Le devoir, 25 octobre 1984, Supplément 1

LE DEVOIR Montréal, jeudi 25 octobre 1984 La PME: une source de dynamisme économique LA PME GAGNE DU TERRAIN La petite et moyenne entreprise a très bien résisté à ia récession PIERRE-ANDRÉ JULIEN Directeur,Laboratoire en économie et gestion des systèmes de petites dimensions,Université du Québec à Trois-Rivières M ALGPÉ la crise structurelle qui a commencé vers 1965, ou grâce à elle, la petite et moyenne entreprise, au Québec, en France, aux Etats-Unis, au Japon, ou dans presque tous les pays industrialisés se porte très bien.Elle se développe rapidement en créant des emplois et en augmentant sa part des marchés alors que les grandes entreprises continuent à avoir des problèmes.Celte situation va à l’encontre de la tendance séculaire à la concentration industrielle remarquée depuis plus de cent ans.Mais ce retournement de tendance est-il momentané ?Va t-il s’arrêter quand la crise s’atténuera ?Ou encore ce résultat provient-il d’une nouvelle façon des grandes entreprises de se déconcentrer à la façon japonaise pour mieux faire face à la mutation de nos économies ?Telles sont les questions que se sont posées pendant trois jours des économistes et des spécialistes en gestion des PME, venant de cinq pays, au Colloque international sur l’avenir de la PME tenu à l’Université du Québec à Trois-Rivières plus tôt ce mois-ci.Si les discussions n’ont pas permis d’apporter des réponses claires, les interventions ont avancé différents éléments pour penser que ce nouveau dynamisme de la PME n’est pas prêt de disparaître, bien au contraire.Évoluâon des effectifs et du nomtire d’établissements par classe de taille dans l’industrie, Québec et France, 1962-1972-1981 Elto^HtparciMMdetome COOO) nb d'éUMisMmenis par dMM de tattle Québec 0à49 S0à199 200 à 499 5C3et - 0à50 50à199 200 9 499 500et- 91,1 118,8 87,5 138,7 9423 1273 278 128 1972 92,1 148.9 107,3 141,7 7951 1572 353 149 1981 107,6 142,4 107,2 144,1 8927 1508 349 111 62-72* + 1.2 +25,3 + 22,6 + 2,2 -15,6 + 23,5 + 27,0 +16.4 72-81* -H6,7 - 4,4 • Variation en pourcentage - O.OI + 1.7 + 12,3 - 4,1 - 1.1 -25,5 France 10 à 49 50à199 200 à 499 5(X}et - 10 à 49 50à199 200 et- 1962 1116,8 1451,3 1023,9 2152,5 53590 15365 4824 1972 844,7 1873,5 1474.8 2777,5 31923 19254 7024 1981 1125,2 1204,1 878,1 1424,9 42930 12814 4747 62-72* -24.3 +29,1 +44,0 + 29,0 -40,0 +25,3 +40,9 72-81* +33.2 -35,7 "Variation en pourcentage -40,5 -48,7 +35,2 -33,4 -32,4 Source : JULIEN, Pierre-André et 8«mard MOREL avec la collaboration de Joseph CHICHA "Éléments pour urre économie humaine, les PME face é la troisième révolution industrielle’’., Paris, Seuil, à paraître.Le nouveau dynamisme de la PME En effet, comme on peut le voir au tableau 1, au Québec et en France, depuis 1972 le retournement de la tendance à la concentration, autant au niveau de l’emploi que du nombre d’établissements, est évident.En particulier, le nombre de petites entreprises manufacturières ayant moins de 50 employés ont crû à partir de cette époque de 12.3 % au Québec et de 35.2 % en France alors que celui des grandes ayant plus de 500 employés diminuait de 25.5 % et de 32.4 % respectivement.David Birch du Massachusetts Institute of Technolo^ ou Marek Rekowski de l’Académie d’économie politique de Poznan montrent qu’il en était de même aux États-Unis ou en Pologne.D’autres études arrivent aussi à la conclusion que ce phénomène existe encore plus dans le secteur tertiaire (le commerce, le transport, les services professionnels.) et qu’il commence dans le secteur primaire (les mines, le prêt, l’agriculture).Dans une analyse plus fine de cette situation provenant d’une étude réalisée conjointement à l’Institut national de recherches scientifiques et aux Universités du Québec à Trois-Rivières et à Ri-mouski, Jean-Claude Thibodeau a montré que le nouveau dynamisme des PME, dans la création d’emplois par exemple, est dû autant à la création de nouvelles PME qu’à l’expansion de celles déjà existan- tes, dans des secteurs surtout modernes comme la machinerie, les produits métalliques et le meuble.Ce mouvement a lieu partout au Québec, mais encore plus dans les anciennes régions rurales ayant un minimum d’infrastructures industrielles comme la Beauce, ou les zones satellites de Montréal, et dont l’économie ne repose pas avant tout sur de très grandes entreprises primaires comme en Mauricie.Claude Pottier de Paris a d’ailleurs montré qu’en France, ce sont les zones anciennement les moins industrialisées qui