Revue Desjardins : organe officiel de la Fédération des caisses populaires Desjardins, 1 janvier 1994, Vol. 60, no 3

LA REVUE (|>) Numéro 3,1994 Destinée aux dirigeants et aux cadres du Mouvement des caisses Desjardins PER - ¦,;iv DESJARDINS, PARTENAIRE DU DÉVELOPPEMENT LOCAL r# ® 0 ^ ^ ® ^ ^ ® ^ ^ ® BILAN ET PERSPECTIVES DES FÉDÉRATIONS 5 • .deux services en valeurs mobilières ai pour mieux vous servir ! L’HISTOIRE DU MOUVEMENT DESJARDINS La percée des caisses populaires 1920-1944 TOME II Dix fédérations et plus de 700 caisses ont vu le jour à cette époque.Une leçon d’audace et de solidarité économique Une histoire qu’il vous faut connaître! par Pierre Poulin, historien à la Société historique Alphonse-Desjardins [Sj|j5| Valeurs Mobilières laSffl Desjardins inc.fp Disnat .pour les conseils! .pour les économies! Pour les investisseurs Pour les investisseurs traditionnels recherchant autonomes recherchant un professionnel en des économies sur les gestion de portefeuille! commissions (jusqu’à 86%)! (514)987-1749 (514) 842-8471* 1-800-361-4342 1-800-361-1845 Une vaste gamme de produits et services : • Obligations canadiennes, provinciales ou municipales • Obligations à coupons détachés • Fonds de placements • Actions • Options • REAQ • REER autogéré * Consultez la brochure sur ce service à votre Caisse Desjardins participante.UNE Protection en Béton PLUS DE GARANTIES DE SÉCURITÉ À VOTRE CAISSE DESJARDINS QU'AILLEURS! VOICI POURQUOI: ¦ Votre caisse est une coopérative au service de ceux et celles à qui elle appartient : ses membres.¦ Il est tout naturel que les membres élus administrateurs de la Caisse en assemblée générale, se donnent des garanties propres à assurer la meilleure protection possible conUe les risques de vol, de fraude, etc.¦ Cette protection aue vous offre votre Caisse est bonifiée par la solidarité au réseau coopératif Desjardins.¦ La Corporation de fonds de sécurité de la Confédération Desjarains, une composante unique Ae ce filet de sécurité du réseau, assure fa solvabilité de chaque Caisse et par conséquent, une meilleure protection des dépôts.CORPORATION DE FONDS DE SÉCURITÉ DE LA CONFÉDÉRATION DESJARDINS Pour plus d'information : (418) 835-4483 1 800 463-4810 poste 4483 £ Les tt ervices de yoyages INTER INTRA inc.flous sommes fiers de desservir le mouvement Desjardins ^ Pour uos.?Uoyages d’affaires.?Colloques et réunions ?Réservations d’auion.de tram, d’automobile et d’hôtel.A .et même pour uos uacances !!! —?— 275, Saint-Jacques Ouest, Bureau 54 Montréal (Québec) H2Y1M9 150, ave des Commandeurs Lévis (Québec) G6V 6P8 Téléphone : (514) 844-1210 Téléphone : (418) 835-8475 Télécopieur : (514) 844-6514 Télécopieur : (418) 833-0742 LE COUP DE POUCE DE DESJARDINS Le 1er mai dernier, 640 000 per- La Revue Desjardins vous propose sonnes ont regardé l’émission spé- donc un dossier sur les caisses et le dédale Objectif Relance diffusée sur veloppement local.Loin d’être exhaus-les ondes du réseau TVA.Pen- tif, il vous fera découvrir comment de dant deux heures, l’animateur modestes projets ont permis à des ré-Jean-Luc Montgrain a présenté des gions de redémarrer sur de nouvelles témoignages d’hommes et de fem- bases.Et comment un coup de pouce mes qui ont choisi de prendre en main de Desjardins peut faire toute la diffé-leur destinée économique, de ne pas rence.se laisser abattre par le contexte économique difficile.Le message de cette émission était clair: il faut secouer le climat de morosité qui paralyse trop Plusieurs composantes de Desjardins sont constamment sollicitées à participer à des projets de développement économique local ou régional.de gens.Micheline Paradis Directrice Édition et publications 2 Bâtir ensemble Un premier COMMISSAIRE AUX Fonction dirigeant A Claude Béland Etes-vous un plaintes ATOUT LORS DES RÉUNIONS?EN DIAGONALE Pauline D’Amboise Nouvelles TENDANCES L’entreprise et LES NOUVEAUX CONSOMMATEURS 22 Desjardins, PARTENAIRE DU DÉVELOPPEMENT LOCAL Marcel Poulin Un peu d’histoire LA PREMIÈRE CAISSE POPULAIRE DE Montréal Guy Bélanger Benoit Dutrisac Mieux comprendre.Bilan et PERSPECTIVES DES FÉDÉRATIONS Desjardins et l’autoroute électronique Des ouvrages UTILES Benjamin Fortin BATIR DES BASES SOLIDES À NOTRE ACTION COMMUNE ans l’histoire du Mouvement des caisses Desjardins, le 25 mars 1994 sera sans doute considéré comme une date importante.Ce jour-là, après plusieurs années de travaux et après la consultation de chacune des caisses, des modifications importantes ont été apportées au Règlement de régie interne de la Confédération pour refléter un nouveau partage des responsabilités à l’intérieur du Mouvement.Dans un mouvement basé sur la coopération, fonctionnant comme un réseau, il est normal que toute révision du partage des responsabilités soit l’occasion d’une longue réflexion et d’un débat délicat.C’est là le gage de décisions véritablement éclairées.Et je pense que l’exercice mené en ce début de la décennie 1990 est encore une fois révélateur de la sagesse de l’ensemble des dirigeants.Caractéristique du Mouvement, la structure à trois niveaux (caisses, fédérations, Confédération et Caisse centrale) a été maintenue mais elle a été améliorée puisque la répartition des responsabilités a été précisée.Ainsi la clarification des buts, des pouvoirs et des responsabilités de la Confédération facilite la coordination entre les fédérations et la Confédération et évite les doubles emplois.Les changements les plus remarquables touchent le processus décisionnel de la Confédération.Il y a maintenant deux instances décisionnelles dont les responsabilités sont bien définies : le conseil d’administration, composé d’élus, et la Commission spéciale du conseil, qui est formée des directeurs généraux des fédérations.La mission du Mouvement, sa planification stratégique, ses grands objectifs et ses priorités, le budget et le contrôle de l’ensemble des composantes de Desjardins demeureront la responsabilité du conseil d’administration.La Commission spéciale du conseil, pour sa part, traitera essentiellement des dossiers de nature opérationnelle.Cela permettra d’accélérer le traitement de certaines questions qui relèvent du fonctionnement quotidien du réseau.Par ailleurs, le conseil