Les affaires, 22 mai 2010, Cahier 2

[" CAHIER DETACHABLE A | du 22 au 28 mai 2010 cahier les LES MEDAILLES DE LA RELEVE GRANDES CHAUSSURES, GRANDES REUSSITES ! Ils ont succédé à des bâtisseurs.Une situation périlleuse, mais qui n'a pas empêché ces quatre dirigeants de mener leur entreprise plus loin.Place aux finalistes des prix Les médaillés de la relève.Illustration : Katy Lemay # ae UE = À part notre solide expertise en relève, notre équipe passionnée par ce sujet, Nathalie Gagnon, otre connaissance transfert d'entreprises.LICL) de votre entreprise Jules Turcotte associé, transfert notre dévouement d'entreprises.auprès des entrepreneurs des repreneurs, RE OUS Ne SOMMES pas ifférents des autres.on AT sree ey 8 transfert d'entreprises EE Bi SS A AVOCATS AGENTS DE BREVETS ET DE MARQUES BERTI ASR BY) bcf.ca \u2026et tout devient possible mt Pet et a 98 EE SO EI en ee mnt.pue\" 1e www.lesaffaires.com les affaires | du 22 au 28 mai 2010 les médaillés de ia relèv Dans les chaussures de papa Relève familiale.Patrick Lemaire et Marc Dutil ont tous les deux succédé à leur célèbre père et ont fait progresser leurs entreprises.Ils partagent leurs meilleurs conseils.par Nathalie Vallerand > dossiers@transcontinental.ca Le chiffre fait toujours sursauter : 4 entreprises sur 10 devront se trouver un nouveau chef d'ici 2020 en raison du départ de leur fondateur.Or, s\u2019il est difficile pour un entrepreneur de préparer sa sortie, son successeur a lui aussi son lot de défis à relever.Le passage du flambeau comprend généralement quatre étapes, affirme la Chaire de développement et de relève de la PME sur son site Internet (DuReveAlaReleve.com).Pendant la première, le successeur est sensibilisé à l\u2019entrepreneuriat grâce à l\u2019entreprise familiale ou par l\u2019entremise d\u2019autres expériences.Il mijote l'idée d\u2019assumer la relève.Pendant la deuxième étape, il acquiert les connaissances et les compétences nécessaires.Il peut, par exemple, occuper différents postes au sein de l\u2019entreprise pour mieux en connaître les rouages, ou suivre des formations.Vient ensuite le règne conjoint, où le fondateur et son successeur travaillent côte à côte dans l'entreprise.C\u2019est lors de cette étape que le transfert des connaissances et du pouvoir s'effectue.Enfin, le fondateur fait sa sortie et confie officiellement les rênes à sa relève.« La transmission peut durer plusieurs années, surtout s\u2019il s\u2019agit d\u2019une entreprise familiale, dit Denise Paré-Julien, consultante pour les entreprises familiales et formatrice au Centre international des familles en affaires.Pendant cette période, il faut préserver l'harmonie, répondre aux aspirations personnelles de chacun, intégrer le successeur.Tout cela, en continuant à faire prospérer l\u2019entreprise.» Patrick Lemaire, président de Boralex, et Marc Dutil, président du Groupe Canam, ont fait l'expérience.Voici leurs conseils aux successeurs.Chaque chose en son temps Etre « le fils ou la fille de.» ne devrait pas constituer un laissez-passer pour le fauteuil du président.« C\u2019est en commençant au base de l'échelle qu\u2019on comprend l'ADN de l\u2019entreprise », dit Patrick Lemaire.Son premier job chez Cascades était de tondre la pelouse du terrain du siège social ! Depuis 2006, le fils de Bernard Lemaire préside Boralex, la division de Cascades spécialisée dans l\u2019énergie renouvelable.Avant d'en arriver là, ce diplômé en génie mécanique de 46 ans a occupé bien des emplois manuels dans l\u2019entreprise.« L'employé qui a une tâche moins intéressante ou physiquement plus exigeante, je comprends sa réalité », dit celui pour qui l'expérience sur le terrain permet de prouver sa valeur et de gagner en crédibilité.Rester modeste « Se péter les bretelles parce qu\u2019on est le fils du patron, c\u2019est une mauvaise idée », dit Patrick Lemaire.Au contraire, il faut être modeste et se rappeler qu\u2019on a beaucoup à apprendre des employés d\u2019expérience.« C\u2019est ainsi qu\u2019on obtient leur respect, ajoute-t-il.Plus tard, si vous prenez les rênes de l\u2019entreprise, les gens seront prêts à vous suivre.» Préserver les recettes de la réussite Tenté de tout changer ?Résistez ! Malgré la fougue de sa jeunesse, le successeur doit être assez sage pour faire siens les principes qui ont fait le succès de l\u2019entreprise.« On peut s'adapter à la réalité d'aujourd'hui sans faire table rase du passé », dit Patrick Lemaire.Marc Dutil, pour sa part, conseille de prendre ses décisions en se concentrant sur l\u2019intérêt de l\u2019entreprise.C\u2019est d\u2019ailleurs l'entente qu\u2019il a prise avec son père, Marcel, lorsqu\u2019il lui a succédé à la présidence du Groupe Canam en 2003.« C'est normal de débattre et de ne pas toujours être d\u2019accord.Mais quand on privilégie réellement ce qui est mieux pour l\u2019entreprise, cela facilite les discussions.» Apprendre du fondateur « Le gars à Bernard ».C\u2019est ainsi que les employés de Cascades ont appelé Patrick Lemaire pendant des années.« Cela ne m'a jamais frustré ou énervé.Je suis le fils de Bernard.C\u2019est un fait que je ne peux ni changer ni nier.» Bien qu\u2019il soit normal de (A3) cahier [Illustration : Katy Lemay] vouloir se faire un prénom, il suggère à la relève d'oublier l'objectif de faire mieux que le fondateur.« Vous n'êtes pas en concurrence avec lui », souligne-t-il.Au contraire, le garder dans les rangs est un atout.