bénéficient actuellement le plus de cette poussée des PME.La crise et l’avenir de la PME Le colloque est arrivé aussi à au moms deux autres conclusions.Premièrement, la crise actuelle s’expliquerait par la remise en question du mode de régulation basé sur la production et la consommation de masse, eL deuxièmement, les PME, à cause de leur flexibilité particulière, pourraient, si elles le voulaient, répondre aux nouveaux besoins ou au nouveau mode de régulation en train de s’implanter.Des économistes français, comme Roland Lantner, de l’Université de la Sorbonne, américains comme Michael Piore du MIT de Cambridge (Boston) ou québécois, comme Paul Davenport de l’Université McGill, ont montré que le système de reproduction économique, que les lYançais appellent l’ère du « fordime », en l’honneur d’Henry Ford, ne fonctionnait plus.Celui-ci suppose que la croissance rapide de la productivité provenant de la rationalisation et de la super-spécialisation du travail dans une production à la chaîne (le taylorisme) permette d’augmenter rapidement les revenus convertis par la suite en consommation croissante.À ce mécanisme s’ajoute l’intervention de l’état pour maintenir cette consommation par ses allocations de chômage en basse conjoncture.Or, d’une part les changements d’attitudes envers le travail ne permettent plus cette croissance exponentielle de la productivité, et meme la révolution micro-électronique ne fonctionnera pas sans un changement radical dans les relations de travail.D’autre part, la consommation stagne : elle est devenue une consommation de remplacement, elle fait face au ralentissement de la croissance démographique, à la critique de plus en plus importante des mouvements de consommateur et à la recherche d’une plus grande variété que la production de masse ne peut plus fournir.Enfin, le ralentissement de la croissance économique fait en sorte que l’État ne reçoit plus les revenus lui permettant de soutenir systématiquement la consommation.Bref, le système ne fonctionne plus et le < réaginisme », qui est un appel aux < trente glorieuses » des années 1945-1975, est déjà condamné car trop de choses ont changé depuis 10 ou 15 ans.Les diverses rigidités causées par les grandes entreprises, les grands gouvernements et les grands syndicats doivent être dépassées.La PME, à cause de sa souplesse particulière due à une plus faible spécialisation de sa main-d’oeuvre et de ses équipements ou à une meilleure perception des besoins changeants et différents selon les marchés, est plus à même de répondre à la nouvelle demande.De plus, un système de PME, par le mécanisme de « destruction créatrice » décrit par Joseph Schumpeter, évolue beaucoup plus vite qu’un système formé des dynosaures que sont plusieurs grandes entreprises.Mais l’avenir de la PME n’est pas nécessairement assurée.Il faudra que celle-ci I) invente de nouvelles formes de relations de travail basées sur la participation des employés qui constituent la première richesse de l’entreprise et la base de toute reprise de croissance de la productivité, 2) sache comprendre l’évolution technologique actuelle pour l’adapter à ses besoins, 3) soit encore plus aux aguets de l’évolution rapide et variée des besoins, et enfin 4) tienne pleinement compte des nouvelles valeurs de qualité de vie.LES GOUVERNEMENTS ET LA PME_ RODRIGUE BIRON ANDRÉ BISSONNETTE Le ministre croit que la crise a beaucoup appris à la PME MARIE-AGNÈS THELLIER Journaliste au DEVOIR .UÉBEC - Le ministre de l’Industrie |et du Commerce du Québec, M.Ro-^ drigue Biron, estime que «n’importé quelle récession dans les prochaines années frappera moins durement les petites et moyennes entreprises (PME) du Québec» que la dernière récession.«Je suis moins craintif pour l’avenir des PME s’il arrivait une autre récession, une autre crise économique, que je l’étais il y a quelques années», a déclaré M.Biron lors d’une entrevue accordée récemment au DEVOIR.Le ministre responsable des entreprises manufacturières et commerciales étaye sa conviction par quatre constatations.Tout d’abord, pour survivre, les chefs d’entreprise ont été obligés d’améliorer la gestion de leur entreprise et d’intégrer de jeunes gestionnaires diplômés.L’entreprise, même si elle demeure fa-Volr page XI : Biron Les entrepreneurs doivent retrouver «le goût du profit» BERNARD DESCÔTEAUX Journaliste au DEVOIR OTTAWA — André Bissonnette, le ministre d’État à la Petite entreprise, ne cache pas ses couleurs: il est venu en politique pour aider les hommes d’affaires et les entrepreneurs à qui il veut tout simplement « redonner le goût du profit».Issu lui-même de la petite entreprise, ce jeune millionnaire de 39 ans, connaît bien les attentes de ce milieu à qui il se prépare à livrer la marchandise.Une marchandise qui ne coûtera pas cher à l’État en subventions et faveurs puisqu’il s’agira justement de mettre fin à l’ère des subventions sans bmites aux entreprises.