d’administration de la Confédération compte maintenant 19 membres au lieu de 33.Outre le président du Mouvement, le conseil compte cinq représentants de la Fédération de Montréal et de l’Ouest-du-Québec, trois représentants de la Fédération de Qué- bec, deux représentants de la Fédération du Centre du Québec et un représentant de chacune des huit autres fédérations.Dans ce contexte, certains ont pu craindre que les « petites » fédérations éprouvent plus de difficultés à faire entendre leur voix.L’avenir dira si ces appréhensions étaient fondées mais, personnellement, je suis très confiant dans le sens démocratique chez Desjardins.Plusieurs éléments viennent atténuer les problèmes de communication qui pourraient survenir entre « grosses » et « petites » fédérations.Pour n’en citer qu’un, je rappellerai que plusieurs fédérations connaissent la disparité entre « petites » et « grosses » caisses; elles doivent donc être sensibles à des réalités fort diverses.Enfin, quelques modifications ont été apportées au mode d’élection du président du Mouvement Desjardins.Dorénavant, il sera élu par un comité conjoint constitué du conseil d’administration de la Confédération et de la Commission spéciale du conseil.Son premier mandat sera de cinq ans mais il pourra être renouvelé sans limite pour des termes successifs de même durée.Le président du Mouvement Desjardins sera aussi président du conseil d’administration de la Confédération.Aux membres du nouveau conseil d’administration de la Confédération et de la toute jeune Commission spéciale du conseil, ainsi qu’à tous les dirigeants des caisses, des fédérations et des autres composantes du Mouvement, je rappellerai que l’action de Desjardins est fondée sur dix principes (ou valeurs), maintenant inscrits au Règlement de régie interne de la Confédération : l’association libre et volontaire, la mise en commun de ressources, le fonctionnement démocratique, la solidarité, l’équité, l’entraide, l’égalité des personnes, la primauté des personnes sur le capital, la non-exploitation d’une personne par une autre et, enfin, la primauté du bien commun sur les intérêts individuels.Cela aussi a été clarifié lors de la révision du partage des responsabilités, ce qui contribue à solidifier les assises de notre action commune.2 La Revue Desjardins, numéro 3, 1994 • •• • •• E N Vers une fusion en assurance vie Pour des raisons fiscales, mais aussi pour des raisons d’efficacité, la fusion de l’Assurance-vie Desjardins et de la Laurentienne-Vie sera complétée avant la fin de 1994.M.Michel Thérien, président de la Société de portefeuille Assurance-vie Desjardins et Laurentienne-Vie, a confirmé cette nouvelle aux journalistes présents à une conférence de presse tenue le 18 mai dernier pour annoncer les résultats financiers de la Société financière Desjardins Laurentienne (SFDL).« Nous devons réaliser cette fusion le plus tôt possible de façon à optimiser rapidement la transaction et à poursuivre nos activités efficacement », a souligné M.Thérien.Il a aussi expliqué que les compagnies d’assurance vie doivent maintenant vivre dans un contexte de concurrence très vive.« Les experts prédisent que, d’ici une dizaine d’années, il ne restera plus au Canada qu’une quinzaine de grandes compagnies dans ce secteur, comparativement à environ 170 entreprises actuellement, a-t-il précisé.Seules celles qui parviendront à réduire leurs coûts survivront.» La société de portefeuille entend d’ailleurs économiser 50 millions de dollars au cours des 3 prochaines années en misant sur la synergie et sur la rationalisation des activités communes de ses filiales (informatique, administration, développement de produits et services, etc.).La société de portefeuille devrait aussi réduire progres-sivement son personnel par attrition.Pour M.Humberto Santos, président de la SFDL, la fusion des deux entités ne devrait pas poser de problèmes majeurs car elles sont très complémentaires.« Les forces de vente des deux entités ne seront pas fondues en une seule », a-t-il précisé.Chaque partie pourra offrir les produits et les services de l’autre.Les produits et les services complémentaires seront vraisemblablement conservés sous leur marque de commerce actuelle.Pour ce qui est des produits semblables, le plus intéressant sera maintenu.Lors de cette même conférence de presse, M.Santos a dévoilé les premiers résultats trimestriels de la SFDL.Pour les trois premiers mois de l’exercice 1994, la société a réalisé un bénéfice net de 9,25 millions de dollars, ou 0,18 $ par action.Ce bénéfice représente un rendement sur l’avoir des actionnaires de 4,5 %.« Il s’agit d’un rendement satisfaisant, a souligné M.Santos, mais il est bien inférieur à notre objectif qui est d’obtenir un rendement équivalant au taux d’inflation plus 9.Pour le président de la SFDL, ce rendement s’explique facilement : « Nous avons surtout concentré nos efforts à revoir les activités et ces résultats ne reflètent pas véritablement les activités mises en place pendant cette période.» M.Santos a toutefois rappelé que la SFDL atteindra vraisemblablement sa vitesse de croisière en 1996.Mérite coopératif Desjardins : félicitations à 70 caisses ! De nombreuses réalisations ont été primées le 25 mars dernier lors de la soirée du Mérite coopératif.Dans la catégorie « La caisse comme milieu de vie », les Caisses populaires Desjardins de Belœil, de Gaspé, de Havre-Saint-Pierre, de Métabetchouan et de Saint-Joseph-de-Beauce se sont distinguées.Dans la catégorie « La caisse partenaire de son milieu », les Caisses populaires Desjardins de Lac-Etchemin, de Saint-François-Xavier (Chicoutimi), de Saint-Vincent-Ferrier (Montréal), de Scott et de Verdun ont été honorées.Dans la catégorie « La qualité de service aux membres », les Caisses populaires de Cap-Rouge, de Gaspé et de Saint-Thomas de Mont-magny se sont particulièrement illustrées.Enfin, dans la catégorie « Réalisation collective exceptionnelle », les 5 caisses populaires de la MRC de Coaticook, les 22 caisses populaires du Centre de la Mauricie/Mékinac, les 8 caisses populaires du secteur Forillon, les 16 caisses populaires du Centre-du-Québec responsables du concours «Jeunes génies de l’international » et les 7 caisses