« C\u2019est une erreur que de le pousser pour qu\u2019il parte », croit Marc Dutil, 45 ans.Il faut plutôt profiter de son expérience pour lui donner un nouveau rôle dans l'entreprise.Par exemple, Marcel Dutil, fondateur du Groupe Canam, est encore très présent à titre de chef de la direction et de président du conseil d'administration.Son fils s\u2019en réjouit.Ilutilise l\u2019image du gradateur de lumière pour montrer comment une relève devrait se dérouler.« Mon père dit souvent : \u201cS\u2019il fait trop noir, je rallume la lumière !\u201d », lance-t-il dans un éclat de rire.Il considère son père comme un coach plutôt que comme un rival.# Marc Dutil, à gauche, et son père Marcel, lors d'une entrevue qu'ils avaient accordée au journal Les Affaires il y a quelques années.[Photo : Les Affaires] Ah ! du temps de Monsieur votre père\u2026 Quand le repreneur prend seul les commandes, la vie de l\u2019entreprise change et ses rapports d\u2019affaires avec ses fournisseurs et ses clients de longue date aussi.Au fil des ans, un chef d'entreprise a tissé un réseau d\u2019affaires avec lequel il entretient des rapports réguliers, familiers dans certains cas, souvent marqués par des - habitudes et des accommodements qui .n\u2019entrent guère dans les normes de l\u2019efficience du management moderne.Le changement, s\u2019il surprend, peut fragiliser une bonne relation d\u2019affaire.« Ah ! du temps de Monsieur votre père, ce n\u2019était pas comme ça.», s\u2019exclameront parfois les plus anciens partenaires d\u2019affaires, un peu déçus.À quel moment faut-il sensibiliser les fournisseurs clés et les principaux clients ?« Dès que possible, répond Gabriel Nadon, du Fonds de solidarité.Il faut une bonne communication pour rassurer tout le monde.» La période du règne conjoint semble la plus propice, selon Andrée Marchand, conseillère au Centre de transfert d\u2019entreprises de la Mauricie.« C\u2019est une opération délicate mais lorsque la transmission se fait à deux, pendant le règne conjoint, le cédant et le repreneur rassurent tout le monde en même temps.» « Il faut amorcer le changement au fur et à mesure que la démarche progresse, recommande quant à elle Annie Veilleux, directrice générale de Lafond Gestion, sans pour autant l\u2019annoncer officiellement avant que la relève ne soit vraiment prête.» A.Duhamel (A4) cahier \"Ex ae du 22 au 28 mai 2010 | les affaires | www.lesaffaires.com Un concours pour mettre en évidence des histoires de reléve réussie Il est organisé par Pricewaterhouse-Coopers, BCF et, pour la première Oui, des PME survivent au départ de leur fondateur ! Pour sa quatrième édition, le concours Les médaillés de la relève veut mettre en valeur des entreprises québécoises qui ont réussi leur transfert de façon brillante.Les quatre finalistes de cette année, Médicus, Les Portes JPR, Métal Sartigan et Groupe KWA, sont toutes sorties plus fortes du changement de la garde.Le concours met en compétition des entreprises transmises à des membres de la famille du propriétaire ou à des cadres.Les finalistes 2010 MÉDICUS fois, par le Centre international des familles en affaires McGill-HEC Montréal.L'identité des lauréats sera dévoilée le 26 mai, Cette quatrième édition est parrainée par un président d'honneur, Patrick Lemaire, de la famille fondatrice de Cascades.Le fils de Bernard Lemaire, qui dirige depuis 2006 Boralex, une entreprise de production d'énergie renouvelable membre du groupe Cascades, incarne un exemple de relève réussie.N.V.Prothésistes de père en fille La vocation de Jacinte Bleau s'est dessinée dans son enfance, alors qu\u2019elle suivait son père dans son laboratoire d\u2019appareillages orthopédiques.Maintenant aux commandes de Médicus, elle a insufflé un nouvel élan à la PME, qui dessert désormais aussi bien les sportifs que les personnes handicapées.À 48 ans, Jacinte Bleau est une force de la nature.Mère de cinq enfants, elle partage son temps entre son role de pdg, la R-D, la conception d\u2019orthéses et ses clients, quelle continue a recevoir en consultation.Elle préside aussi 'Association des orthésistes et prothésistes du Québec, en plus de continuer a se perfectionner.A lautomne, elle prévoit commencer une maitrise en biomécanique spécialisée en orthèses, formation qu'elle a contribué à développer.Le fondateur de Médicus, Jean-Claude Bleau, s'y est pris à l'avance pour planifier sa relève.Ne sachant pas qui de ses sept enfants voudra lui succéder, il crée une fiducie dès 1981.Tous les enfants y travaillent pendant l'été, mais Jacinte est la seule à avoir la piqûre.Elle fait un baccalauréat en kinésiologie, puis poursuit des études aux États-Unis et en Europe en biomécanique, neurocinétique, orthèse du tronc et du pied.Au fil des ans, elle occupe différents postes, du lavage de plancher au service à la clientèle, en passant par la direction de la R-D.« Mon père m\u2019a souvent demandé de lui succéder, mais j'étais en train de fonder ma famille et je n\u2019étais pas prête.Toutefois, l\u2019idée faisait La vocation de Jacinte Bleau s'est dessinée dans son enfance, alors qu'elle suivait son père dans son laboratoire d'appareillages orthopédiques.