Les affaires, 23 mai 2009, Cahier 2

[" LL.CAHIER DETACHABLE A du 23 au 29 mai 2009 rik ir Vit % = Ë a Pte 0 È & #4 L : LL >, a i Eee AREER LE SECRET D'UN - TRANSFERT RÉUSSI na 2 + 85 e = a Le temps perdu peut faire achopper la reléve de votre entreprise.i Voici des conseils pour bien préparer la transition.Des cas inspirants : portrait des cinq finalistes p.4 te = 1 = LA yt Th oe ix] ESS L sade HY 4 ai Le.So ¥ ERR ra aa 3 Fi Et 2 fog Fr À be; 3 if de BE PE ar és Fee ty A + jis 4 wi 5 i 5 SE pide: Ha + 3 pit bs: Be ù je A Fide Le Ë ES Tn = ts i \u201cvais : 5, Un iv \u201c> i w 5 Ww 3 aR i bis vi a ir A i GW 5 ay Fon à Bes hie ive, ve \" a is # th _ = Re 6 een + i a 3 EA gm hi PE } i i £ 3 ii) 3 + i W rm ~~ fess iy i} iE va i sx ps i jar ES 0 a af ty y is se vs ts Sr je A 53 + sel Riss sr es at Re ii + : a Ti i i Ÿ » \u2014 : > vi i = iH ë » a n y A 3 : ir x + su i vr ; RE 4 A fe A Sa + à Fe EE CE Re i W 3 or SA 4 vies x n 505, si.i ox m HR VE 3 vi i \" 1% I NS Er vw Le fe ps 4 TR x Ÿ ve iA a Te peat ie 4 = vas = fi si r 3 x 2 + ver o ti Bx 3 i ; 5 He i 2 A ie KE fes DS Ë cet yi i A x Ww Te sx iE Pré 1% + su bing 7: i i a ba M ss, sise ne = a fy sé + fe ci Ë ARE RE fia oe a HE Aug Fa, TA vx Oo x & Soyez a =) Si i ai EL #5 = =X Fein F Se = fi Ÿ « se by 5 a de i a di ! i pay me 54, Le ! 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{gh = 4 Es Te + eR ino adan ER imo mn pea po re PPP Ne laissez rien au hasard dans votre entreprise.Planifiez votre reléve.Parlons-en.pwc.com/ca/pcs A Services aux SOCI êtes privées PRICEWATERHOUSE(COPERS (A3) cahier www.lesaffaires.com les affaires du 23 au 29 mai 2009 .\u20140eeu.Les 5 étapes | d'une relève réussie Planification.Le transfert d'une entreprise est un long processus, qui doit commencer de 5 à 10 ans avant le départ de son propriétaire.par Emmanuelle Gril > dossiers@transcontinental.ca Commencer à préparer sa relève au printemps avec l\u2019objectif d\u2019aller passer l'hiver en Floride pour y jouer au golf est une erreur.Que trop d'entrepreneurs commettent encore.« Malheureusement, on voit souvent des dirigeants qui commencent à penser à la transmission de leur entreprise à quelques mois de leur retraite », déplore José-Louis Jacome, directeur général par intérim de Manufacturiers et Exportateurs du Québec (MEQ).Résultat : le manque de temps risque de faire échouer la transition.« Lorsque celle-ci est bâclée, cela peut même entraîner une perte de valeur de l\u2019entreprise », poursuit M.Ja- come qui conseille de s\u2019y prendre tôt, au moins cinq ans avant la date prévue de sa retraite.«Il faut planifier sa stratégie de sortie longtemps à l\u2019avance», confirme Yves Bonin, leader des services aux sociétés privées chez Pricewaterhouse- Coopers.Pourquoi tant d\u2019entrepreneurs remettent-ils cela à plus tard ?« Pour beaucoup d\u2019entre eux, transférer la direction de l\u2019organisation à une autre génération représente un deuil difficile à faire », explique Jules Turcotte, associé codirecteur chez BCF.Luis Cisneros, professeur adjoint à HEC Montréal, va plus loin encore.Dans les entreprises familiales en particulier, parler de la succession est un sujet tabou, car cela revient à évoquer la disparition du dirigeant, autrement dit sa mort, ce à quoi ne peuvent se résoudre ses successeurs potentiels, c'est-à-dire ses enfants.Sélectionnez votre successeur A Mener a bien la passation de la direction d'une entreprise comporte plusieurs étapes, la premiére consistant à identifier un successeur.Les experts parle d'une étape dite « d'incubation », c\u2019est-à-dire durant laquelle les successeurs potentiels - les membres de la famille par exemple - inté- grent l\u2019entreprise, commencent à y travailler et acquièrent de l'expérience.« Parfois l'identification se fait d\u2019elle-même, parce qu\u2019une personne ressort du lot par la qualité de ses résultats et ses aptitudes », indique Jules Turcotte.Mais ce n\u2019est pas toujours le cas, et l\u2019intervention d\u2019un soutien externe, un consultant ou un psychologue Une fois le successeur choisi, il faut mettre en place un plan de carrière pour qu'il puisse développer son expérience et son leadership.industriel par exemple, peut aider a choisir.Dans un contexte familial, c\u2019est particulièrement utile pour faire table rase des considérations émotionnelle.« Les personnes externes à l\u2019entreprise mais membres du conseil d'administration peuvent aussi être utiles dans ce processus », poursuit M.Turcotte.#73 Présentez-le # à votre entourage se Autre point important une fois le successeur potentiel identifié, surtout dans le cas d\u2019une entreprise familiale : faire connaître son choix.«Il arrive qu'un entrepreneur choisisse un de ses enfants, mais que celui-ci ne soit pas du tout intéressé à reprendre le flambeau », dit Luis Cisneros.Autre cas de figure : les autres membres de la famille s'opposent a ce choix et une telle nomination créerait d'importantes tensions qui nuiraient a la bonne marche des affaires.Faites approuver = le plan de succession « Le plan de succession doit également étre accepté par les principaux dirigeants », rappelle Yves Bonin, de Pricewa- terhouseCoopers.Il ajoute qu\u2019en l\u2019absence d'un successeur valable, pour le bien de l\u2019entreprise, il est préférable de repousser le transfert à plus tard ou encore prévoir un plan B.«Il y a des relèves familiales qui ne fonctionnent pas, il ne sert à rien de s'obstiner dans ces cas.La famille peut tout de même demeurer actionnaire et l'organisation être tout simplement vendue », dit-il.$ Accompagnez l\u2019élu £4 Une fois le successeur 4 choisi, il faut mettre en place un plan de carrière pour qu\u2019il puisse développer son expérience et son leadership.I] devra faire ses preuves, démontrer qu\u2019il a la capacité de gérer une équipe et de prendre des risques calculés.« Si la personne est assez jeune, on peut la faire progresser au sein de l\u2019entreprise.Il DES EXEMPLES DE REUSSITE est important de mettre les bons joueurs à la bonne place.Tout le monde n\u2019a pas les capacités pour présider une organisation et agir comme un leader », remarque Jules Turcotte.Il peut aussi être utile d\u2019attribuer au successeur potentiel un mentor à l\u2019interne, par exemple un cadre expérimenté et proche du dirigeant.\u201c Prévoyez de transition Ensuite, vient le temps du règne conjoint, où le dirigeant se retire peu à peu des décisions, et présente le futur président aux employés et aux clients.« Cette période est importante, car c'est elle qui permet d\u2019établir de la crédibilité au futur dirigeant », explique Luis Cisneros.Sans cela, l\u2019équipe de direction, employés et clientèle, peuvent se méfier d'un président qui semble parachuté.Ils n'auront pasnon plus eu le temps de s\u2019acclimater au changement de style de la direction de l\u2019entreprise.t Vendre à la famille, à des cadres ou à un étranger ?Que vous choisissiez de transférer votre entreprise à des membres de votre famille, à un groupe de cadres ou à un tiers, vous devrez répondre à certaines questions importantes.La relève familiale Le processus peut s\u2019amorcer de façon informelle, quand les enfants sont initiés progressivement aux activités de l\u2019entreprise et grandissent avec elle.Littéralement.Les enjeux affectifs rendent cependant ce transfert périlleux.Les questions à se poser : > Comment maintenir l\u2019équité à l\u2019égard des autres membres de la famille qui ne travailleront pas dans l\u2019entreprise ?