populaires de Montréal-Nord se sont distinguées par leur action collective.Desjardins et les petites entreprises Au nom du Mouvement Desjardins, le 19 avril dernier, la Caisse centrale Desjardins a présenté un mémoire au Comité permanent de l’industrie qui siégeait à Ottawa pour étudier la question du financement des petites et moyennes entreprises.Le réseau coopératif Desjardins détient 18 % du marché du crédit commercial et industriel au Québec (soit 24 % avec les filiales).Cependant, environ quatre emprunteurs sur dix font affaire avec le réseau coopératif Desjardins, qui est fortement engagé en région.Selon un sondage mené par la Fédération canadienne de l’entreprise indépendante, au Québec, les caisses populaires reçoivent la meilleure cote de satisfaction de la part des entreprises (soit 68 %), principalement en ce qui concerne les taux d’intérêt, la relation avec le directeur et la disponibilité du crédit.La Revue Desjardins, numéro 3, 1994 3 28 caisses pour 1 guichet.Une première dans la région Chaudière-Etchemin: 28 caisses se sont associées pour offrir un guichet automatique au Cégep Beauce-Appalaches à Saint-Georges, guichet qui desservira 7000 personnes.Cette implantation a été faite en association avec la Cité étudiante qui regroupe quatre institutions d’enseignement et le centre administratif de la commission scolaire locale.Les autorités scolaires ont contribué à l’aménagement des lieux tandis que l’Association générale des étudiants du cégep a versé 1400 $.Sur la photo, lors de l’inauguration en avril dernier, Valier Caron, directeur de la Caisse populaire Saint-Georges, et Samuel Busqué, président de l’Association générale des étudiants (au centre), sont entourés par deux représentants du Cégep Beauce-Appalaches et par plusieurs représentants des 28 caisses Desjardins associées dans ce projet.y ' m La Fondation Desjardins : 18 000 dollars à 3 jeunes entreprises Lors des assemblées annuelles, la Londation Desjardins a remis 17 500 $ à trois jeunes entreprises, sélectionnées parmi 44 candidatures appuyées par des caisses Desjardins un peu partout au Québec.La grande gagnante 1994 de la bourse Jeunes entrepreneurs est l’entreprise Drakkar Ressources inc.de Saint-Laurent, spécialisée dans la gestion des ressources humaines : elle a créé 250 emplois permanents et 100 emplois temporaires.Une mention a été remise à l’entreprise Les étriers de freins du Québec inc., de Montréal, spécialisée dans le recyclage de pièces de véhicules automobiles; cette dernière a créé plus de 20 emplois.Enfin le Groupe consultique de Portneuf Itée a aussi mérité une mention : il conçoit des logiciels et des services d’ingénierie destinés aux municipalités et aux industries.Enfin, toujours lors des assemblées annuelles, Mme Prance St-Amant, dirigeante à la Caisse populaire Val-Maurice, à Shawinigan-Sud, a gagné 500 $ au terme du concours organisé par la fondation Desjardins, qui fêtera ses 25 ans en 1995.Une élection et des nominations Madeleine Lapierre (photo ci-contre), présidente de la Caisse populaire Rougemont, a été récemment élue présidente de la fédération de Richelieu-Yamaska; elle succède à M.Pierre Larivière et sera la seule femme au C.A.de la Confédération.Jude Martineau a été nommé président et chef de la direction de la Société de portefeuille du Groupe Desjardins, assurances générales.Entré chez Desjardins en 1989, M.Martineau était premier vice-président Administration et Sinistres.Il succède à M.John Harbour.Marc Lemieux a été nommé président et chef de la direction de Trustee Desjardins où il succède à M.Raymond A.Reid.M.Lemieux était auparavant premier vice-président et directeur général de la fédération de Québec.Prix littéraires Desjardins 1994 Le 27 avril dernier, au Salon du livre de Québec, étaient remis les cinq prix littéraires Desjardins.Le prix du roman a été attribué à Monique Proulx pour Homme invisible à la fenêtre (Ed.du Boréal).Le prix de la nouvelle a été remis à Esther Croft pour Au commencement était le froid (Ed.du Boréal).Le prix de littérature jeunesse a été remporté par Linda Brousseau pour Marêlie de la mer (Ed.Pierre-Tisseyre).Le prix de l’essai a été gagné par Mathieu-Robert Sauvé pour Le Québec à Vap/e ingrat (Ed.du Boréal).Enfin le prix de poésie est revenu à Martin-Pierre Tremblay pour Le plus petit désert (Ed.Les Herbes rouges).Chacun de ces auteurs a reçu un prix de 2000 $.Bonne lecture cet été ! Alvéoles d'excellence 1993 Treize caisses, appartenant à douze fédérations, ont reçu l’Alvéole d’excellence 1993, émise par l’Assurance-vie Desjardins pour reconnaître les efforts de vente faits par les caisses.Deux caisses ont même réalisé leur objectif à plus de 1500 % : la Caisse populaire de Drummondville (Centre du Québec) et la Caisse populaire Sainte-Thérèse de Gaspé (Gaspésie - Iles-de-la-Madeleine).Sur la photo : le personnel de la Caisse Sainte-Thérèse de Gaspé ainsi que le directeur générai Pierre Hudon et la présidente Agathe Duguay arborant l’Alvéole d’excellence 1993.4 La Revue Desjardins, numéro 3, 1994 • •• Le titre Desjardins misera sur la solidarité des caisses Un projet de loi devrait être soumis au vote de l’Assemblée nationale d’ici le 24 juin afin de permettre la création de la Société de capital Desjardins, qui émettra des titres de capitalisation sur les marchés financiers et qui constituera donc la « passerelle » entre les caisses Desjardins et le marché des capitaux institutionnels.Il n’est pas impossible qu’une première émission ait lieu d’ici la fin de l’année, si les conditions du marché s’avèrent intéressantes.La Société de capital Desjardins permettra aux caisses d’aller chercher du capital auprès des grands investisseurs institutionnels (Caisse de dépôt et placement du Québec, caisses de retraite, compagnies d’assurance.).La première émission serait constituée de débentures subordonnées, émises en série, offrant une échéance fixe et un versement d’intérêts semestriels.On sait que les débentures sont un titre de dette.La formule retenue mise sur la solidarité du réseau Desjardins.En effet, comme le précisait M.Claude Béland lors des dernières assemblées annuelles, la participation de chacune des caisses sera demandée.Cette participation