[Photo : Gilles Delisle] MA MEILLEURE DECISION « Depuis trois ans, le conseil d'administration est composé de personnes qui ont des expériences diversifiées : marketing, ressources humaines, administration.Cela élargit notre vision au-delà des chiffres.» son chemin au fur et à mesure qu\u2019il me confiait plus de responsabilités », indique-t- elle.Elle reprend officiellement le flambeau en 2003 et rachète peu après les parts de sa fratrie, devenant ainsi l\u2019unique actionnaire.Un repositionnement Un des premiers gestes de la nouvelle présidente consiste à faire un MBA afin de mieux connaître les rouages du monde des affaires.Elle s\u2019entoure aussi de gestionnaires aux compétences complémentaires parce que « les bonnes idées viennent plus facilement en équipe que lorsqu'on est seul ».Sous sa gouverne, l'entreprise rajeunit son image en créant la division Médicus Sport.Dorénavant, en plus de sa clientèle de personnes âgées ou handicapées, elle cible les gens actifs qui veulent garder la forme, les sportifs et les athlètes.La R-D devient une privrité.Médicus s'allie à des universités pour mener des recherches sur la biomécanique du mouvement, la prévention et le traitement des blessures, les matériaux des orthèses.Elle investit 2,5 millions de dollars pour créer un type de prothèse du genou.« Sans ce virage, nous aurions été en décroissance, car le gouvernement couvre de moins en moins d\u2019appareillages », souligne M™ Bleau.Ce repositionnement a si bien réussi que les frais remboursés par la RAMQ et la CSST ne comptent plus que pour 30 % des revenus de Médicus, par rapport a 60 % par le passé.Parmi les projets, figure une expansion hors du Québec.Pour pénétrer en Ontario, Médicus organise depuis peu des cliniques itinérantes à l\u2019Université d'Ottawa et à l\u2019Hôpital d\u2019'Hawkesbury.Flle vise y avoir pignon en 2011.Même si elle est encore à des lunes d\u2019'accrocher son sarrau, Jacinthe Bleau a déjà créé une fiducie familiale.Une de ses filles étudie en ergothérapie tandis qu\u2019une autre donne un coup de main dans l\u2019entreprise.« Parmi mes 21 neveux et nièces, certains ont aussi démontré de l\u2019intérêt », dit- elle.Une troisième génération se prépare.N.Vallerand - Activités : Fabrication._etdistribution \u2014 >-d'orthèses et de.+=: prothèses, évaluations =; biomécaniques + Ange de fondation : 1957 EB Siège social : Montréal .Effectif : 160 employés \u2018: Marchés : Québec, * Ontario, Nouvelle- - \u201c Angleterre .i Chiffre d'afféires = PSE eet on 1 ct | cot ee ce pa mr api + rm dpe UE \u2014 www.lesaffaires.com | les affaires | du 22 au 28 mai 2010 2 | Idéalement, il faut compter environ cing ans de planification et de préparation | pour passer le flambeau avec succès, | disent Les experts.Dans certains cas, il en faut même 8 voire 10 ans PORTES JPR ou presque.RRR les médaillés à de la relève START Il reste donc 1825 jours pour effectuer i le passage de l'état d'entrepreneur aux commandes de son entreprise à celui d'un homme d'affaires à la retraite, A 2 La transition s'effectue en deux opérations distinctes, l'une concernant les commandes de l'entreprise et l'autre, sur sa propriété.Si elles sont parallèles le plus souvent, elles ne suivent pas nécessairement Le même échéancier.(AS) cahier ER SRN Le Bœuf et la charrue Selon la situation des entreprises, la durée de chaque étape variera, mais l'ordre dans lequel elles se succéderont demeure invariable.Jamais La charrue avant les bœufs.L'entreprise sans président Il y a 30 ans, les collègues de travail et les amis Jean-Paul Gosselin et de Robert Gou- dreau se sont lancés ensemble en affaires, à la suite de la fermeture de l\u2019entreprise qui les employait.Aujourd'hui, leurs deux fils, Pierre Gosselin et Olivier Goudreau, suivent leurs traces en reprenant en main la destinée des Portes JPR, spécialisée dans la fabrication et l\u2019installation de portes de garage.Adolescents, les deux garçons passaient leurs étés à travailler dans l\u2019entreprise et s'imaginaient naturellement prenant la relève.Dès 1989, les fondateurs demandent à Pierre, l\u2019aîné, de se joindre à eux, mais celui-ci préfère auparavant faire son baccalauréat en administration.« Mon père et son associé n'ont pas fait d\u2019études universitaires.Je pensais que ce serait bon pour l\u2019entreprise que quelqu'un ait une formation en gestion.» En 1991, le jeune diplômé devient directeur de l\u2019exploitation.Pour bien le former, son père l\u2019engage à participer aux projets les plus complexes.Il retient aussi les services de Lafond + Associés pour planifier le transfert.En 1998, c'est au tour d\u2019Olivier de faire son entrée à titre de représentant pour la division résidentielle.Tout comme Pierre avant lui, il doit faire ses preuves pendant quelques années avant de devenir actionnaire.« Nos intérêts et nos caractères sont complémentaires, dit Pierre Gosselin, 40 ans.Olivier est fort dans les ventes et le marketing tandis que je préfère la gestion.» Les deux associés n'ont donc pas Olivier Goudreau et Pierre Gosselin ont pris la relève de l'entreprise fondée par leurs pères, Robert Goudreau et Jean-Paul Gosselin, il y a 30 ans.Les deux associés n'ont pas de difficulté à se partager Les tâches.Pierre est directeur général et Olivier dirige les ventes.[Photo : Gilles Delisle] LES CLÉS DE LEUR RÉUSSITE « Nos pères nous ont légué une entreprise saine financièrement.Comme eux avant nous, nous voulons croître et avancer, mais sans nous endetter à outrance.Nous suivons le principe d'un pas a la fois.» de difficulté a se partager les tâches.Pierre est aujour- d\u2019hui directeur général, alors qu'Olivier, 29 ans, dirige les ventes.L'entreprise n\u2019a pas de président.Un gel successoral Les fondateurs ont effectué un gel successoral afin de permettre à leurs fils d'acheter l\u2019entreprise.Le rachat des actions privilégiées est réparti sur une période maximale de sept ans.Une moitié des profits nets sert au rachat et l\u2019autre moitié demeure dans l'entreprise, ce qui permet de poursuivre les projets.Des deux fondateurs, seul Robert Goudreau détient encore des actions.Il est toujours actif dans l\u2019entreprise en tant que directeur du développement des affaires.Les associés ont consacré les deux dernières années à réorganiser et à restructurer l\u2019entreprise pour préparer le terrain à la croissance.Ils ont notamment implanté un système de gestion informatisé et créé des postes de directeur des finances et de directeur de l\u2019exploitation.