À sa manière, le ministre d’État à la petite entreprise prépare avec ses collègues ministres du secteur économique une petite révolution à l’intention des entrepreneurs qui, trop souvenL s’étaient habitués à ces subventions.Ce qu’il propose, c’est Voir page XI XII: Bietonnette .CLAUDE CASTONGUAY.La PME a créé 90 % des nouveaux emplois depuis 67 M E'S 5 ï i ¦¦rrmimil iiimm - CLAUDE TURCOTTE Journaliste au DEVOIR ¦¦•ES petites et moyennes entr^rises oc-// I /upent maintenant dans l’Monomie N' «québécoise « une place énormément plus importante qu’on ne pouvait l’imaginer il y a 20 ans».Celui qui parle est M.Claude Castonguay, président et chef de la direction du Groupe La Lau-rentienne, et aussi président du Salon de la PME 84, qui se déroule au Palais des congrès de Montréal du 26 au 29 octobre.Pour donner plus de poids à son affirmation, il avance quelques statistiques: il y a présentement au Québec 140,000 entreprises ayant moins de 200 employés et plus de 60 % d’entre elles sont dans le secteur manafacturier.Ces PME accaparent 52 % de la main-d’oeuvre totale et ont créé 90% des emplois nouveaux depuis 1967.Ces performances peuvent apparaître d’autant plus étonnantes du fait qu’au début des années 60, toute l’attention portait sur les grands ensembles, comme la Société générale de financement, le groupe Marine, Volcano et Forano, Power Corporation, etc.On semblait dire, rappelle M.Castonguay, qu’à cause notamment des technologies nouvelles et de la tendance à l’intégration verticale des entreprises il n’y avait pas beaucoup de place à l’avenir pour les PME.On se rend bien compte, constate M.Castonguay, que la réalité est bien différente.« Je suis porté à conclure, dit-il, que les PME sont en meilleure santé qu’il y a 20 ans.On voit aujourd’hui plusieurs nouvelles petites et moyennes entreprises très dynamiques et impressionnantes».M.Castonguay, qui fut dans les années 60 un Voir page XII: Cactonguay AU SOMMAIRE Qu’est-ce qu’une PME?La notion de PME a beaucoup évolué au cours des années, au point qu’il soit devenu difficile de donner une définition adéquate de ce qu’est en fait ia petite et moyenne entreprise.Les praticiens et les chercheurs ont toutefois établi certains critères de références poiir cerner ce phénomène.Page II Le marketing et la PME Très à la mode, le marketing intéresse de plus en plus les dirigeants de PME qui, par contre, hésitent beaucoup à y recourir.Page III La technologie La concurrence et l’environnement technologique obligent constamment la PME à investir et moderniser son équipement.sans vraiment être prête.Page IV L’informatisation L’arrivée des micro-ordinateurs a bouleversé l’organisation du travail administratif des entreprises.Outil précieux, notamment pour la préparation et le suivi du budget, le dirigeant doit néanmoins en planifier soigneusement l’arrivée dans son entreprise et s’assurer de trouver un logiciel qui convient à ses besoins.Page V Gestion et financement La gestion, la planification, le financement, les conseils d’administration, le personnel constituent autant de points qui intéresseront le dirigeant d’une PME et dont il est aussi question dans ce cahier.Page VI, VII.VII, IX et X COORDINATION Christian Bellavance MISE EN PAGE François Barbeau Christian Bellavance Louis-Guy L’Heureux Mireille Simard TABLEAUX Paul Massé PUBLICITÉ Michelle Allé Vivianne Chénier La PME; source de dynamisme économique Qu’est-ce qu’une PME Six caractéristiques qui permettent (enfin!) de les identifier PIERRE-ANDRÉ JULIEN Directeur, Laboratoire en économie et gestion des systèmes de petites, dimensions Il n’est pas facile de parler de PME sans mêler souvent les cartes.Un dépanneur est-il une PME ?Un atelier d’usinage de 50 employés lui ressemble-t-il ?Un usine de vêtement emoloyant Î80 travailleuses ;n est-il aus-i ?Et un bureau de comptable?Il y a des PME manufacturières fabriquant divers produits.Il y a aussi des petits commerces indépendants affiliés dans des organismes à participation volontaire comme les épiceries Provigo, les pharmacies Atlas ou les quincailleries RO-NA, ou encore regroupés dans une coopérative d’achat comme les épiceries Métro-Richelieu.Il y a aussi tous les bu- reaux de professionnels.Il y a encore les fermes agricoles ou forestières, etc.Les chercheurs ont élaboré différents critères pour bien les spécifier.Ainsi Claude Desjardins (1), en 1977, a construit les tableaux suivants.Voir tableau I et II.