sera proportionnelle à leur actif et chaque caisse ne sera responsable que du capital qu’elle aura elle-même émis.Le titre de dette émis par la caisse sera subordonné aux sommes dues aux membres-déposants, ce qui assurera la prédominance de ces sommes sur les détenteurs des titres émis par la Société de capital Desjardins.C’est la Corporation de fonds de sécurité qui capitalisera la Société de capital Desjardins en y injectant, à titre d’exemple, un dollar par dix dollars de titres émis.Les flèches sur le schéma ci-dessous montrent le sens du flux monétaire : CORPORATION DE FONDS, DE SECURITE CAPITALISATION EQUIVALENTE A 10 % DES PÉBENTURES EMISES INVESTISSEURS | DEBENTURES SOCIÉTÉ DE CAPITAL DESJARDINS TITRES DE DETTE SUBORDONNEE CAISSE DESJARDINS A CAISSE DESJARDINS B CAISSE DESJARDINS C CAISSE DESJARDINS D Possibilité de transfert de capitalisation excédentaire entre les caisses Régime de rentes du Mouvement Desjardins : un rendement de 22,7 % en 1993 Pour 1993, la caisse de retraite du Mouvement Desjardins a affiché un rendement de 22,7 % sur les placements, comparativement à 5,5 % l’année précédente.Ce rendement la place dans le peloton de tête des plus importantes caisses de retraite canadiennes en 1993.Ce succès s’explique principalement par le rendement du portefeuille d’actions.En effet, le rendement des actions internationales, des actions canadiennes et des actions américaines a été respectivement de 41 %, 30 % et 18 %.ANNIVERSAIRES Caisse populaire Saint-Siméon (Gaspésie - Iles-de-la-Madeleine) Caisse populaire Vieilles-Forges (Centre-du-Québec) Caisse populaire Saint-Philémon Caisse populaire Cranbourne Caisse populaire Baie-Saint-Paul Caisse populaire Saint-Louis, île-aux-Coudres Caisse populaire Saint-Lambert, Lévis Caisse populaire Fortierville (Québec) Caisse populaire Saint-Etienne Caisse populaire Saint-Bernardin Caisse populaire Saint-François-d’Assise de Montréal Caisse populaire Saint-Maxime Caisse populaire Saint-Eusèbe Caisse populaire Fort-Coulonge (Montréal et Ouest-du-Québec) Caisse populaire Danville Caisse populaire Notre-Dame-du-Rosaire de Sherbrooke Caisse populaire Sutton (Estrie) Caisse populaire Milot Caisse populaire Lac-Bouchette Caisse populaire Saint-Laurent-de-fonquière (Saguenay - Lac-Saint-Jean) Caisse populaire Saint-Lambert Caisse populaire Chazel Caisse populaire Authier-Nord (Abitibi) Caisse populaire Cowansville (Richelieu - Yamaska) Caisse d’économie Ukrainian National Montreal (Caisses d’économie) Caisse populaire Travailleurs de l’enseignement Louis-Fréchette Caisse populaire La Tabatière Caisse populaire Enseignants de la Chaudière Caisse populaire Enseignants de Pascal-Taché Caisse populaire La Source (Enseignants Québec-Montmorency) (Québec) La Revue Desjardins, numéro 3, 1994 5 • •• Naissance de la Caisse d'économie de la culture Le milieu de la culture se réjouissait le 21 mars dernier, à Montréal, de la création de la Caisse d’économie Desjardins de la culture, qui succède à la Caisse d’économie de l’Office national du film (ONF).Cette dernière a en effet accepté d’ouvrir ses portes aux membres de l’Union des artistes (UDA) et de changer son appellation.Fondée en 1967, la caisse de l’ONF apporte son savoir-faire ainsi qu’un actif de 1,7 million de dollars et 400 membres.Pour sa part, l’UDA compte 4500 membres actifs et autant de membres stagiaires.La Caisse d’économie de la culture a deux points de service : l’un dans les locaux de l’UDA, au 1290, rue Saint-Denis; l’autre à l’Office national du film.Son conseil d’administration est composé de sept représentants de l’UDA et de trois représentants de l’ONF.• ••¦¦¦¦¦¦¦¦¦¦¦¦¦¦¦¦¦¦¦¦¦¦¦B Son directeur général est Pierre Marin, qui dirigeait la Caisse d’économie des syndicats nationaux depuis 1982.De gauche à droite : Gilles Lafleur, vice-président et directeur général de la Fédération des caisses d'économie, SergeTurgeon, président de l'Union des artistes, Liza Frulla, ministre de la Culture du Québec, Mireille Kermoyan, secrétaire du conseil d'administration de l'Office national du film, Richard Lesage, directeur général de la Caisse d'économie ONF, André Beaudry, président de la Caisse d'économie ONF, Claude Béland, président du Mouvement Desjardins.La Confédération des caisses populaires et d'économie Desjardins du Québec Destinée aux dirigeants et dirigeantes du Mouvement Desjardins, cette revue d’information est publiée cinq fois par année par la Confédération des caisses populaires et d’économie Desjardins du Québec.Ce numéro a été tiré à 23 000 exemplaires.la; prix de l’abonnement est de 10 $ par année pour cinq numéros.Affranchissement numéraire au tarif de troisième classe en nombre, permis n° 1981.Port payé à Québec.DIRECTRICE GROUPE ÉDITION ET PUBLICATIONS Micheline Paradis RÉDACTRICE EN CHEF Marie-Agnès Thellier (collaboration) COLLABORATEURS ET COLLABORATRICES Claude Béland, Guy Bélanger, Pauline D’Amboise, Gilles Drouin, Benoit Dutrisac, Benjamin Fortin, Bruno Montour, Micheline Paradis, Marcel Poulin, Humberto Santos.RÉVISION Solange Deschênes SECRÉTARIAT Suzan Bernier PUBLICITÉ Yvan Forest CONCEPTION GRAPHIQUE ET MONTAGE ÉLECTRONIQUE Design et Infographie Eurêka La Dictée des Amériques : Desjardins se distingue PHOTOGRAPHIE DE LA PAGE COUVERTURE Les photographes Ellefsen Itée / André Elieften Plusieurs enployés du Mouvement des caisses Desjardins ont fait la démonstration de leur génie de la langue à l’occasion du grand concours d’orthographe organisé par Radio-Québec, concours qui s’est terminé le 26 mars par une finale panaméricaine.Maryse Gaudet, de la Fédération de Montréal et de l’Ouest-du-Québec, a rem- Qe gauche à droite : Maryse Gaudet, Yvon D ‘ porté la toute première place pasca|e Lefrancois, lectrice des dictées, Hélène Matte, dans la catégorie « Ama- Ne pliraî, pos sur |0 ph0,0: daudelle Oils, teurs ».Mme Gaudet, secretaire au secteur des Vieux-Forts, à Saint-Hubert, en était à sa première participation à ce jeu.Du côté des « Professionnels », c’est-à-dire celles et ceux dont les fonctions sont axées sur la langue ou la rédaction, la championne du Mouvement a été Hélène Matte, de la Confédération, déjà détentrice du titre depuis 1993.Parmi les quelque 300 inscrits, deux autres personnes du Mouvement se sont classées dans les dix premiers : Yvon D’auteuil, qui représentait la FMO, et Claudette Otis, de la Fédération de la Gaspésie et des Iles-de-la-Madeleine.Les participants du Mouvement Desjardins ont récolté pas moins de 53 des 100 meilleures notes obtenues par les employés venant de 7 entreprises : Agropur, Bell Québec, Groupe MFQ, Gaz Métropolitain, Pratt & Whitney Canada, Radio-Québec et Desjardins (dix fédérations, sept filiales et Confédération).