« J'étais partout, mais je ne faisais pas mon job de directeur général, reconnaît Pierre Gosselin.Il fallait que je me retire des activités pour me concentrer sur la stratégie et la gestion.» Ils ont aussi investi 4 millions de dollars pour faire construire un immeuble en bordure de l\u2019autoroute 440, à Laval, qui loge le siège social, l\u2019usine et le salle d'exposition.« Olivier et moi poussons pour grandir, dit Pierre Gosselin.Mais Robert a un peu le vertige.Il nous a fallu un bon moment pour le convaincre ! » La prochaine étape ?Percer d'autres marchés au Québec que celui de la grande région métropolitaine.L'entreprise, qui vend partout au Canada les portes en aluminium qu'elle fabrique sous sa propre marque, entend désormais miser sur ses services d'installation et d\u2019entretien pour assurer sa croissance.« Nous ne voulions pas aller trop vite et risquer de manquer notre coup, dit Pierre Gosselin.Maintenant que nous avons solidifié nos assises, nous sommes prêts.» N.Valerand larché:Canada hiffre d'affaires: 2 millions de doltars (A6) cahier Les finalistes 2010 MÉTAL SARTIGAN Trois frères à la barre de la PME familiale NOTRE MEILLEURE DÉCISION « Le fait d'avoir écouté le conseil de notre comptable et d\u2019avoir fait appel à un consultant pour faciliter La transition.Cela a beaucoup contribué à la réussite du processus.» Raphaël Couture n'a pas eu à se demander si son entreprise resterait dans la famille : ses trois fils étaient intéressés.La transmission de Métal Sartigan, fabricant du bâtiment d\u2019acier préfabriqué Bati- Kit, a été harmonieuse.Stéphane, 40 ans, qui a étudié en administration, est pdg.Christian, 38 ans, est directeur des installations et de la fabrication et Pascal, 30 ans, est conducteur de grues.Quant au fondateur, 67 ans, il préside le conseil.« C\u2019est un sage, dit Stéphane Couture qui est officiellement aux commandes depuis 2007.Il est de bon conseil quand nous es Day s% FOCUS, avons des questionnements, mais il sait se tenir a I'écart quand il le faut.» Le bon chapeau Stéphane, Christian et Pascal Couture sont actionnaires à parts égales.Les trois frères ont acheté 48 % des parts en 2005, puis le reste en 2007.Ils en possèdent chacun le tiers et détiennent le même pouvoir décisionnel lors des conseils d'administration.« Il faut porter le bon chapeau au bon moment, dit Christian Couture.Au conseil par exemple, nous portons chacun notre chapeau d\u2019actionnaire et nous devons être d'accord sur les grandes orientations.» Un des bons coups de la famille Couture a été de faire NS, STRATÉGIQUE QUEBEC2010 Impliquer la relève, c\u2019est important pour SECOR CONCEPT DEVELOPPE PAR Dans le cadre du Focus stratégique Québec 2010, nous voulions connaitre la perception de la reléve sur les enjeux stratégiques du Québec afin qu\u2019ils s'engagent à relever les défis à venir.Nous continuerons le dialogue cet automne à Québec.du 22 au 28 mai 2010 | les affaires | www.lesaffaires.com = Stéphane, Pascal, Christian et Leur père, Raphaël Couture.Les trois frères ont racheté toutes les actions en deux étapes.appel à un consultant pour l\u2019accompagner lors du transfert.« Dans une entreprise familiale, on mélange famille et affaires et cela peut compliquer les choses, constate Christian Couture.Le consultant nous a aidés à dissocier les deux, à distinguer nos différents chapeaux et à préserver la bonne entente.Il a été un facilitateur.» La passation des pouvoirs a été l'occasion de mieux structurer la gestion de l'entreprise.Il y a d'abord eu la formation d\u2019un conseil d\u2019administration et la nomination de directeurs.« J'avais tendance à tout faire, admet le président.J\u2019ai appris à déléguer.» Puis, il v a eu la préparation d\u2019un budget prévisionnel et d\u2019un plan stratégique.N.Vallerand - 8 millions de does : AER NR TR # \" Activité: Fabrication : de bâtiments d'acier\u201d » préfabriqués = Année de fondation: : : 1989 \u2026 ./ / Siège social: Saint: *Georges-de-Beauce + Effectif : 32 employés Marchés : Canada et Nouvelle-Angleterre - Chiffre d'affaires : ol sé AS Desjardins www.lesaffaires.com | les affaires | du 22 au 28 mai 2010 GROUPE KWA les médaillés de la relève cahier a ER BES Ri Un expert en gestion aux commandes Robert Potvin souhaitait transmettre son entreprise spécialisée en transition de carriére et en coaching a quelqu'un pouvant lui faire atteindre d\u2019autres sommets.Cette personne, selon lui, c'était Ronald Dahms, qui occupait alors le poste de vice-président au marketing chez Bombardier aéronautique, ll a vu juste : le repreneur a multiplié par six les revenus du Groupe KWA depuis qu'il en a pris les rénes, en 2006.Les firmes-conseils en ressources humaines sont habituellement dirigées par des experts du domaine.C'était le cas de Robert Potvin, qui a un doctorat en psychologie.Or, ce dernier pensait que son entreprise pourrait croître davantage si un ges- L'ÉCUEIL ÉVITÉ « Malgré notre expansion rapide, nous ne sommes pas tombés dans le piège de la croissance à tout prix.Nous avons été rigoureux dans l'analyse des acquisitions possibles.tionnaire de carrière était à sa tête.Ronald Dahms, qui détient une maîtrise en administration des affaires et une formation en stratégie et organisation, a accepté de relever le défi.Il s\u2019est joint au Groupe KWA en 2005 à titre d\u2019associé-directeur et, dès l\u2019année suivante, il devenait président et actionnaire.Peu après, la firme toron- toise de recherche de cadres EWK International (EWKI), Analys psychologie industrielle et Melanson Roy et Associés se sont ajoutées au Groupe KWA.Sous sa gouverne, CDC Coaching, une autre des entreprises associées au groupe, s\u2019est installée à Toronto tandis qu\u2019EWKI a ouvert un bureau à Montréal.Pendant la même période, l\u2019effectif est passé de 17 à 150 employés ! Le nouveau président a lui-même défini le montage financier qui lui a permis de procéder au rachat progressif des actions.Récemment, il a aussi réalisé une Ronald Dahms a multiplié par six les revenus du Groupe KWA depuis qu'il en a pris les rênes, en 2006.