À partir des critères du nombre d’employés et du montant des actifs (pour les PME manufacturières) ou les ventes (pour les entreprises de services).Ces critères ne sont pas suffisants.Il faudrait y ajouter une structure organisationnelle simple, un marché le plus souvent local ou régional, etc.Mais faute de mieux, ils sont acceptés.Il faut ajouter cependant que dans d’autres pays comme aux États-Unis, au Japon ou en France, le nombre d’employés maximum pour être une PME est de 500.Dans ce dernier pays, on distingue aussi les PMI ou ^ Conseil d’administration obtenues; toutefois, un échange est souvent beaucoup plus profitable.8.Rémunération et nombre d’assemblées Avant d’effectuer quelques approches de candidats, il importe de fixer leurs rémunérations ainsi que le nombre d’assemblées régulières auxquelles ils seront convoqués durant l’année.9.Préparation d’un document d’information sur la compagnie Avant d’accepter un poste du genre, chaque membre approché s’attendra à obtenir des informations claires et précises.10.Président d’assemblée Il est préférable que le président d’assemblée soit une personne autre que le ou les principaux actionnaires et dirigeants de l’entreprise.Le conseiller assistera les principaux actionnaires dans cette décision.11.Préparation de la première assemblée La première réunion est toujours plus particulière car les gens ne se connaissent à peu près pas.Le conseiller verra à préparer, avec le président du conseil et le pdg, la première assemblée.12.Les deux premières réunions Le conseiller assistera aux deux premières réunions et effectuera ses commentaires aux principaux actionnaires.INVESTISSEZ AVEC MESURE: ANNONCEZ DANS LE DEVOIR petites et moyennes industries pour les PME manufacturières.Mais la meilleure façon de bien les distinguer est de spécifier leurs caractéristiques.Celles-ci, au nombre de six, sont : 1.La centralisation sinon la personnalisation de la gestion, qui fait que d’un côté l’entreprise peut être identifiée à la direction et lui est terriblement redevable pour sa survie et que de l’autre le processus de décision est le plus souvent simple et rapide.Une des définitions de la PME d’ailleurs est justement celle dans laquelle la direction sinon le dirigeant assume la responsabilité technique, financière et sociale, c’est-à-dire contrôle le développement de ceUe-ci.2.La faible spécialisation, au point que d’un côté la direction remplit plusieurs tâches de direction et parfois d’opération et de l’autre les employés sont souvent polyvalents.Ce qui fait dire que cette « déspécialisation » conduit souvent, « à laisser un maximum d’initiatives au personnel >, la détermination des plans de charge faisant souvent même l’objet d’une véritable négociation avec les membres du personnel».3.Un processus de décision fonctionnant le plus souvent selon ce schéma : intuition — décision — action.Ce qui fait que la stratégie est avant tout implicite et très souple.4.Un système d’information interne peu complexe, c’est-à-dire permettant une diffusion rapide descendante et montante entre la direction et les employés.Ce qui permet justement une prise de décision et une réaction rapide au changement.5.Un système d’information externe simple, dû à un marché relativement proche, soit géographiquement ou psychologiquement.Ce qui permet aux PME de n’avoir nul besoin d’études de marché complexes, lourdes et souvent dépassées au moment où elles sont terminées.La perception du changement dans l’environnement local ou régional de la firme est souvent saisie de façon intuitive et subtile pour des entrepreneurs attentifs aux moindres bruits du marché, ce qui peut compenser jusqu’à un certain point les limites d’expertises ou le temps disponible à la réflexion.6.La recherche d’un environnement stable malgré l’accélération du changement.Cette caractéristique s’expUque par le peu de poids qu’a la PME sur son environnement au contraire de la grande entreprise.Dans les deux structures de production TrMmuI D&kmort auggérées (secmr fabrksaVon) ^ Monlwtciè» •1 acNli* iTeelraiirtee (M tntéoew»à$200000 5-49 Phjsde^OQO.inférieursàtl S» 000 pem 50-199 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