^Mérites SÉPARATION DE COULEURS Graphiscan (Québec) Itée IMPRESSION Imprimerie Canada EXPÉDITION Postecnik inc.CHANGEMENT D’ADRESSE Pour recevoir votre exemplaire régulièrement, veuillez nous prévenir au moins six semaines à l’avance de tout changement d’adresse, nous fournissant à la fois votre ancienne adresse et la nouvelle et joignant si possible à votre note l’étiquette apposée sur votre revue, à l’attention de La Revue Desjardins, Confédération des caisses populaires et d’économie Desjardins du Québec, 100, avenue des Commandeurs, Lévis (Québec), Canada G6V 7N5.Téléphone : 1 800 463-4810, poste 2203 ou (418) 835-2203.DROITS ET RESPONSABILITÉS La traduction et la reproduction totale ou partielle des photographies, illustrations et articles publiés dans La Revue Desjardins sont autorisées à condition que la source soit mentionnée.Les opinions émises dans les articles publiés par La Rerue Desjardins n’engagent que la responsabilité de leur auteur.ISSN 0035-2284 Dépôts légaux : Bibliothèque nationale du Canada, Ottawa Bibliothèque nationale du Québec, Montréal Imprimée au Canada « 6 La Revue Desjardins, numéro 3, 1994 ^ DOSSIER DESJARDINS, PARTENAIRE DU DÉVELOPPEMENT DES ÉCONOMIES LOCALES BENOIT DUTRISAC* Penser globalement mais agir localement est depuis longtemps un mot d’ordre au sein du Mouvement des caisses Desjardins.Le développement des économies locales au Québec a d’ailleurs toujours été une responsabilité que Desjardins tenait à partager, ne serait-ce que parce que les caisses sont elles-mêmes des créations du milieu auquel elles doivent leur propre développement.Le 28 janvier 1992 par exemple, M.Claude Béland déclarait : « Le Québec, s’il veut donner a sa relance économique et à son projet de société la moindre chance de réussite, doit absolument miser sur l’énorme potentiel encore sous-utilisé de l’activité économique locale et régionale et favoriser l’éclosion des dynamismes appropriés.» Or, la classe politique semble présentement découvrir que les économies locales sont le fondement de la relance de l’économie et, surtout, de la création d’emplois.Pourtant, depuis les années soixante-dix, les entreprises «locales» de moins de 100 employés n’ont-elles pas créé 2,3 millions d’emplois au Canada, soit 87 % de toute la croissance de l’emploi durant cette période ?Aujourd’hui, le concept de développement économique local a le vent dans les voiles et les caisses Desjardins sont sollicitées de toutes parts.au nom du développement local.Comment les caisses peuvent-elles intervenir pour soutenir « une authentique démarche de développement local » ?« Ayez de l’imagination », lance Jacques Proulx, président de Solidarité rurale, un organisme qui a vu le jour à la suite des États généraux du monde rural en 1991.« Il va vous falloir faire plus », estime pour sa part Gilles Paquet, professeur d’économie et de management public à la faculté d’administration de l’Université d’Ottawa.A son avis, de par sa robustesse, le Mouvement des caisses Desjardins est plus capable que n’importe quelle autre institution bancaire canadienne de devenir véritablement un nouveau modèle de banque d’investissements, comme celles qui existaient dans les années vingt et trente et qui existent encore en Europe.Voilà un outil qui répondra aux attentes des entrepreneurs.« En 2010, prédit-il.Desjardins siégera aux conseils d’administration de sociétés dans les- quelles les caisses seront embarquées et cela va devoir s’inventer dans le cadre de nos lois.» Gilles Paquet estime donc que le Mouvement des caisses Desjardins va devoir devenir beaucoup plus entrepreneurial.Car la situation devient critique dans plusieurs régions du Québec.Gare à la dévitalisation ! Le phénomène d’exclusion économique et sociale touche en effet une partie croissante de la population du Québec.En région éloignée, on atteint facilement des taux de chômage de 75 % à 85 %.Dans les grands centres, certains quartiers défavorisés connaissent des taux se situant entre 35 % et 45 %.« C’est une situation qui, du point de vue d’une société dite évoluée, est devenue absolument intolérable », estime Bernard Vachon, professeur attaché à l’Université du Québec à Montréal.La « dévitalisation des collectivités rurales et des petites villes » est un problème très grave Bernard Vachon : « Le chômage est devenue absolument intolérable.» * Les témoignages cités proviennent du séminaire en deux volets (milieu rural et milieu urbain) qui s’est tenu dernièrement sous le thème « La caisse, partenaire du développement du milieu » et qui était organisé par la direction Education et Développement coopératifs de la Confédération des caisses Desjardins.La Revue Desjardins, numéro 3, 1994 7 DOSSIER car plusieurs de ces collectivités ont atteint un seuil où elles ont épuisé leur vitalité démographique et économique.