[Photo : Gilles Delisle] belle prise en convainquant Michel Lizotte et Pierre Mar- tineau, deux grosses pointures de Raymond Chabot RH, de se joindre à l\u2019entreprise.« Leur expérience en gestion des ressources humaines permettra de faciliter la transition », estime Ronald Dahms.Ginette Desjardins, vice-présidente principale, service aux entreprises et marketing, fait aussi partie de l\u2019actionnariat.Quant à Robert Potvin, il n\u2019a pas quitté la firme qu'il a fondée.À 66 ans, il fait ce qu\u2019il aime le mieux : coacher les cadres supérieurs.Un conseil de sages « Comme je naviguais dans des eaux peu connues, j'ai voulu m\u2019entourer d\u2019un conseil de sages », dit Ronald Dahms.Il a formé un comité composé de gestionnaires et d\u2019administrateurs chevronnés, dont Paul Gobeil, Jean Dumont et Guthrie Stewart.« Quand Robert Potvin et moi voyions les choses dif- (A7) + © féremment, leur point de vue nous permettait de prendre du recul », ajoute-t-il.Tout au long de la démarche, il s\u2019est aussi fait coacher par M.Potvin.« I] a été d\u2019un grand soutien.» Après tout, celui-ci avait tout intérêt à ce que sa recrue réussisse ! Ronald Dahms continuera sur sa lancée.Il souhaite d\u2019abord que le Groupe KWA.- devienne pancanadien, puis qu\u2019il prenne de l\u2019expansion à l'international.N.Vallerand ET ACTION! TRANSFERT D'ENTREPRISE L\u2019avenir commence aujourd\u2019hui Avec vous à chaque étape pour planifier votre retraite et le transfert de votre entreprise.> Un service d\u2019accompagnement personnalisé > Une équipe consacrée au transfert d\u2019entreprise 1 877 330-3021 bnc.ca/transfertentreprise @ BANQUE J NATIONALE GROUPE FINANCIER 3 deem a \u2014 5 APE SR PRET du 22 au 28 mai 2010 | les affaires | www.lesaffaires.com Une nouvelle école pour coacher l'élite entrepreneuriale Formation.Des entrepreneurs aguerris entraîneront les étudiants de l'École d'entrepreneurship de Beauce.par Nathalie Vallerand > dossiers@transcontinental.ca \u201cLe compte à rebours est commencé : l\u2019École d\u2019entrepreneurship de Beauce commencera ses activités le 22 septembre.Plusieurs grands noms du monde des affaires québécois, dont Alain Lemaire, Pierre Pomerleau et Eve-Lyne Biron, ont déja confirmé leur participation a titre d\u2019entrepre- neurs-entraîneurs.L'établissement privé, qui re donnera pas de diplôme reconnu par le ministère de l\u2019Éducation du Québec, est à la recherche des 25 étudiants qui formeront sa première cohorte.« Nous voulons attirer des gens au profil entrepreneurial élevé et qui possède une certaine expérience en affaires », dit Nathaly Riverin, sa directrice générale.L'enseignement sera axé sur les échanges et l'action.Pas question de cours magistraux : les étudiants participeront à des discussions et à des activités pratiques avec des chefs d\u2019entreprise expérimentés venant de secteurs variés.L'objectif ?Transmettre à la relève le savoir-faire et les ( EN SAVOIR PLUS ) \u2018LaChairede : développement etderelève ! de la PME: www.\u201c durevealarelevecom \u201cUn bon point de départ.\u201c Que vous soyez le < fondateur ou le successeur potentiel, : Vous y trouverez les: - questions a vous poser - avant de faire Le saut et 7Aes principales étapes à \u201c sûivre, Centre www.CIFAmogillhec: ' Le centre offre.x eftreprises Marc Dutil, de l'École d'entrepreneurship : « C'est inestimable de pouvoir discuter avec un entrepreneur plus expérimenté que soi et de bénéficier de son expérience.Je le sais : j'ai la chance d'avoir Marcel Dutil à mes côtés ! » [Archives : lesaffaires.com] compétences intangibles des leaders, ce qui ne s\u2019apprend pas dans une école traditionnelle.La formation, qui coûte 50 000 $, dure 100 jours et est répartie sur deux ans à raison de 15 modules de 5 à 10 jours chacun.Le prix comprend l'hébergement et les repas.L'école est installée dans l\u2019ancienne Auberge Benedict-Arnold, qui a été rénovée de fond en comble.Cette formule vise à favoriser encore plus le réseautage entre les étudiants.L'École d\u2019entrepreneurship est une idée de Marc Dutil, président et chef de l'exploitation du Groupe Canam.Le journal Les Affaires lui a posé quelques questions.Les Affaires \u2014- Pourquoi utiliser un vocabulaire sportif pour désigner les étudiants et les formateurs ?Marc Dutil - Notre approche s\u2019inspire de la relation entre un entraîneur et un athlète.Ceux-ci ont des contacts directs, ils se disent leurs quatre vérités, ils sont axés sur la performance.La relation professeur- étudiant, en revanche, est plus impersonnelle et convient moins à l\u2019apprentissage de l'entrepreneuriat.Cela dit, bien que les formations ne seront pas dispensées par des professeurs, elles ont été développées en collaboration avec des pédagogues.L.A.