> Détiendront-ils aussi des parts ?> La propriété de l\u2019entreprise sera-t-elle limitée aux seuls enfants et aux petits-enfants, à l\u2019exclusion de leurs conjoints ?Un groupe de cadres On peut confier l\u2019avenir de l\u2019entreprise à des cadres déjà en fonction si on estime que ce sont les personnes les plus compétentes pour le faire.De plus, ils possèdent déjà de l'expérience dans l\u2019organisation.On peut également avoir recours à un modèle de transmission mixte, combinant une relève par la famille et par des cadres.Questions à se poser : > Ces cadres sont-ils aptes à prendre les décisions relatives à la direction de l\u2019entreprise ?> Sont-ils préparés à assumer les risques financiers de l\u2019acquisition ?> Pourront-ils obtenir le financement nécessaire à la conclusion de la transaction ?Un tiers La vente à un tiers peut correspondre au souhait de l\u2019entrepreneur d'assurer la continuité de l\u2019entreprise tout en comblant ses besoins financiers pour sa retraite et en léguant un héritage à ses enfants.Questions à se poser : > Un acheteur a-t-il présenté une offre intéressante ?> Sinon, êtes-vous prêt à chercher un acquéreur autre que provenant de la famille ou des cadres en place ?> Est-ce important pour vous de vendre à un tiers qui partage votre vision de l\u2019avenir de l'entreprise ?à jour en prévision de la transaction ?Source : Durevealareleve.com, le site de la Chaire de développement et de relève de la PME Le concours Les médaillés de la relève, qui en est à sa troisième édition, veut honorer des entreprises privées qui ont réussi leur transfert, que ce soit à la famille ou à des cadres.Il est organisé par Pricewater- houseCoopers, le cabinet d'avocats BCF et les Manufacturiers et Exportateurs du Québec.C'est Jean-Paul Gagné, éditeur émérite du journal Les Affaires, qui préside le jury.Cette année, cing finalistes sont en lice, et l'identité des deux lauréates sera dévoilée le 27 mai 2009.Lisez l'histoire des entreprises en nomination dans les pages qui suivent.\u2014 Crise et prix à la baisse Les conséquences d\u2019une récession sont bien connues : recul de l\u2019économie, baisse de revenus des entreprises et nombreuses pertes d\u2019emplois.Mais l\u2019une de ces conséquences est insoupçonnée : elle peut retarder le transfert de la direction d\u2019une entreprise.Par exemple, un dirigeant sur le point de se retirer peut craindre que son successeur ne soit pas à la hauteur, et décider de rester le temps que la situation s'améliore.« L'entreprise est le fonds de pension de l'entrepreneur et, à la veille de partir, il peut être inquiet et craindre que sa relève ne soit -pas capable de mener la barque en temps de crise », explique Yves Bonin, leader des services aux sociétés privées chez Pri- cewaterhouseCoopers.Pourtant, l\u2019arrivée de sang neuf dans l\u2019organisation peut avoir un effet positif, dans la mesure où le nouveau dirigeant apportera des idées nouvelles qui aideront à traverser la tempête.Du point de vue financier, les choses se compliquent aussi en période de récession, dans la mesure où « la diminution du volume d'affaires rend une entreprise moins attrayante ; pour un acquéreur potentiel », > La situation financière de l'entreprise a-t-elle été mise | ! des Manufacturiers et Expor- fait valoir José-Louis Jacome, directeur général par intérim tateurs du Québec (MEQ).Si l'entrepreneur vend ses parts, { la difficulté a trouver du financement pour les acheteurs peut aussi retarder la transaction, souligne Jules Turcotte, associé et codirecteur de BCE.E.G. (A4) cahier les médaillés de la relève Les finalistes 2009 \u2014 Les deux coqs de la Maison traiteurs ont uni leurs forces Deux coqs dans la même affaire de famille.C\u2019est ainsi que David Carrier décrit sa relation avec son père, Pierre, fondateur du traiteur Agnus Dei.Chose certaine, les deux hommes ont mis la table pour une relève mouvementée ! Dès l'adolescence, David touche à tout dans l'entreprise : plongeur, serveur, coursier.Après des études en finance a HEC Montréal, il fonde en 2001 Avec Plaisirs, un traiteur spécialisé dans les lunchs d\u2019affaires.Ce créneau intéresse peu Pierre Carrier qui, avec Agnus Dei, se concentre depuis 1986 sur le marché événementiel], où il peut concilier créativité et gastronomie.Il prend néanmoins une participation financière dans l'entreprise de son fils.Avec Plaisirs obtient du suc- cés.et atteint vite la taille d'Agnus Dei.« Avec le recul, je réalise que je voulais montrer à mon père que j'étais aussi bon que lui », dit David, 32 ans.Pari gagné.Restait maintenant à travailler ensemble, car les deux hommes convenaient qu\u2019il serait économique de fusionner les deux entreprises.Mais comment conjuguer les egos des dirigeants ?Le partage des rôles Père et fils ont eu la sagesse de se tourner vers des consultants.Entre alors en scène Jacques Renaud, un expert- conseil en management événementiel qui a travaillé pour Le Cirque du Soleil, client de longue date d\u2019Agnus Dei.En 2004 et 2005, Pierre et David Carrier se retirent a de nombreuses reprises à la campagne avec Jacques Renaud pour jeter les bases de leur du 23 au 29 mai 2009 | les affaires | www.lesaffaires.com Pierre Carrier et son fits, David, ont fait appel à un coach pour régler la question du leadership et du partage des rôles au sein de Maison traiteurs.[Photo : Gilles Delisle] collaboration et élaborer une planification stratégique.Leur réflexion donnera naissance à la Maison traiteurs, qui chapeautera toutes les divisions créées par la famille Carrier, soit Agnus Dei, Avec Plaisirs, Origine Bistro, ainsi que les concessions du restaurant de l\u2019Hôtel du Fort et d\u2019Agnus Dei Bonaventure.Les services d\u2019un coach sont aussi retenus pour régler la question du leadership et du partage des rôles.Il est convenu que David sera directeur général et qu\u2019il achètera les actions sur une période de Construction Albert Jean compte sur un jeune trio complémentaire Quand Pierre Jean a commencé à préparer sa relève, son fils aîné, Pierre-Albert, travaillait déjà chez Construction Albert Jean à titre de vice-président, exploitation.Son autre fils, Sébastien, achevait sa formation de technicien en génie civil et prévoyait entrer dans l\u2019entreprise.Ne manquait que sa fille, Patricia, cadre dans une banque.Son comptable prenant sa retraite, M.Jean a offert à sa fille d\u2019être vice- présidente des finances.« J'ai toujours souhaité perpétuer l\u2019entreprise fondée par mon père et, surtout, qu\u2019elle reste dans la famille, souligne M.Jean, qui continue de présider le conseil d\u2019administration.Comme mes enfants ont des formations complémentaires, j'estimais qu'ils formeraient une bonne équipe de direction.» I] a vendu à chacun le tiers des actions qu\u2019ils lui repaient à même le bénéfice de l\u2019entreprise.Jean Sébastien, Patricia et Pierre-Albert Jean ont repris l'entreprise de construction fondée par leur pére.