de mobilisation que nous avons fait rapporte beaucoup, aujourd'hui.» 8 ar Myriam Jézéquel > dossiers@transcontinental.ca esprit d\u2019équipe, le partage d'information, la supervision du travail, des projets stimulants et des récompenses au Mérite : tels sont les principaux heitatifs utilisés par Gilles Roy pour mobiliser l\u2019équipe de \u201c30 travailleurs de l'Atelier de Soudure Gilles Roy.: Fondée en 1979, la PME basée - à Amqui, dans la vallée de la Matapédia, a d\u2019abord œuvré dans le fer ornemental.Aujourd\u2019hui, elle se spécialise \u201cdans la conception et la fabri- \u201ccation de charpentes et de passerelles en acier, la fabrication de métaux ouvrés, tèls que des escaliers, des rampes et des échelles, etenfin la conception et la fabrication d\u2019équipements industriels sur mésure.En 1995, elle s\u2019est distinguée au Gala de l\u2019entreprise de l\u2019Est du Québec comme la plus importante de son secteur géographique.Avec le temps, elle a étendu son marché en Europe, aux États-Unis, en Haïti et à Cuba.Voici comment elle parvient à maintenir la motivation de ses employés.Informer les travailleurs Régulièrement, les travailleurs Dans une PME, la proximité facilite la relation entre patron et travailleurs.sont informés des attentes et de la satisfaction des clients, de la rentabilité des projets et des résultats financiers de l\u2019entreprise.Pour chaque projets, les travailleurs participent à la recherche de solutions.« On fait des comptes rendus \u201c de chaque projet, explique Gilles Roy.On décortique l\u2019ingénierie, la fabrication et l\u2019installation de façon distincte.On vérifie aussi l'estimation du délai et l\u2019influence des facteurs externes.» Des écrans géants installés dans l\u2019entreprise diffusent des informations sur la sécurité, les nouveaux produits, l\u2019achat de machines, les projets en cours ou à venir, etc.Renforcer le sentiment d'appartenance En diffusant de l'information sur l\u2019entreprise, Gilles Roy sensibilise ses travailleurs au besoin de rentabilité de la PME.Il se trouve aussi à renforcer le sentiment d'appartenance des employés en les engageant dans la démarche qualité.Ainsi, les résultats du formulaire d\u2019évaluation envoyé au client sont communiqués aux employés en réunion ou diffusés sur les écrans d'affichage.Payer selon le mérite La rémunération est individualisée.L'entreprise n\u2019étant pas syndiquée, il n\u2019y a aucune échelle salariale.Chaque travailleur est payé en fonction de ce qu\u2019il vaut et de ce qu\u2019il donne.«II est clair pour les employés que leur salaire est fixé selon leur mérite et leur disponibilité », souligne M.Roy.Par ailleurs, un régime de partage des bénéfices incite les travailleurs à en faire plus.Soumettre des projets exigeants Au-delà de la rémunération, la satisfaction du travail accompli et la fierté du métier sont un puissant moteur de motivation pour les employés de l'atelier.C\u2019est pourquoi Gilles Roy mise sur des projets stimulants et uniques, source de défis et de fierté pour la main-d\u2019œuvre.« Le travailleur constate le ré- Gilles Roy, d'Atelier de Soudure Gilles Roy : « Le travailleur connaît le résultat de son travail et on lui communique les commentaires des clients.» [Photo : Christian Lamontagne] sultat de son travail et on lui communique les commentaires des clients », souligne le pdg.Les travailleurs profitent en outre d\u2019une formation continue et soutenue dans une multitude de domaines.Viser la qualité avant tout Sans supplanter la sécurité des travailleurs, le critère le plus important d\u2019évaluation du travail est la qualité.La quantité passe apres.« Si on a pu aller chercher des clients a Pexté- rieur du Québec, c\u2019est parce La transparence à l'honneur Étude de cas.Voxco surveille continuellement ses résultats, qui s'avèrent excellents.par Emmanuelle Gril > dossiers@transcontinental.ca L'entreprise montréalaise Voxco se spécialise dans le développement de logiciels de collecte et de traitement de données pour la recherche et les sondages.Son expertise est reconnue mondialement dans le domaine des études marketing et des centres d'appels, notamment.Son équipe est composée de 45 personnes à Montréal, 3 aux États-Unis et une dizaine en Europe.Favoriser le partage d'idées et d'opinions Aux dires de son président et chef de l'exploitation, André Gareau, les 60 employés sont extrémement mobilisés.« Je privilégie une gestion orientée sur la transparence.Nos employés sont tenus au courant de la croissance de l\u2019entreprise, ce qui a un cffet très mobilisateur.Ils sont informés aussi PisH Ages 1ésullais que des 6007, AÉGTAILE MEL SRIFEPIISE, Lis.PAIQUE QUÉSISEPIEUL SE QUE Lon, « On ne peut pas gérer une compagnie de façon cloisonnée; on doit partager l'expérience et les connaissances de chacun.» \u2014 André Gareau bauches.Nous n'avons rien à leur cacher.j'encourage également les gestionnaires à faire preuve de transparence.J'estime que c\u2019est une marque de respect vis-à-vis du personnel », explique M.Gareau.Lexcellente collaboration qui règne au scin de l\u2019équipe de travail est le résultat de ce mode de gestion.« Quel que soit leur niveau hiérarchique, les employés sentent qu\u2019ils sont véritablement partie in- savent qu\u2019ils peuvent faire connaître leurs idées, leurs opinions, et ainsi faire une différence.Je les encourage à adopter une attitude proactive », poursuit M.Gareau.Le dirigeant estime que, pour une entreprise, la mobilisation est la seule façon de réussir.« On ne peut pas gérer une compagnie de façon cloisonnée.On doit partager l'expérience et les connaissances de chacun, en faisant preuve de jugement, bien entendu », sou- ligne-t-il.Méme le président doit s'améliorer Tres ouvert et attentif à son équipe, M.Gareau favorise la communication directe en ce qui concerne les évaluations de rendement.« Je rencontre les employés individuellement.Je leur ex- qu'on a intégré dans l\u2019entreprise des normes d\u2019assurance qualité qui garantissent notre travail.C\u2019est primordial », affirme M.Roy.Guidé par la qualité de ses produits et du service, il fait part à ses employés des exigences en cette matière.Entretenir la confiance Dans une PME, la proximité facilite la relation entre le patron et ses employés.Un atout.aux veux de M.Roy.« Je connais mes travailleurs.La André Gareau : « Quel que soit leur niveau hiérarchique, les employés sentent qu'ils sont véritablement partie intégrante de l'entreprise.» {Photo : Yves Provencher| attend d'eux et les points sur lesquels ils devront s'améliorer, précise-t-il.« Mais ce n\u2019est pas parce que je suis le président de l\u2019entreprise que je n'ai pas moi C\u2019est un travail en constante évolution.» Le suivi des réalisations et des résultats de l\u2019entreprise est lui aussi un processus en continu, souligne M.Gareau.arrest AQ SW: Aliorer ! 5 tre Mini ie den ne AMS5} des.choses, garpéliorer,! »