\u2014 Vous animerez vous-même le module sur la communication.Quels messages voulez- vous lancer ?M.D.- Mon poste chez Ca- nam m\u2019amène à prononcer entre 10 et 15 conférences par année et à rencontrer des milliers de personnes.Les gens sont visuels et auditifs : ils ont besoin de voir, d'écouter, Essentiel, le conseil de famille ! Le fils aimerait prendre la relève, mais n'ose pas en parler.Le père croit qu'aucun de ses enfants ne veut lui succéder : il songe à vendre.Le manque de communication entre l'entrepreneur et sa relève est un des plus grands obstacles à la transmission d\u2019une entreprise.Une bonne manière de communiquer consiste à former un conseil de famille.« On y parle de nos attentes, de nos malaises et on règle les problèmes », dit Réjean Meloche, fondateur du Groupe Meloche.Il considère le conseil de famille comme un des ingrédients de la réussite de sa succession.Richard Blain, directeur associé chez Secor, compare cette instance à un forum de 8 a / Le conseil de famille est un ingrédient qui peut être essentiel à une succession réussie.[Photo : iStock] consultation et de discussion.« Il permet de parler ouvertement des aspirations de chacun plutôt que de jouer aux devinettes.» Dès que les enfants atteignent l\u2019âge de 10 ou 12 ans, ils peuvent y participer.C\u2019est un bon moyen de développer leur intérêt pour l\u2019entreprise, selon lui.Les entrepreneurs ne devraient pas présumer de ce de discuter, de rire.La communication est un levier extraordinaire pour transformer les choses.J'aimerais faire comprendre à nos étudiants l\u2019importance qu\u2019elle revêt pour les entrepreneurs.L.A.- L'École offrira-t-elle aussi du mentorat ?M.D.- Oui, cela se fera en collaboration avec la Fondation de l'entrepreneurship.Les entrepreneurs qui ont un mentor ont un taux de réussite plus élevé que les autres.C'est inestimable de pouvoir discuter avec un entrepreneur plus expérimenté que soi et de bénéficier de son expérience.Je le sais : j'ai la chance d\u2019avoir Marcel Dutil à mes côtés ! L.A.- Le coût de la formation est élevé.Des candidats prometteurs ne pourront peut-être pas se l'offrir.M.D.- Nous avons l'intention de créer un programme de bourses, car nous ne voudrions surtout pas que des candidats au potentiel élevé restent sur la touche pour des raisons financières.8 que leurs enfants veulent, dit Denise Paré-Julien, consultante pour les entreprises familiales et formatrice au Centre international des familles en affaires, Elle raconte le cas d\u2019un dirigeant décidé à vendre son entreprise à des tiers.« Il était fatigué et voulait passer à autre chose.Mais dans un conseil de famille, son fils, qui travaillait ailleurs, a manifesté son intérêt à prendre la relève.Afin de passer le flambeau, le père a repoussé son départ de quelques années.» L'accompagnement par un consultant lors des conseils de famille facilite les discussions.Sa présence et son point de vue neutre permettent d\u2019aborder des sujets plus délicats et de dissiper les tensions.NV.So SE ri re cat KE www.lesaffaires.com | les affaires | du22 au28 mai2010 (A9) # .# 8 e les médaillés de la relève cahier Ra TA PA EP AT : COT SE RI RS ESPN [Ep navn \u2014 Un nouveau rôle pour celui qui laisse sa place À 61 ans, Réjean Meloche se trouve trop jeune pour passer son temps sur les terrains de golf.C\u2019est pourquoi il exerce maintenant la fonction de coprésident du conseil du Groupe Meloche, l\u2019entreprise de conception d'équipement industriel et d'usinage qu\u2019il a fondée en 1974.Comme lui, plusieurs fondateurs choisissent cette voie lorsqu'ils cèdent la place à la relève.« Je surveille mes intérêts, lance Réjean Meloche en riant.J'ai encore beaucoup d'argent dans l\u2019entreprise.» Il considère que son rôle est celui d\u2019un mentor ou d\u2019un consultant.Il participe aux orientations et aux décisions, sans pour autant gérer les activités quotidiennes.La fonction de président du CA permet aux fondateurs de continuer à influencer les entreprises et surtout, de mettre à profit leur expérience.« Cela rassure les actionnaires et les employés », dit Richard Blain, directeur chez Secor.D'autres fondateurs préfèrent se concentrer sur un aspect particulier, comme le développement des affaires ou la R-D.Ils peuvent aussi coor- Félicitations donner des projets spéciaux.Denise Paré-Julien, consultante pour les entreprises familiales et formatrice au Centre international des familles en affaires, conseille de discuter avec des gens dans la même situation.« Cela permet d'y voir plus clair.» Réjean Meloche fait partie d\u2019un club de gestion à distance du Groupement des chefs d\u2019entreprise du Québec.Ce club rassemble des dirigeants qui, comme lui, ont entamé un processus de relève.« Ce n\u2019est pas toujours rose de laisser les guides, admet-il.Cela fait du bien de parler avec des gens qui traversent la méme chose.» Le fondateur du Groupe Meloche s\u2019y est pris à l\u2019avance pour préparer sa nouvelle vie.Deux ans et demi avant de laisser la présidence à son fils Hugue, il a raccourci sa semaine au bureau.Cet horaire allégé lui a permis de consacrer plus de temps à ses autres intérêts, comme ses placements dans des entreprises à titre d\u2019investisseur patient et sa participation au conseil d'administration de la SADC du Suroît-Sud, à Salaberry-de-Valleyfield.Réjean Meloche, qui cédé sa place à son fils Hugue, à gauche, est coprésident du conseil du Groupe Meloche, l'entreprise de conception d'équipement industriel et d'usinage qu'il a fondée en 1974.[Photo : Gilles Delisle] De plus, il est le mentor de deux entrepreneurs.L'occasion de mettre ses 35 années d\u2019expérience au service de plus jeunes I'allume.