[Photo : Gilles Delisle] Des discussions franches Pierre Jean n\u2019est pas du genre à improviser.Pour que ses trois enfants se familiarisent avec les enjeux propres aux entreprises familiales, il leur a demandé d\u2019adhérer à l'Association canadienne des entreprises familiales (CAFE).Là, chacun a intégré un groupe- conseil différent.Composés d\u2019une dizaine de personnes provenant d'entreprises familiales, ces groupes permettent d'échanger sur des problématiques inhérentes aux familles en affaires.« J\u2019y ai appris comment faire la différence entre la famille et l'entreprise, dit Pierre-Albert 10 ans.Pierre restera président, mais se mêlera peu de la gestion quotidienne.« Au début, c\u2019est comme un deuil de céder une partie du pouvoir, dit-il.Mais c\u2019est aussi une résurrection, car je peux me consacrer à ce que j'aime : créer.» | PROFIL | Nom : Construction Albert Jean Activités : Construction et rénovation d'immeubles commerciaux, industriels et institutionnels Siège social : Montréal Effectif : 75 employés Chiffre d'affaires : 45 millions de dollars Marché : Québec Année de fondation : 1927 Site Internet : www.albertjean.com Jean, qui est devenu président et chef de l'exploitation en 2001.Grâce aux pères qui participaient au CAFE, j'ai mieux compris comment on se sent quand on passe les rênes à ses enfants.Cela a facilité les discussions avec mon père.» Une commu- ( PROFIL ) Nom: .:«- La Maison traiteurs Activités : Service de traiteur (Avec Plaisirs .et Agnus Dei) et de restauration (Origine Bistro, La Scena et Restaurant Hôtel du Fort) Siège social : Montréal Effectif : 115 employés Marchés : Québec et Ontario Année de fondation : 2005 (1986 pour Agnus Dei) Sites Internet: www.agnusdei.ca www.avecplaisirs.com A 62 ans, il dit avoir passé le flambeau, mais n'être pas prêt à se croiser les bras.« Tant que je peux réaliser mes rêves, je continuerai.» Les Carrier ont par ailleurs formé un conseil de consultation composé de gens d'affaires.« Nous discutons avec eux des orientations et des grands projets.Cela apporte de la rigueur aux décisions », dit David, qui vient d'ouvrir une succursale d'Avec Plaisirs à Laval et caresse des projets d'expansion.N.V.nication ouverte et franche est impérative.D'ailleurs, Pierre Jean, 71 ans, répète souvent à ses enfants : « Si vous avez un problème ou une insatisfaction, ne l\u2019ajoutez pas à votre liste d\u2019épicerie.Videz la question.» « Quand l'un de nous a une idée qui sort des activités courantes, il doit convaincre les deux autres par des arguments solides, dit Patricia.Sinon, nous n\u2019y allons pas ! » Heureusement, les Jean sont souvent sur la même longueur d'ondes.Pour assurer la croissance de leur entreprise de construction, ils ont diversifié leur offre plutôt que de s'étendre géographiquement.Ils ont ainsi percé les marchés du commerce de détail, des salles informatiques, des cliniques médicales et des laboratoires.Cela leur a permis d'augmenter leurs revenus de 80 % depuis 2001 et de traverser la crise économique sans perdre de plumes.NV. te am tobe ere + E www.lesaffaires.com | les affaires | du 23 au 29 mai 2009 Carte blanche chez Bousquet Ronald D.Martin est doué pour la vente et pour les relations avec les clients.Son fils François préfère la gestion et la planification stratégique.En laissant à ce dernier une plus grande place, il a pu se consacrer à ce qu\u2019il aimait par-dessus tout et assurer ainsi à Bousquet Technologies une transition en douceur.« Quand j'ai intégré l\u2019entreprise après mon baccalauréat en administration, en 1985, mon père m\u2019a vite donné de la latitude », explique François Martin, qui avait commencé à travailler dans l\u2019entreprise à l\u2019âge de 12 ans et qui avait été tour à tour préposé à l\u2019expédition, assembleur, camionneur, etc.« Ca le libérait pour aller chercher des contrats ! » Le jeune homme occupe d'abord le poste de préposé aux comptes clients et aux comptes fournisseurs.L'année suivante, il acquiert 26 % des actions.Plus tard, il.devient contrôleur, puis directeur des ressources humaines.Son influence sur la destinée de l\u2019entreprise grandit.Les conditions du père Mais vient un moment où père et fils ne s'entendent plus sur la voie à suivre.Ronald Martin, la soixantaine bien entamée, souhaite consolider ses acquis.Il n\u2019a plus le goût de prendre des risques.François, au contraire, veut développer et innover.En 2004, le fils propose d'acheter Bousquet.Son père accepte, mais à deux conditions : qu\u2019un autre de ses fils, Philippe, devienne lui aussi actionnaire, et que François trouve quelqu\u2019un pour l\u2019épauler en matière de développement des affaires.les médaillés de la relève cahier François Martin, Michel-André Lamarche, Philippe Martin accompagné de Ronald D.Martin qui a posé ses conditions avant de céder sa place.[Photo : Gilles Delisle] « François est un bon gestionnaire.Je n'avais aucune crainte quant aux finances et à la conduite de l'entreprise.Mais pour les ventes, j'avais des doutes.» François donne raison à son père.« Je ne suis pas un bon vendeur.II fallait que je compense cette faiblesse.» Il convainc Michel-André Lamarche, un ingénieur qui avait déjà travaillé pour la famille, de lui vendre son entreprise de fabrication d\u2019appareils de chauffage au gaz (TEGA Technologie) et de réintégrer Bousquet.En 2005, c\u2019est chose faite.M.Lamarche devient directeur des ventes et actionnaire, et François Martin, pdg de la PME de Sainte-Julie.La nouvelle direction ne perd pas de temps.Elle vend les activités de distribution pour ÿ.| FONDS se concentrer sur la fabrication, crée un service d\u2019ingénierie, embauche une directrice des ressources humaines et investit 1,5 million de dollars dans l\u2019_équipement.Elle pénètre aussi de nouveaux marchés, faisant passer la proportion des ventes hors Québec de 15 %, en 2005, à 65% aujourd\u2019hui.Les revenus doublent à 12,5 millions.(A5) \\ PROFIL | | \u201cNom: Bousquet Technologies - Activités : Fabrication d'équipements de ventilation, de chauffage et de climatisation pour les secteurs industriel et commercial Siège social : Sainte-Julie Effectif : 90 employés Chiffre d'affaires : 12,5 millions de dollars - Marchés : Canada et États-Unis Année de fondation : 1946 Site Internet : www.bousquet.ca « Auparavant, l\u2019entreprise reposait sur un seul homme, dit François Martin, 48 ans.Sa pérennité passe maintenant par une équipe de direction forte et complémentaire.» Son père, âgé de 75 ans, est heureux.L'entreprise qu\u2019il avait lui- même acquise de son père est en bonnes mains.N.V.Félicitations aux médaillés ! de solidarité FTQ Solution Transfert PME www.fondsftq.com (A6) cahier ies médaillés de la relève Les finalistes 2009 Le conseil de famille a été essentiel pour le Groupe Meloche Le 1\u2019 mai 2009, Hugue Melo- che devenait officiellement actionnaire principal et pdg de l\u2019entreprise fondée par son père, Réjean.Le processus de relève s\u2019était amorcé il y a cing ans avec la nomination de l'aîné des trois enfants Melo- che au poste de directeur.Hugue Meloche, un ingénieur mécanicien, n\u2019a jamais caché son ambition de diriger un jour l\u2019entreprise familiale.C\u2019est dans cette optique qu\u2019il a vendu au Groupe Meloche la firme-conseil en génie (Meloche Technologies) qu\u2019il avait fondée dans les années 1990 avec son frère Vincent.