« S’il n’y a pas de changement important, prévient Bernard Vachon, on va s’engager dans un mouvement irréversible qui va conduire à la « désertification » de vastes territoires du Québec.» Que faire ?Selon lui, il faut absolument obtenir la participation des populations qui devront se percevoir et agir comme des agents de développement.La création d’emploi repose sur l’essor des PME et des très petites entreprises.Citant un rapport récent publié aux Etats-Unis, M.Vachon affirme que, sur le continent, plus de 40 % des nouveaux emplois sont créés par des entreprises de 10 employés ou moins.Les milieux locaux devront même établir les conditions propices pour accueillir des activités qui, dorénavant, peuvent sortir des grands centres.Le télétravail (qui occupe déjà sept millions d’Américains) est une avenue à explorer.A part soutenir les très petites entreprises, comment les caisses Desjardins peuvent-elles s’engager davantage ?Selon Bernard Vachon, elles devront dans l’avenir investir beaucoup dans les actions en amont de la création d’entreprises - c’est-à-dire dans l’information, la sensi- bilisation, la mobilisation et la formation - avant de faire, en dernier lieu, des gestes concrets.Les caisses devront contribuer à créer un environnement propice à l’émergence des idées créatrices d’emplois, quitte à aller au-delà de la rentabilité financière des opérations.Sinon, le Québec des régions continuera de s’effriter, de même que les bases économiques du Mouvement des caisses Desjardins, estime M.Vachon.La recette du plein-emploi Heureusement, il existe déjà des exemples de développement local où Desjardins s’est engagé efficacement.Jocelyn Jacques, secrétaire général associé aux affaires régionales au gouvernement du Québec, souligne qu’il y a au Québec entre huit et dix municipalités qui connaissent le plein-emploi.Et dans ces municipalités, il y a une constante : la caisse Desjardins (éventuellement avec la succursale bancaire locale) s’est engagée à fond avec le maire et certains leaders locaux.« C’est la recette gagnante », soutient M.Jacques.Outre la régionalisation des ministères et les Fonds d’aide aux entreprises (FAE), le gouvernement québécois a l’intention de se doter de programmes pour soutenir le rôle de conseiller des acteurs du développement.PLACE AUX JEUNES : UN ESPOIR POUR LES RÉGIONS BRUNO Les régions se dépeuplent.Les jeunes désertent les régions pour aller au collège, à l’université et ils n’y reviennent pas pour travailler.A tort, ils croient qu’il n’y a pas de place pour eux et bien souvent leurs parents sont du même avis.Grâce à Place aux jeunes, les jeunes découvrent le potentiel souvent méconnu de leur région, ses attraits et son dynamisme.Et, contrairement à la croyance populaire, tous les jeunes qui ont quitté leur région ne rêvent pas que de la vie dans la métropole.La plupart reviendraient s’ils étaient assurés d’y trouver un emploi ou d’avoir la possibilité de démarrer leur entreprise.Le programme Place aux jeunes, auquel s’est associé le Mouvement des caisses Desjardins, est destiné aux jeunes étudiants du secondaire professionnel, du cégep ou de l’université.Organisé par chaque région participante selon les besoins et les ressources du milieu (les coûts en 1992-1993 ont varié entre 4 000 $ et 25 000 $ par région), ce programme consiste en une série de trois rencontres de fin de semaine entre des jeunes et des personnes-ressources originaires de la région.Au cours de ces trois fins de semaine, les jeunes visiteront des entreprises et entendront les témoigna- MONTOUR ges d’entrepreneurs de la région.Ils découvriront les ressources de leur milieu tant humaines, historiques, géographiques qu’économiques.Ils pourront également échanger avec différents acteurs socioéconomiques.Ils auront l’occasion de développer un réseau de contacts professionnels et pourront explorer les possibilités d’emploi.En somme, Place aux jeunes invite les participants à imaginer leur avenir dans la région, soit comme travailleur qualifié, soit comme entrepreneur.Après quatre ans d’existence, Place aux jeunes s’étend maintenant à plus de 25 régions du territoire québécois.Parmi les principales retombées du programme, il convient de mentionner le changement de perception des participants à l’égard de leur région.Après le stage, les jeunes évaluent plus positivement les richesses naturelles, touristiques et historiques de leur coin de pays.Grâce à Place aux jeunes, les participants ont développé un sentiment beaucoup plus fort d’appartenance à leur milieu, ce qui favorise leur retour.8 La Revue Desjardins, numéro 3, J 994 DOSSIER Toland Chalifoux, adjoint au directeur général de la Fédération de F Es trie, a participé aux deux séminaires sur le développement local offerts récemment à des cadres supérieurs du Mouvement Desjardins.Voici les leçons qu’il en tire : Dans mes nouvelles fonctions, je vais notamment aider les caisses en ce qui touche le développement local.À cet égard, les séminaires m’ont apporté beaucoup d’idées.Personnellement, j’aime beaucoup l’expérience de La Guadeloupe, qui est portée par une équipe de leaders locaux.Le plus frappant était de voir combien le développement local est différent en milieu urbain et en milieu rural: il faut une concertation, des structures, un encadrement beaucoup plus important en milieu urbain.Les séminaires m’ont convaincu que les caisses n’ont pas à être les seuls porte-étendards d’un dossier.Elles n’ont ni les ressources pour le faire ni la mission de le faire; les caisses ont cependant à soutenir activement l’émergence d’idées et de projets dans leur milieu.Pour sa part, le vice-président de l’Union des municipalités régionales de comté (UMRCQ), Pierre-Maurice Vachon, estime que, depuis 30 ans, l’intervention de l’État a révélé ses limites.« Subventionner le développement par le haut rend parfois les populations très dépendantes de l’aide reçue.» A son avis, ce sont les municipalités régionales de comté (MRC) qui serviront de soutien à la concertation locale et qui permettront aux multiples intervenants de se donner une vision commune du développement local.La Commission de développement de l’économie et de l’emploi (CDE), qui sera créée dans chacune des MRC, devra s’adjoindre des partenaires du milieu et Desjardins serait au premier rang de ces leaders locaux.C’est dans ce contexte que sont implantées les SOLIDES pour financer le démarrage d’entreprises en association avec le Fonds de solidarité.Rentabilité et solidarité au Saguenay-Lac-Saint-Jean Cette volonté d’agir en fonction d’une vision commune a guidé l’action de la Fédération du Saguenay - Lac-Saint-Jean pour la promotion du développement local dans cette région.