« Quand j'ai fondé mon entreprise, à 24 ans, j'aurais aimé avoir un coup de pouce d\u2019un dirigeant d'expérience.» Réjean Meloche est heureux de laisser sa place.Mais d\u2019autres fondateurs se font tirer l'oreille.Parfois, ils s\u2019accrochent parce qu\u2019ils manquent de confiance dans les capacités de sa relève.Afin d\u2019avoir l'heure juste, on peut confier à un expert le soin de réaliser l'évaluation du potentiel du candidat.Si celui-ci n\u2019a pas vraiment le talent nécessaire pour devenir un dirigeant, on Au Fonds, la relève, ce n\u2019est pas juste une question d'argent, c'est aussi des gens.aux médaillés! A FONDS de solidarité FTQ www.fondsftq.com regarde du côté des cadres.On veille ensuite à développer les habiletés du dauphin pressenti.Et pour cela, il faut du temps ! Au minimum ans, voire 8 ou 10, selon - les experts.« Plus on s\u2019y prend tôt, plus on a d'options et plus on assure la pérennité de l\u2019entreprise », dit Richard Blain.N.V. (A10) - cahier 8x rec it = - Six pièges financiers à éviter quand on passe le flambeau Stratégie.Les décisions fiscales et financières ont une grande incidence sur le déroulement de la transmission.par Nathalie Vallerand > dossiers@transcontinental.ca Partager les actions à parts égales Cette solution peut paraître la plus simple, et surtout la plus équitable, mais ce n\u2019est pas toujours la meilleure.Lequel des enfants est réellement intéressé à l'entreprise ?Qui a le talent nécessaire pour reprendre le flambeau ?Difficile à prévoir lorsque les enfants sont mineurs ou qu\u2019ils n'ont pas encore fait leur choix de carrière.Daniel Fortin, associé en fiscalité chez Pricewater- houseCoopers, conseille la création d\u2019une fiducie discrétionnaire.« C\u2019est l\u2019option \u201cbon père de famille\u201d », sou- tient-il.Comme cette fiducie a une durée de 2] ans, l\u2019entrepreneur remet à plus tard sa décision quant à la répartition des actions.Par ailleurs, celui qui prendra les rênes de l\u2019entreprise devrait idéalement détenir au moins 51 % des actions ordinaires.« Le leader doit avoir le contrôle de l\u2019entreprise, dit Daniel Fortin.Sans quoi, il sera moins motivé.En outre, le partage égal des actions entre les enfants crée presque toujours de la bisbille.» Mieux vaut compenser ceux qui ne travailleront pas dans l\u2019entreprise avec d\u2019autres biens du patrimoine familial.Omettre de faire évaluer la valeur marchande Lors d'un gel successoral Le gel permet de fixer la valeur de l'entreprise à une date précise et de l\u2019attribuer à l'entrepreneur sous forme d\u2019actions privilégiées.Ensuite, des actions ordinaires sont émises en faveur des enfants ou d\u2019une fiducie dont Sl Et si, un jour, \u201celle prenait les \u201ccommandes de votre entreprise?Développement économique, Innovation et Exportation oN ils sont bénéficiaires, pour qu\u2019ils puissent bénéficier de la plus-value future.Une bonne pratique consiste à faire établir la valeur marchande par des experts en évaluation d\u2019entreprises.« Sinon, le fisc peut la contester au moment de la succession, ce qui cause bien des problèmes en plus de se solder parfois par une facture salée », met en garde le fiscaliste Daniel Fortin.Improviser un prix de vente La valeur sentimentale qu'un entrepreneur accorde à son entreprise bloque parfois le processus de transmission.« Comme c'est son bébé, il peut avoir tendance a exiger un prix plus élevé que la valeur réelle », constate Gabriel Nadon.Son conseil : faire évaluer l\u2019entreprise avant toute négociation du prix de vente.Sous-estimer ses besoins à la retraite Après un gel successoral, certains entrepreneurs se rendent compte que la valeur de leurs actions privilégiées sera insuffisante pour leur assurer le même train de vie à la retraite.« Si les commandes sont déjà entre les mains de la relève, il peut être diff- cile de lui demander des sommes additionnelles », avertit Daniel Fortin.Pour éviter ce piège, on établit un gel successoral en faveur d\u2019une fiducie dont le fondateur est bénéficiaire.« I] pourra alors rectifier le tir et effectuer un dégel s\u2019il pense manquer d'argent à la retraite », indique notre expert.Négliger de protéger ses actifs Lors d\u2019une relève familiale, le successeur ne devrait pas avoir à se soucier de la sécurité financière de ses parents.D'où l'importance pour ceux-ci d\u2019avoir des réserves.Or, le fondateur a souvent des sommes importantes sur papier, mais presque pas de liquidités.Daniel Fortin suggère la création d'une société de gestion.« Au fur et à mesure que l'entreprise génère des profits, le fondateur rachète ses actions privilégiées et la contrepartie reçue s'accumule dans sa société de gestion.» Le fait de financer une trop grande partie de l'acquisition en accordant au successeur un important solde de prix de vente (solde de vente) peut également mettre en péril la retraite du fondateur.« Il doit faire le contraire de ce que fait habituellement un parent et penser à lui-même avant tout », recommande le fiscaliste.Toutefois, celui qui prend le relais dispose rarement des fonds suffisants pour financer seul la totalité de l\u2019acquisition.C\u2019est pourquoi le solde du prix de vente est quasi incon- [Illustration : Katy Lemay] tournable lorsque l'entreprise est vendue à la famille ou à des cadres.