«J'estimais que les donneurs d\u2019ordres apprécieraient de trouver au même endroit de l\u2019aide technique et des services d'usinage et d'assemblage, dit-il.Pour croître, il fallait intégrer les deux entreprises.» Bien sûr, Hugue Meloche souhaitait orchestrer cette fusion.La famille se parle Dans certaines familles, cela aurait pu susciter des conflits.Pas chez les Meloche.La tenue régulière d\u2019un conseil de famille a permis de clarifier les attentes, de déterminer les rôles et de régler les questions d'argent.Des du 23 au 29 mai 2009 | les affaires | www.lesaffaires.com IL y a quelques jours, Hugue Meloche, à gauche, devenait officiellement actionnaire principal et pdg de l'entreprise fondée par son père, Réjean.[Photo : Gilles Delisle] conseillers de Lafond et Associés, une firme offrant des services de préparation de la relève, assistaient aux rencontres.« C\u2019est souvent difficile de départager famille et affaires, dit M.Meloche.Il faut des gens de l'extérieur pour faciliter la communication, faire sortir les non-dits, tempérer.» Il estime que le conseil de famille est une condition du succès.Réjean Meloche, 60 ans, qui demeure administrateur et apprivoise son nouveau rôle de mentor, se réjouit de l\u2019harmonie qui règne entre ses héritiers.« Pas un des trois ne convoite le job de l\u2019autre ! » Vincent est directeur adjoint, technique, tandis qu'Anne- Renée est directrice des ressources humaines.À la recherche d'investisseurs Outre les Meloche, trois cadres sont actionnaires : Marc Bigras, Éric Provencher et Normand Sauvé.Ils détiennent au total 30 % des parts.En mettant en place ce régime d\u2019intéressement, Réjean Meloche voulait fidéliser ses employés clés.Son fils entend maintenant ouvrir l\u2019actionnariat à d\u2019autres investisseurs.Il souhaite ainsi obtenir le financement nécessaire à un important projet d\u2019agrandissement et de modernisation des installations de Salaberry- de-Valleyfield.« Pour assurer la croissance, il faut prendre des risques, dit Hugue Meloche.Comme mon père a transmis ses actions par gel successoral, il ne veut ( ProFrL) Nom: ii Groupe Meloche.Activités : Ingénierie en conception d'équipement industriel, usinage de pièces métalliques Siège social: Salaberry-de-Valleyfield Effectif : .125 employés Chiffre d'affaires : 30 millions de dollars Marchés : Canada et États-Unis Année de fondation : 1974 Site Internet : www.melocheinc.com pas risquer ses acquis.D'où la décision de trouver d\u2019autres investisseurs.» Le président de 35 ans a par ailleurs fait appel à ProAc- tion, spécialisée en optimisation de la productivité, pour améliorer les processus et implanter de meilleures pratiques d\u2019affaires.Il a de plus instauré un exercice de planification stratégique annuelle.Depuis 2004, les revenus ont bondi de 300 %.NV.Le sort de Placage Ste-Foy et RMH s'est scellé autour d'une bière Un vendredi après-midi de 2003, des cadres de Placage au Chrome de Ste-Foy et de RMH Industries, deux entreprises faisant partie du même groupe, sont réunis autour d\u2019une bière.Claude Régnier, alors contrôleur, suggère à la blague d\u2019acheter l\u2019entreprise.L'idée fait mouche et la démarche est amorcée dès la semaine suivante.« Je n\u2019avais pas réfléchi à cette possibilité auparavant, dit celui qui est maintenant directeur, finance et administration.Mais j'étais préoccupé par le fait qu\u2019aucune relève ne soit encore prévue.Je m\u2019inquiétais pour l\u2019entreprise.» « Réal, es-tu à vendre ?» Le président fondateur, Réal Tardif, est surpris mais accueille la proposition plutôt bien.Il accepte de se départir de 26 % des actions.Claude Régnier, Pierre Juneau (l\u2019actuel pdg), Alain Langlois, Éric Moreau et un autre cadre, qui s\u2019est retiré depuis, contractent des prêts personnels Placage au Chrome de Ste-Foy et RMH Industries ont été rachetées par certains de leurs cadres : Eric Moreau, Pierre Juneau, Claude Régnier et Alain Langlois.[Photo : et se lancent dans l\u2019aventure.Un comité de direction est formé.avec un résultat mitigé.L'actionnaire majoritaire, qui est habitué de prendre les décisions seul, n\u2019est pas à l\u2019aise dans ce mode de fonctionnement.Si bien qu\u2019en 2005, M.Tardif propose au groupe de racheter ses parts.Les deux entreprises sont alors évaluées à 3,6 millions de dollars.Les investisseurs se bousculent et le financement se boucle sans difficulté.Investissement Québec, le Centre financier aux entreprises Caisses Desjardins des Hautes- Martin Martel) Marées, et Desjardins Capital de risque sont de la partie.Premières décisions L'un des premiers gestes de la nouvelle direction est d'accorder une révision salariale à certains employés.« Ils n\u2019étaient pas assez rémunérés, { PROFIL } p= Nom : Placage au Chrome de Ste-Foy et RMH Industries Activités : Recouvrement CR anti-usure, usinage, i$ réparation et fabrication hydraulique et mécanique: * Siège social : Saint- Augustin-de-Desmaures Effectif : 70 employés Chiffre d'affaires : 7 millions Marchés : Québec et Maritimes Site Internet : www.rmhindustries.com dit Claude Régnier.De plus, nous voulions augmenter la satisfaction et la valorisation des employés.» La direction investit également dans la formation.Entre autres initiatives, elle met en place des programmes d\u2019apprentissage en milieu de travail de concert avec Emploi-Québec et le Comité sectoriel de la main- d\u2019œuvre dans la fabrication métallique.Le raisonnement est simple : lorsque les employés sont mieux formés et plus dévoués, le rendement et la qualité augmentent.« Le nombre de reprises de produits était trop élevé », explique Claude Régnier, qui suit présentement une formation en leadership et en travail d\u2019équipe avec ses associés et les contremaîtres.« Il fallait faire mieux.» Les investissements en recherche et développement sont accrus.Un chrome plus résistant à l\u2019abrasion sera d\u2019ailleurs lancé en 2010.Enfin, l\u2019entreprise investit 1,6 million de dollars dans un projet d\u2019agrandissement et d\u2019acquisition d\u2019équipement qui double sa capacité de production.Les résultats sont à l'avenant : depuis 2005, les revenus ont augmenté de 27 %, pour atteindre 7 millions, et le bénéfice net a bondi de 85 %.N.V. www.lesaffaires.com | les affaires | du 23 au 29 mai 2009 (A7) les médaillés de la releve cahier La question cruciale du montage financier Prêts.Il existe des programmes pour aider les repreneurs à obtenir le financement nécessaire pour acheter l'entreprise.par Sylvain d'Auteuil-Robillard > dossiers@transcontinental.ca Transmettre la direction d\u2019une entreprise est une chose, en transmettre la propriété en est une autre.La question finan- ciére pose souvent probleme, car la relève a rarement la capacité d'acheter l\u2019entreprise, alors que l'entrepreneur désire assurer sa retraite.i Pierre Allard, associé chez BCE, est catégorique : « C\u2019est tout le temps, et non généralement, que la relève n\u2019a pas les moyens d'acquérir l\u2019entreprise.» Alors, que faire ?Comme la question financière est la clé de voûte de la relève des entrepreneurs qui veulent se retirer, les institutions financières ont mis au point des programmes pour aider les repreneurs à obtenir le financement nécessaire, 7 Dans le passé, le propriétaire léguait généralement son _ entreprise:en se payant au fil \u2018des ans 4 méme les bénéfices générés par l'entreprise.Mais, en faisant reposer entièrement le risque sur les épaules de la première génération, il prenait de gros risques.