« Les dirigeants de notre fédération avaient déterminé dès 1990 qu’il était urgent d’agir pendant que la région avait encore un minimum de ressources pour contrôler certaines activités et investir dans son développement», explique Camil Laforge, directeur général.La fédération ne devait pas être la première responsable du développement des collectivités.Les caisses n’avaient pas non plus à assumer nécessairement le leadership en ce domaine.S’entendant sur une définition du développement local, la fédération et les caisses de la région ont déterminé un positionnement stratégique, un cadre de référence, fondé sur la prémisse suivante : la caisse doit être une entreprise bien équilibrée pour être en mesure d’endosser une plus grande partie de risques dans son milieu.On a aussi décentralisé la gestion du crédit dans ces caisses pour les amener à mettre au point une expertise qui soit véritablement à l’échelle locale.Le rôle des caisses populaires et de leur fédération dans le développement local fait donc plus que jamais partie intégrante de leur mission fondamentale.Le Mouvement des caisses Desjardins doit-il, comme l’a fait la Fédération du Saguenay - Lac-Saint-Jean, adopter un « cadre de référence » en matière de développement local ?Majella Saint-Pierre, conseiller principal, Éducation et Développement coopératifs, a soumis à la réflexion un projet de principes directeurs.Un des principes qu’il établit (et en cela il rejoint les opinions de la plupart), c’est que le développement du milieu est une responsabilité partagée.Majella Saint-Pierre est de ceux qui croient fermement que « la première responsabilité de la caisse, c’est par rapport à ses membres, comme fiduciaire de leurs dépôts et comme gestionnaire de leur patrimoine ».Les actions des caisses en matière de développement régional ne doivent pas remettre en question cette première responsabilité.De la même manière, ces actions doivent favoriser la croissance des affaires.« Il ne faut pas faire de l’angélisme, dit-il.Une caisse populaire, c’est une entreprise qui fait affaire avec son milieu.» Si son milieu se développe, la caisse devrait elle aussi en profiter.L'imagination de Saint-Paulin Le cas de la Caisse populaire de Saint- Paulin est intéressant à ce titre.En 1976, cette caisse avait déjà proposé à la municipalité, en association avec la Société d’habitation du Québec, que soient construites 30 unités de logement au coût de 700 000 dollars.La Municipalité a construit ces résidences pour personnes âgées.Elle s’est assurée de revenus fonciers supplémentaires et la caisse a pu offrir ses produits et services financiers à ces résidents.En 1982, la Caisse populaire de Saint-Paulin constate cependant que sa viabilité est mise en question.La population de Saint-Paulin diminue rapidement, passant de 1 822 habitants en 1971 à 1 655 en 1981.Deux membres de la caisse font appel à quatre autres personnes pour former un comité évocation industrielle.Reconnu comme promoteur, le comité se voit céder des terrains pour créer une zone industrielle.Après de nombreuses démarches, le directeur général de la caisse, René-Paul Lessard, et son comité obtiennent des subventions gouvernementales de 225 000 dollars.En 1985, une souscription volontaire permet de récolter 70 000 dollars supplémentaires en 10 jours auprès de la population.Un « motel industriel » est construit.Il demeure la propriété du Comité industriel de Saint-Paulin inc.et abrite des entreprises qui comptent huit salariés.Le dynamisme de cette La Revue Desjardins, numéro 3, 1994 9 DOSSIER localité fut une des raisons citées pour y implanter le siège social du CLSC de la région.Depuis, le comité et la caisse ont appuyé un projet récréotouristique de cinq millions de dollars, parrainé par une société à but non lucratif.Ils se proposent de promouvoir la reconstruction des réseaux d’eau potable et de traitement des eaux usées et la construction d’un centre communautaire.Cependant, les activités nécessaires aux nombreux engagements de la caisse soulèvent parfois des interrogations d’ordre juridique que les représentants de l’Inspecteur général des institutions financières ne manquent pas de souligner.Revitaliser les quartiers Les écarts dans « le Québec à multiples vitesses » ne sont aujourd’hui nulle part plus criants qu’à Montréal.La revitalisation des quartiers passe par le développement économique communautaire, selon Louis Favreau, travailleur social, sociologue et professeur à l’Université du Québec à Hull.Il fournit quelques repères que le Mouvement des caisses Desjardins peut utiliser pour s’associer au développement économique communautaire.« S’inscrire dans ces nouveaux partenariats » en est un.« Développer une stratégie de pénétration des caisses populaires dans le développement des quartiers en difficulté ou en crise » en est un autre.Selon Louis Favreau, les caisses devraient prévoir des « contributions sociales » et se doter d’une politique de crédit commercial et industriel équilibrant critères fi- SAINT-SULPICE Coopérer pour vivre dans son quartier En 1978, les membres des trois coopératives d’habitation formant le Domaine Saint-Sulpice, à Montréal, craignaient beaucoup que les vastes champs avoisinants soient le théâtre d’un développement sauvage.Membres de la Caisse populaire Desjardins du Domaine Saint-Sulpice, ces résidents ont décidé que leur institution financière allait jouer un rôle de leader dans le développement résidentiel coopératif.En 1982, cinq coopératives, comptant chacune entre 28 et 32 logements, étaient inaugurées permettant ainsi à de jeunes familles dont le revenu ne dépassait pas 30 000 $ d’occuper un logement confortable à un coût raisonnable.Encore aujourd’hui, les membres des coopératives paient environ 500 $ par mois pour un logement comprenant trois chambres à coucher, deux salles de bain et une cour individuelle.Ces logements sont situés en plein coeur de Montréal, à quelques minutes du métro.Forts de ce succès, les membres du Domaine Saint-Sulpice ont poursuivi sur la même voie.Le quartier abrite maintenant Les Retrouvailles, une vaste résidence pour préretraités, instaurée selon les principes coopératifs, de même que 160 unités de copropriétés et de maisons de ville.Au fil des années, le Domaine Saint-Sulpice s’est doté de moyens pour administrer et entretenir son patrimoine.nanciers et sociaux.Du capital de risque devrait être versé pour des programmes innovateurs à l’intention de groupes cibles, particulièrement des jeunes entrepreneurs.Enfin, le Mouvement des caisses Desjardins devrait acquérir l’expertise nécessaire pour appuyer les intervenants engagés dans le « redéveloppement