« L'entrepreneur ne doit pas s'attendre à recevoir un chèque du montant total de la vente au moment de la transaction », avertit Gabriel Nadon, directeur, solution transfert PME, au Fonds de solidarité FTQ.Il faut donc viser un solde de prix de vente qui soit à l\u2019avantage des deux parties.Trop endetter l\u2019entreprise La transmission de l\u2019entreprise peut entraîner des sorties de fonds importantes destinées à racheter les actions du fondateur.Cela pourrait compromettre les projets de la relève, qui pourrait avoir de la difficulté à financer sa croissance, selon Gabriel Nadon.Il conseille de bien évaluer la capacité financière de l'entreprise de soutenir la dette.« On peut aussi demander au vendeur d\u2019accorder un solde de prix de vente plus important ou recourir au capital de risque, qui est plus patient.» # i PE ett erty ere a Se VE Sr EE www.lesaffaires.com | les affaires | du 22 au 28 mai 2010 x \u2014 (All) les médaillés de la relève cahier I RD EL ln AE L'acquisition par des cadres pose des défis particuliers Conclure trois transactions simultanément Lorsque des cadres achètent une entreprise, ils doivent mener trois transactions de front : l\u2019achat lui-même, le financement et la convention d\u2019actionnaires.Qui plus Composer avec la dualité des rôles Le matin, employés et patron négocient l'acquisition.L\u2019après-midi, ils reprennent leur rôle respectif.Pas facile de naviguer de l\u2019un à l\u2019autre, | comme l\u2019ont constaté deux est, ces trois transactions doi- .vent être clôturées le même jour ! « Les cadres ont tendance à négliger la convention d'actionnaires pour se concentrer sur l'acquisition, remarque Nathalie Gagnon, associée chez BCF Avocats et agents de brevets et de marques.Pourtant, les trois transactions sont cruciales pour la suite des choses, et il faut leur accorder tout le temps nécessaire.» PONDRE RE at a\u201d LES LAON TNGACH MENT INTÉG Dr 5 \u201cA A a o ER A ov Br 2 AA a.oi jo ; ; Li\u201d.O 2.< Le: ra Oo Oy ey »* ASSURANCE DE PERSONNES compérent® res.2 DESJARDINS MENARD inr£er # > Lit mr qua\u201d SA GENTRATIIN \"VALEURS © ne {DAN SIMPLICITE in clients de l'avocate Geneviève Vigneault, des jeunes trentenaires qui achetaient l\u2019entreprise de leur patron de 65 ans.« I] y avait énormément de tensions, dit l\u2019associée de BCF.Quand on négocie, on a toujours l\u2019impression que l\u2019autre en demande trop.Or, on continue à travailler ensemble entre les périodes de négociations.Cela crée parfois des situations explosives.» Les activités quotidiennes peuvent s\u2019en ressentir.Ce qu\u2019il faut, c\u2019est dépersonna- VIVANT ; NIVEL DE iE ; CMS Env Actifs Succession liser la transaction.« On doit se dire que c\u2019est le banquier ou l'avocate qui fait telle ou telle demande et non l\u2019acheteur ou le vendeur », ajoute-t-elle, Il y a aussi le risque que les | acheteurs potentiels ne se donnent pas à entièrement à leur travail pendant leur démarche d'acquisition.Normal : ils ont beaucoup d\u2019autres chats à fouetter.Mais si les négociations s\u2019éternisent, la valeur de l\u2019entreprise peut écoper.« Idéalement, les transactions doivent se conclure en trois ou quatre mois, six au maximum, indique Geneviève Vigneault.Sinon, l'entreprise devient trop vulnérable.» @ ogy, Fer sat Invalidité | Financer l'achat de ; l\u2019entreprise / Il est fréquent que les ca- | dres aient à endetter l'entreprise pour en faire l\u2019acquisition.Les profits sont alors alloués au paiement de la dette.Le risque ?Freiner la croissance.« Cer- : tains acquéreurs n\u2019ont plus d\u2019argent pour leurs projets d'expansion », constate Nathalie Gagnon.Elle conseille d\u2019analyser rigoureusement l'impact ; financier de cette stratégie sur l\u2019entreprise, de préférence avec un l'aide de professionnels.Si elle s'avère trop risquée, on explore d\u2019autres avenues de financement.NW.Convention entre \u201cag.actionnaires Patrimoine 4 Des étapes .incontournables EN PARLER DIRIGER Lentrepreneur doit A DEUX parler de son désir de La transition s'amarce céder sa place.D'abord à et le règne conjoint une personne de confiance, commence.Pendant cette : son comptable, son période, plus ou moins planificateur financier, longue selon les cas, celui son conseiller juridique qui part transmet à son ; ouäunautreentrepreneur dauphin ses connaissances : qui a passé le flambeau.et son savoir-faire, facilite; , l'arrimage avec les | PASSER fournisseurs et rassure | À L'ACTION les principaux clients | : Il faut amorcer et les réseaux d'affaires.: le processus de : transtnission.En tenant EN PROFITER compte des perspectives La liberté est arrivée ! - de développement de En préparant sa sortie, : l'entreprise, le dirigeant l'entrepreneur avisé doit déterminer qui aura aussi préparé ; lui succédera, IL doit cette nouvelle vie, communiquer ses attentes Il est maintenant et avoir un plan de match un ex-entrepreneur ! afin de préparer la relève riche d'une grande > et de la former.expérience.A La relève est au cœur du \\ ry .r succes et de la perennite ?- d'une entreprise.Pourquoi ne pas la r r protéger adequatement?www.desjardinsmenard.ca - \u2019 : \u201d~ Desjardins Ménard +3 ASSURANCE DE PERSONNES D CAISINET DE SERVICES FINANCIERS \u2014 ME Aa ESPRIT TRE EE __Services aux sociétés privées Notre mission, c\u2019est votre réussite à long terme Les dirigeants de sociétés privées savent que la route est parfois longue pour assurer une valeur durable à leur entreprise tout en respectant les objectifs à long terme.Chez PricewaterhouseCoopers, notre équipe de professionnels dévoués vous accompagnera tout au long du chemin, pour votre tranquillité et celle des générations a venir.D\u2019une génération a l\u2019autre, et non d'un trimestre à l\u2019autre \u2014\u2014e > = "]