« Les PME qui vivent le départ de leur fondateur ont 75 % de probabilité de ne pas y survivre », estime Robert Lemay, coach d\u2019affaires chez Alpha-Pro.Les prêteurs peuvent accorder des prêts classiques garantis par des actifs matériels appartenant à l\u2019entreprise (au taux d'intérêt du marché), des prêts subordonnés (qui s'apparentent à une prise de participation; plus onéreux car plus risqués) qui sont fondés sur les perspectives de croissance de l\u2019entreprise, ou encore du capital de risque (contre une prise de participation; nécessite une perspective de rendement élevé).Souvent, et dans la mesure du possible, on conjugue ces stratégies, afin de ne pas alourdir l\u2019endettement de l\u2019entreprise tout en conservant un financement raisonnable.Partage du risque « La prémisse de base des institutions financières est de partager-le risque entre les deux générations », dit Nicolas Marcoux, associé chez PricewaterhouseCoo- pers, division des services transactionnels.Par exemple, pour une PME dont le prix de vente est de 5 millions de dollars, on pourrait accorder un emprunt aux repreneurs pour le premier 2,5 millions, plus leur mise de fonds personnelle, alors que le \u2018Le pire piège qui \u201cguette l'entrepreneur est d'attendre à la 23° heure avant d\u2019enclencher le processus de relève.vendeur laissera dans l'entreprise 50 % du prix de vente comme crédit vendeur.Quant à l'importance de la mise de fonds de la seconde génération, elle variera selon sa capacité, tout en s\u2019assurant que la faillite de l\u2019entreprise lui fasse suffisamment mal pour qu\u2019elle mette tous ses efforts dans sa réussite.Les pièges du temps Selon tous les experts consultés, le pire piège qui guette l\u2019entrepreneur - toujours pris par le fonctionnement quotidien de son entreprise - est d'attendre à la 23° heure avant d\u2019enclencher le processus de relève.« Si on veut maximiser sa stratégie fiscale de sortie en utilisant la fiducie familiale, qui permet de multiplier la déduction de gain en capital de 750 000 $ avec les membres de la famille et les proches, il faut prévoir deux années avant la transaction », rappelle Pierre Allard.Ajoutez la complexité du montage financier, qui implique une multitude de transactions de vente et de financement, ainsi que I'engagement de plusieurs acheteurs, qui doivent comprendre les risques avant de faire une offre sur l\u2019entreprise, tout cela exige du temps.Selon Nicolas Marcoux, on parle de deux à cinq années de préparation avant la transaction, suivies de deux à cinq années additionnelles pour le remboursement.« La pire situation, qu\u2019on rencontre trop souvent, est quand l\u2019entrepreneur impose sa façon de faire, sans écouter les besoins exprimés par sa relève, qu\u2019il utilise des solutions préfabriquées sans demander de conseils de l\u2019extérieur, qu\u2019il répartit les postes de direction entre ses enfants sans convention d\u2019actionnaires.La chicane s'installe, le climat se dégrade, puis les avocats doivent défaire à grands frais tout ce qui a été fait.» Comme le rappelle Nicolas Marcoux : « La vitesse ne pardonne pas, autant dans les transferts d\u2019entreprise que sur les routes ! » 8 Conseïl aux moyennes entreprises et institutions www secortaktik.com ad (A8) du 23 au 29 mai 2009 | les affaires | www.lesaffaires.com cahier les médaillés de la relève Les reprises d'entreprise par des employés réussissent mieux que celles par la famille Conseils.Comme ils « vivent » dans l'entreprise depuis longtemps, les employés la connaissent bien et ont traversé des coups durs.par Sylvain d'Auteuil-Robillard > dossiers@transcontinental.ca Dans les deux tiers des cas, l'entrepreneur ne peut pas confier son entreprise à une relève familiale.Et la réalité démographique ne fait que réduire cette tendance d\u2019année en année.Souvent, la meilleure perspective de relève se trouve du côté des employés.« Les financiers aiment qu\u2019une affaire familiale évolue vers une entreprise gérée, puis détenue, par des cadres », dit Nicolas Marcoux de Pricewa- terhouseCoopers.Ces transferts de relève ont, semble-t-il, un taux de réussite plus élevé que dans les cas de relève familiale.Les gestionnaires connaissent les activités par cœur et ont traversé plusieurs difficultés au fil des ans, mentionne Robert Lemay, d\u2019Alpha-Pro.« Ils partent donc sur une base plus solide, sans les turbulences émotionnelles typiques de la relève familiale », ajoute-t-il.Cela étant dit, certains facteurs améliorent le potentiel des transactions dites de management buyout (MBO).« Premièrement, ça prend une équipe de gestionnaires solides, couvrant presque tous les champs de compétence vitaux de l\u2019entreprise, et entourée de conseillers pouvant compléter leur expertise », dit Nicolas Marcoux, qui conseille de plus la nomination d\u2019un champion de la transaction, qui peut La continuité de votre entreprise, / vous y pensez?// Nous aussi! L'équipe de gestionnaires doit être solide et couvrir presque tous les champs de compétence vitaux de l'entreprise.être avocat ou conseiller financier, mais avant tout un sage modérateur externe respecté des deux parties impliquées.Selon Robert Lemay, la première chose à faire par l\u2019entre- preneur-cédant est d\u2019évaluer les valeurs, les intérêts et les motivations des gestionnaires, sans parler de leurs compéten- # Faites notre test en ligne, puis | téléchargez gratuitement les | carnets sur le transfert | d'entreprise.# Comparez les possibilités de relève entrepreneuriale qui s'offrent à + \\ vous avec la formation « En route vers un transfert d'entreprise gagnant ».# Abordez les défis et les enjeux du processus de relève du dirigeant dans la formation « Réussir son transfert de direction! ».\\ www.mdeie.gouv.qc.ca/releve 1 866 463-6642 \\ \\ Communiquez avec \\ nos conseillers.Dévalop, t économiq 14} et Exportat ONY ces, dans la perspective de l\u2019avenir de l'entreprise, et non pas en fonction du passé ou de son présent.« Ils géreront pendant les 10 à 25 prochaines années et, dans l'environnement d\u2019affaires de plus en plus dynamique que nous connaîtrons, le passé ne sera pas nécessairement garant de leur performance future », dit-il.Passer d'employé à entrepreneur Pour procéder à une telle évaluation, estime Nicolas Marcoux, il faut que les gestionnaires aient eu l'occasion « de gérer comme des entrepreneurs, avec les mains sur le guidon, et non comme de simples exécutants.» Robert Lemay parle ainsi du transfert du sens des affaires, plus ardu que le simple transfert des connaissances.Geneviève Vigneault, associée de la firme d\u2019avocats BCF, insiste sur le fait qu\u2019« il est impératif que la relève démontre des qualités entrepreneuriales.Sa perspective doit passer de celle qui considère l\u2019entreprise comme un état des résultats [court terme] pour plutôt y voir un bilan à gérer à long terme.» La question qui tue : est-ce que l\u2019employé pourra fermer l\u2019œil malgré la responsabilité accrue du rôle entrepreneurial ?Saura-t-il gérer avec la même émotivité contrôlée, la même rationalité que celui qui s\u2019apprête.à prendre sa retraite ?Sa collègue chez BCF, Nathalie Gagnon, croit par ailleurs que l\u2019étape de la vérification diligente est cruciale pour s'assurer que les émotions ne guident pas déraisonnablement la décision des cadres d\u2019acheter l\u2019entreprise.« Lorsque les employés sont trop épris de leur société, ils manquent d\u2019objectivité.» L'émotivité peut aussi jouer des tours au vendeur.« S\u2019il possède une balance de vente, comme dans la plupart des cas, il sera peut-être tenté, à cause de son insécurité, de continuer à prendre le rôle de leader », prévient M\u201d Vigneault.Il faut aussi que les lignes de communication soient « Les financiers aiment qu'une affaire familiale évolue vers une entreprise gérée, puis détenue par des cadres », dit Nicolas Marcoux, de Pricewaterhouse- Coopers.DES NOUVELLES DES ANCIENS MÉDAILLÉS | 7 Le Groupe Deschénes partage son expérience Depuis déjà neuf ans que le coup d'envoi au processus de relève a été lancé au sein fondé en 1940, a réussi pour une deuxième fois de son\u2019 histoire une passation des du Groupe Deschénes, mé- Pouvoirs de père en fils.De daillé dans la catégorie « R&™™Ta¥is de Martin Deschénes, lève familiale » en 2008.« Notre processus est parvenu a sa maturité », soutient Martin Deschénes, président et chef de direction du Groupe Deschénes, qui fait cavalier seul depuis 2004.Le distributeur-grossiste montréalais de matériaux de plomberie et de chauffage, la victoire au concours des Médaillés de la relève a permis à l'entreprise de faire savoir aux gens de l'extérieur, autres que ses financiers et fournisseurs, que la succession était bien réelle.Le prix est venu officialiser la transaction.Cela dit, les étapes du pro- claires, non seulement entre le vendeur et les acheteurs, mais aussi avec les fournisseurs, les conseil-lers, les financiers, ainsi qu'avec les employés de l\u2019entreprise.« Cela favorisera l\u2019adhésion des parties dans un climat de confiance, en plus de permettre une transition plus harmonieuse », ajoute Mr Vi- gneault.! cessus de relève se sont avérées-sistimulantes que les deux hommes adorent, aujourd'hui, faire part de leurs expériéñtes à d\u2019autres entité\u201d prises qui vivent les mêmes réalités.Outre les conférences et divers comités auxquels le duo père-fils prend part, le paternel, Jacques Deschênes, s'est engagé au sein de l\u2019Institut québécois des familles en affaires.I] y occupe le poste de président du conseil à titre bénévole, C.H.6 ci traits rachat A = on em a EE www.lesaffaires.com | les affaires | du 23 au 29 mai 2009 Quelles qualités rechercher chez la relève ?Compétences.La personne qui apporte naturellement une contribution additionnelle à l'entreprise a une longueur d'avance.Quelles qualités essentielles doit rechercher chez un candidat le dirigeant qui souhaite se retirer ?Une personne qui apporte naturellement une contribution additionnelle à l\u2019entreprise constitue déjà un bon point, souligne Nathalie-Anne Croft, auteure de Prince ou crapaud, comment identifier sa relève ?Elle-même engagée dans une relève familiale complexe dans le secteur manufacturier et du détail, M™ Croft se spécialise depuis six ans dans la transition d'entreprises à titre de conférencière et conseillère.Le reprenant doit également avoir une vision de l\u2019entreprise pour l'avenir.Un rêve.Une vision à laquelle le cédant doit adhérer, mais celui-ci doit demeurer conscient qu\u2019il prépare une équipe à assurer une nouvelle croissance à l\u2019entreprise.Des atomes crochus avec le dirigeant Outre le respect des valeurs fondamentales de l\u2019entreprise, le candidat doit avoir développé des affinités avec le dirigeant.Il doit exister une chimie entre les deux personnalités.Et comment réagit la possible relève ?Veut-elle vraiment s\u2019investir ?Est-elle réellement compétente pour prendre des décisions ?Le site Web Du rêve à la retraite, présenté par la Chaire de développement et de la relève des PME de HEC, propose une série de questions pour aider le dirigeant à mieux cibler les meilleurs candidats.Le site comprend aussi une liste de questions à l\u2019intention des personnes qui souhaitent prendre la relève d\u2019un entrepreneur.Enfin, même si lë candidat à la relève répond à toutes vos attentes, la question financière doit être posée.Est-ce qu\u2019il est solvable ?Peut-il assumer les risques financiers de la transaction ?« Une question capitale puisque la relève représente la caisse de retraite du vendeur », résume M™ Croft.C.H.Une équation gagnante La crédibilité de la relève est évaluée en fonction de ses qualités, de sa personnalité, de ses aptitudes et de ses connaissances, 1.Qualités innées On évalue l'efficience intellectuelle, Le jugement situationnel, la résilience et le leadership naturel.2.Personnalité On met l'accent sur le contrôle des émotions, la confiance en soi, l'écoute active et la flexibilité.3.Aptitudes Savoir communiquer et récompenser ainsi que flairer les occasions d'affaires.4.Connaissances Du marché, du produit ou de ses services et capacités de gestion.Source : Prince ou crapaud - Comment identifier sa relève ?.par Nathalie-Anne Croft, Pissenlits, 2007.Voire re MET NRE We Qn peut vOBS aider DES NOUVELLES DES ANCIENS MEDAILLES Groupe Vézina forme déjà la prochaine génération La famille Vézina, gagnante de la catégorie « Relève familiale » en 2007, a bel et bien réussi le transfert de pouvoir au sein de Vézina, Dufault, devenue Groupe Vézina et Associés.Le processus a été entrepris en 1997 avec le rachat des actions de l'associé de leur père, et Patrice et Pierre Vézina ont finalisé la transaction il y a deux ans.Ils ont fait le dernier paiement pour le rachat des parts de leur père Jacques.Le processus de relève reste pourtant à l\u2019ordre du jour chez Groupe Vézina et Associés.« I] faut maintenant planifier l\u2019autre relève, celle de nos employés », souligne Patrice Vézina, coprésident du cabinet en assurances de dommages et services financiers, qui gère un volume annuel de- primes de plus de 35 millions de dollars.Plusieurs employés de la PME, fondée en 1978, approchent de leur préretraite.Les frères Vézina ont décidé d\u2019investir près de 2 % de leur chiffre d'affaires dans la formation de stagiaires pour contrer les problèmes de pénurie de main-d\u2019œuvre qui sévissent dans leur domaine.Une planification qui pourra même les aider à préparer la prochaine relève de la direction.C.H. (A10) cahier \u2018es m2 du 23 au 29 mai 2009 dattles de 12 releve Comment Cora Tsouflidou a réussi le transfert de son entreprise à son fils Témoignage.La fondatrice de Chez Cora Déjeuners s'attendait à faire Le deuil du pouvoir.Ce ne fut pas nécessaire.par Claudine Hébert > dossiers@transcontinental.ca Plus de 20 ans après avoir créé l\u2019une des adresses matinales les plus courues au Québec (et maintenant presque partout au pays), Cora Tsouflidou demeure toujours la principale actionnaire de Chez Cora Déjeuners.Elle préside encore le conseil d\u2019administration du groupe d\u2019une centaine de franchisés, dont le nombre devrait doubler d'ici cing ans.Mais prenez-en note : c\u2019est soi.dls Nicholas qui tient désormais les rénes de la société.« C\u2019est lui, le grand patron », souligne fièrement Mme Tsouflidou, qui a légué la direction de l\u2019entreprise à son fils benjamin, en 2006.Il avait alors 34 ans.Une offre qui bouleverse tout Qu'est-ce qui a motivé la reine québécoise des petits-déjeuners à céder subitement son trône ?Une offre d\u2019achat.« Depuis l\u2019ouverture du premier restaurant sur Côte-Vertu, j'ai toujours consulté mes trois enfants avant de prendre des décisions pour Chez Cora.Lorsque je leur ai dit qu'une entreprise voulait nous acheter, Nicholas a fait part de son intérêt à la diriger un jour », raconte M\u201c Tsouflidou.Nicholas a occupé presque tous les postes imaginables depuis le début de l\u2019aventure de Chez Cora, de balayeur de planchers à pdg.Touchée par les intentions de son fils, la femme d\u2019affaires d'origine gaspésienne, qui disait vouloir mener sa barque aussi longtemps que la Providence lui en donnerait la capacité, n\u2019a pas hésité.Du jour au lendemain, elle a offert le poste de direction à son fils.Avant d'annoncer la nouvelle aux franchisés, en 2007, Cora Tsouflidou a attendu un an, période durant laquelle son fils a pu s\u2019habituer à occuper le fauteuil de samere.Selon elle, il s'agissait d'une occasion en or de laisser Nicholas prendre le contrôle.De lui donner la chance de développer et d'approfondir ses compétences de direction avant que la société ne prenne de l\u2019expansion.Une fois de plus, son instinct de femmes d\u2019affaires, sa petite voix intérieure, celle qui la guide depuis ses débuts de son entreprise, ne l\u2019a pas trompé.« Au départ, j'avoue que je craignais de devoir faire le deuil de mon pouvoir.Je considérais cette transition comme un grand sacrifice.J\u2019ai eu peur d\u2019avoir peur.C'est l'une de mes meilleures décisions », dit celle qui célèbre cette année son 62° anniversaire de naissance.Avant d'annoncer officiellement la nouvelle aux franchisés, en 2007, Cora Tsouflidou a attendu un an, période durant laquelle son fils a pu s\u2019habituer à occuper le fauteuil de sa mère.Pour faciliter le transfert et assurer la réussite du projet, Mme Tsouflidou a fait appel à un ami et conseiller, Robert Sherreck, qui lui avait déjà donné un coup de main lors de la création des premières franchises en 1994.Le changement de garde a été bien accueilli par DES NOUVELLES DES ANCIENS MÉDAILLÉS Comact développe l'international Crise ou pas, les cinq dirigeants actionnaires qui ont pris les commandes d\u2019Équi- \u2018pements Comact, il y a trois ans, poursuivent leur mission.Nos médaillés de la catégorie « Relève cadre-employé » en 2008 continuent d'accentuer \u201cleur développement sur le \u201cMarché internatiènal et de - diversifier leurs activités dans le secteur forestier.Chef de file nord-américain dans la conception et la fabrication d'équipement destiné aux usines de transformation du bois, Équipements Comact appartient désormais à Pierre Morency, Simon Potvin, Pier- te Jolicoeur, Yvon Hubert et « Lorsque j'ai dit à mes enfants qu'une entreprise voulait nous acheter, Nicholas a fait part de son intérêt à La diriger un jour », raconte la fondatrice de Chez Cora Déjeuners.[Photo : Chez Cora] les employés et les franchisés.« À la suite de l'annonce officielle de mon départ, j'étais préparée à faire mes adieux à la société, à devoir me retirer, à passer à autre chose.Et non ! Jacques Bélanger.La transac-_ tion a été financée à 50 % par le Fonds de solidarité de la FTQ et Capital de risque Desjardins.« De fidèles partenaires financiers qui continuent de nous appuyer dans nos démarches », indique Jacques Bélanger, vice-président financier de Péquipementier.Mon fils a insisté pour que je reste aupres de lui.\u201cMaman, me dit-il réguliérement, tu demeures mon meilleur outil\u201d », raconte celle qui continue de participer activement an Selon M.Bélanger, le prix du concours des Médaillés de larelève a surtout eu des effets à l\u2019interne.De Chicoutimi à Saint-Georges de Beauce et de Boisbriand à Québec, cette reconnaissance a permis de mobiliser les troupes malgré la baisse de régime de l'industrie forestière.C.HL à l'expansion de l\u2019entreprise.En fait, la situation actuelle plaît énormément à Cora Tsouflidou.Délestée des lourdes fonctions administratives et opérationnelles qui font le bonheur de son fils, la fondatrice de Chez Cora se consacre désormais corps et âme à ses tâches favorites : la création de recettes et le marketing.« Je suis avant tout une créative, pas une administratrice.Mon plaisir a toujours résidé dans la préparation de bonnes assiettes qui ravissent les clients.C'est ce qui m\u2019anime », insiste-t-elle.En plus, Cora Tsouflidou a la chance de voyager dans tout le pays, un privilège qu\u2019elle n'avait pas auparavant.« En d\u2019autres mots, je fais ce que j'adore et je continue de récolter les compliments ! » # les affaires www.lesaffaires.com Des actions en héritage Cora Tsouflidou n'en démord pas : il n\u2019est pas question qu'elle vende ses actions a ses enfants.« Je vais les leur léguer en parts égales à mon décès », souligne-t-elle.Nicholas héritera toutefois de toutes ses actions avec droit de vote.Ses deux autres enfants, Théo et Gesthimani, avec lesquels Cora a longuement discuté de ses intentions, l\u2019appuient sans réserve.« Un seul patron pour le bien de l\u2019entreprise », ont dit ses deux enfants, qui ne sont plus à l'emploi de la société depuis plusieurs années.Bien que la notion de legs ait fait sourciller son comptable, personne ne fera changer d'idée la sexagénaire.« Si je n'avais pas eu l\u2019aide de mes enfants, qui étaient tous trois adolescents à l\u2019époque, jamais Chez Cora Déjeuners ne serait devenue l'entreprise qu\u2019elle est aujourd\u2019hui.Ils ont souvent travaillé bénévolement.Mes enfants font partie intégrante du succès de l\u2019entreprise », mentionne-t-elle.Divorcée (son mari l\u2019a quittée pour retourner en Grèce), sans emploi, M\u201d Tsouflidou, alors dans la quarantaine, n'oubliera jamais les moments durs qu'elle a traversés.Pour se sortir de la misère, elle a vendu sa maison (avant que la banque ne la saisisse, avoue-t-elle) pour acheter un petit casse- croûte de 29 places dans l'Ouest de Montréal.C\u2019était en 1987.« Nous sommes passés d\u2019une maison de quatre chambres à un quatre et demi », se souvient-elle.Un parcours difficile qui explique que Cora Tsouflidou préfère léguer ses actions plutôt que de les vendre.« Je suis parvenue à changer le karma de pauvreté qui régnait dans ma famille depuis des générations.De savoir que mes petits- enfants n'auront pas de soucis financiers me réconforte.» C.H. www.lesaffaires.com | les affaires | du 23 au 29 mai 2009 (ALD) | les médaillés de la relève cahier SE ARR bes TAZA ks Relève au féminin, un autre mode de gestion Tendance.Plus du tiers des relèves identifiées par Les dirigeants d'entreprises sont des femmes.par Pierre Théroux > pierre.theroux@transcontinental.ca Elles ne sont pas encore légion, mais les femmes sont de plus en plus présentes à la tête d'entreprises.Au Québec, elles représentent le tiers des entrepreneurs.Les facultés de gestion des universités comptent plus de 50 % de femmes.Bon nombre d\u2019entre elles accèdent à la direction en prenant les rênes de l\u2019entreprise familiale, créée par leur père ou leur grand-père.Même si certains hésitent encore à remettre les clés de l\u2019entreprise à leur fille, plus du tiers des relèves identifiées par les dirigeants d'entreprises sont des femmes, estime le Groupement des chefs d\u2019entreprise du Québec.« J\u2019ai toujours senti sa confiance, mais surtout son respect », dit pour sa part Brigitte Jalbert, vice-présidente d\u2019Emballages Carrousel, qui SBN a; .Sey, ONNAIRE = a = fo A 24 = ca - s x sai G 32 or & = w 8, 5 a.3 z a Es 2 ox | © Vat Z an à 5 eu Z Gé, = 3 > Te = : E 5°: ° 3 Gi i ex zu 5 g3%% TE > Baw hI \u2026 5 3 TA 15 a ie asp e a A wa NFIANCE 72 LOYAUTÉ VA 20 tte ig st ILINAIR Se œ 5 ay wi assure la reléve de son pére Denis a la téte de cette entreprise fondée en 1971.« Les femmes entrepreneu- res ont des façons de faire qui, dans certains cas, peuvent les différencier des hommes », note Francine Richer, membre associée de la Chaire de développement et de relève de la PME à HEC Montréal.« Les femmes ne voient pas nécessairement les choses de la même manière.Leur présence amènera d\u2019autres points de vue, d\u2019autres perspectives », dit Anne-Marie Hubert, associée directrice, services consultatifs, chez Ernst & Young.Gestion plus prudente Par exemple, les femmes en- trepreneures opteront généralement pour une gestion plus prudente.« Elles vont surtout CRETE ge, 75417 NIVEAU De Vie Succession « J'ai toujours senti sa confiance, mais surtout son respect », dit Brigitte Jalbert, d'Emballages Carrousel, qui assure la relève de son père, Denis.[Photo : Yves Provencher] favoriser une croissance à moyen et long terme, plutôt que des résultats immédiats », explique M™ Richer.Elles auront moins tendance à tout bouleverser à leur arri- Invalidité ~~ Convention entre actionnaires vée.« Les hommes aiment faire le coq.Ils sont plus prompts à effectuer des changements, pour faire leurs preuves et se démarquer de la gestion paternelle.Les femmes qui prennent la relève le font davantage dans la continuité », dit-elle.Conciliation travail- famille Ayant souvent la double tâche de gérer une entreprise tout en s\u2019occupant des responsabilités familiales, les femmes favoriseront davantage l\u2019implantation de politiques facilitant la conciliation travail-fa- mille.« J\u2019ai sûrement une plus grande ouverture que ne l\u2019avait mon père », dit Brigitte Jalbert, qui n\u2019a pas hésité à prendre plusieurs mois de congé à la naissance de ses deux filles.La relève est au cœur du succès et de la pérennité d'une entreprise.Pourquoi ne pas la protéger adéquatement?Mais c'est également une question de génération.« Les jeunes entrepreneurs, qui s\u2019impliquent davantage à la maison* que ne le faisaient leur père, sont aussi plus conciliants », dit Anne-Marie Hubert.Autre constat : « Les femmes ont généralement une plus grande capacité d\u2019écoute et mettent davantage l\u2019accent sur l\u2019aspect communication, avec les clients et les employés », affirme Francine Richer.Chez Emballages Carrousel, les employés reçoivent chaque mois une lettre d\u2019information annonçant notamment des résultats de ventes ou l\u2019arrivée d\u2019un nouveau client.On y présente aussi des employés.« Cela aide à mieux se connaître, à créer des liens », dit Brigitte Jalbert qui a lancé ce projet en 2006.1 www.desjardinsmenard.ca § Desjardins Ménard +$ ADSURANCE OE PERSONMES CAOINET DE SERVICES FINAMCIERS BCF ET EBC Les entreprises innovatrices savent créer les opportunités qui les mèneront vers de nouveaux sommets.Lorsqu'elles font appel à BCF, nous sommes à leur écoute, afin de mettre nos compétences au service de leurs aspirations.Dès janvier 2010, près de 10 000 étudiants feront leur entrée sur le nouveau campus de Longueuil de l'Université de Sherbrooke.La construction du bâtiment principal, un projet de 90 millions de dollars, se terminera à l'intérieur des délais et des budgets prévus.Ce défi relevé avec succès est l'œuvre d\u2019EBC, une entreprise familiale fondée en 1968 par Fernand Houle.Les entreprises familiales sont un pilier de notre économie : toutefois, près des deux tiers d'entres elles ne réussissent pas le transfert vers la deuxième génération.Heureusement, c'est aussi un défi qu'EBC a su brillamment relever, avec l'appui de BCF.Depuis le début des années 2000, BCF s'est joint a EBC dans son processus pour assurer la reléve de l\u2019entreprise par les enfants du fondateur et par un groupe d\u2019employés-cadres.C\u2019est Marie-Claude Houle, une des filles de Fernand Houle, qui est aujourd'hui à la tête de cette entreprise en constante croissance.Comme le témoigne le Grand Prix de I'Entrepreneur d\u2019Ernst & Young qu'elle a regu dans la catégorie Immobilier et construction, Mme Houle est passionnée par son industrie et déterminée à repousser les limites d\u2019EBC.Mme Houle a aussi à cœur de garantir la pérennité de l\u2019entreprise fondée par sa famille: BCF est donc devenu l\u2019un de ses conseillers privilégiés dans ce projet.L'intégration des employés à la gestion de l\u2019entreprise est une valeur bien présente chez EBC.Avec l'aide de BCF, Mme Houle a donc intéressé avec succès une nouvelle génération de cadres qui sont maintenant actionnaires.EBC est aujourd'hui gérée par une équipe composée des enfants du fondateur et de cadres actionnaires.Mme Houle et son équipe ont donc réussi à donner un deuxième essor à EBC en administrant cette période de transition avec adresse : la croissance de l'entreprise a quadruplé en 10 ans et la nouvelle génération de cadres entrevoit l\u2019avenir avec enthousiasme.BCF est fière d'avoir contribué à ce succès en mettant à profit son expertise en transfert d'entreprises et intéressement des employés.Depuis quelques années, BCF conseille également EBC sur différents aspects de ses activités commerciales et appuie notamment ses actionnaires dans leur planification fiscale et successorale.Dès sa fondation, BCF s\u2019est donné comme mission de devenir un véritable allié des gens d\u2019affaires.Cette mission s'accomplit quotidiennement grâce à une équipe multidisciplinaire de plus de 130 professionnels passionnés et prêts à épauler nos clients dans toutes leurs réalisations, contribuant ainsi à notre succès \u2014 et au vôtre.Puy (ro EBC EBC est une entreprise privée de construction fondée en 1968 par Fernand Houle, sous le nom de « Entreprises Bon Conseil ».D'abord active dans le bâtiment institutionnel, commercial, industriel et multi-résidentiel, EBC a diversifié ses activités et est aujourd\u2019hui également présente dans les grands travaux de génie civil, de terrassement ainsi que dans les travaux sous-marins.Grand bâtisseur, EBC jouit d\u2019une réputation incontestable dans le marché et est reconnu comme chef de file dans chacun de ses secteurs d'activité.Depuis 1968, EBC a complété quelques 400 projets totalisant plus de 3,5 milliards de dollars à travers tout le Canada, plus particulièrement au Québec, en Ontario, au Nouveau-Brunswick et au Labrador.Grâce à son grand professionnalisme, sa rigueur et sa vision à long terme, EBC continue à se démarquer au sein de l'industrie de la construction.Les multiples réalisations qu'elle compte à son actif sont autant de preuves de sa capacité à obtenir des résultats qui satisferont complètement ses clients ! bcf.ca "]