des économies locales ».Le développement « local » en milieu urbain existe aussi.Desjardins est présent dans des quartiers qui sont Le projet immobilier Les Retrouvailles.L’action de la caisse ne s’est pas limitée à l’habitation.Depuis 1990, l’institution Desjardins a collaboré activement à différents projets sociaux et communautaires : aide aux jeunes en difficulté, prévention du crime, stages pour étudiants, etc.Au total, des investissements d’environ 30 millions de dollars ont été nécessaires pour réaliser tous les projets du Domaine, créant ainsi une douzaine d’emplois permanents.Et ce n’est pas fini car la Caisse populaire du Domaine Saint-Sulpice a bien d’autres projets qui n’attendent que le moment propice pour voir le jour.10 La Revue Desjardins, numéro 3, 1994 DOSSIER autant de petites collectivités.Plusieurs caisses se sont déjà engagées au sein des corporations de développement économique communautaire (CDEC) et participent souvent à des campagnes de promotion pour soutenir l’entrepreneuriat et l’embauche locale.Selon Nancy Neamtan, directrice de RESO, une CDEC du sud-ouest de Montréal, les caisses contribuent au développement d’un partenariat local entre les milieux des affaires, le milieu communautaire et le monde syndical.Ce n’est cependant pas suffisant.« Quand on travaille à réaliser des projets dont les objectifs, au-delà de la rentabilité, sont d’ordre à la fois économique et social, les outils financiers se font plutôt rares.» Pour vaincre la pauvreté urbaine, on demande une « participation active des caisses à la réalisation de projets concrets, intégrant les objectifs économiques et sociaux dans la tradition la plus fondamentale du Mouvement des caisses Desjardins ».Quelles ques soient les avenues qu’empruntera le Mouvement des caisses Desjardins pour promouvoir le développement local (et elles sont nombreuses, du Cercle d’emprunts au programme Sois ton propre patron), il demeure que c’est une lourde responsabilité.Les caisses, ces créations du milieu, devront relever des défis de taille et répondre à des attentes énormes.Cependant, tant en milieu rural qu’urbain.Desjardins possède des ressources pour être un véritable partenaire du développement des économies régionales.MRC DE COATICOOK Ensemble pour le développement agricole et régional Les Caisses populaires de Coaticook, de Compton, d’East Hereford, de Martinville, et de Saint-Edwidge ont uni leurs efforts à ceux de dizaines d’acteurs économiques régionaux pour créer le Centre d’initiative en agriculture de la région de Coaticook (CIARC).Depuis plus d’un an, cet organisme à but non lucratif se veut le centre moteur des activités liées au développement du secteur agricole de la MRC de Coaticook.Son principal objectif est de stimuler l’entrepreneuriat agricole et la relève.Le CIARC a été mis sur pied grâce à un investissement global de 2,5 millions de dollars dont près de la moitié provient de la région.Les caisses de la MRC ont versé 50 000 $ en plus de garantir la mise de fonds des souscripteurs.Elles ont aussi participé activement à la campagne de financement tandis que plusieurs de leurs employés ont mis leurs connaissances au service du CIARC.Le Centre d’initiative réussit maintenant à autofinancer ses activités grâce aux revenus produits par une entreprise laitière.Le CIARC a très rapidement fait sentir sa présence dans la région en participant à la mise en oeuvre de plusieurs projets.Parmi ceux-ci, on trouve le Centre régional d’initiatives et de formation agricole (CRIFA) qui offre, en collaboration avec la Commission scolaire de Coaticook, une formation spécialisée en agriculture (secondaire et collégiale).Le CRIFA est d’ailleurs un des résultats immédiats du Comité d’adaptation de la main-d’œuvre en agriculture (CAMO), une autre initiative originale du CIARC.En effet, c’est la première fois au Québec que producteurs et ouvriers agricoles réfléchissent ensemble aux forces et aux faiblesses de la main-d’œuvre régionale.Ils ont l’aide de consultants extérieurs, du ministère de l’Emploi et de l’Immigration et de plusieurs organismes intéressés par cette m- Les cinq caisses populaires de la MRC de Coaticook ont reçu le Mérite coopératif Desjardins dans la catégorie « Réalisation collective exceptionnelle ».Sur la photo, les représentants des caisses, de même que le président de la Fédération de l'Estrie, entourent le président du Mouvement Desjardins lors de la remise de la plaque commémorative.question cruciale.Ensemble, les membres du comité cherchent des moyens pour améliorer la formation des travailleurs et pour valoriser le travail agricole.Le CIARC a aussi permis le lancement d’autres projets, notamment dans le domaine de la commercialisation des produits de la région.Il a même conçu un babillard électronique appelé Téléferme, qui permet aux producteurs agricoles d’échanger des informations au moyen de leurs micro-ordinateurs, d’un logiciel de communication et d’un modem.Au-delà d’une liste de réalisations qui s’allonge sans cesse, le CIARC apporte un vent d’optimisme dans la région.Véritable catalyseur du développement, le CIARC sait regrouper les forces de la MRC et constitue ainsi un très bel exemple de concertation régionale et de prise en main du développement économique.La Revue Desjardins, numéro 3, 1994 11 UN PREMIER COMMISSAIRE AUX PLAINTES M.Rock St-Jacques est le premier commissaire aux plaintes du Mouvement Desjardins.Depuis décembre dernier, Rock St-Jacques assume les fonctions de commissaire aux plaintes.\ A ce titre, il assure la coordination du réseau des répondants engagés dans le traitement des plaintes dans les fédérations et les filiales et à l’étude depuis plusieurs mois, la création du Bureau du commissaire aux plaintes a en effet été entérinée le 1er décembre 1993 par le comité de direction de la Confédération des caisses Desjardins.Un code d’éthique a rapidement été adopté.En plus de définir les modalités d’intervention du commissaire, ce code précise les principes directeurs qui doivent guider son action: respect du premier responsable, respect des structures et des compétences, respect des personnes.« Le Mouvement Desjardins étant particulièrement préoccupé par la qualité, on essayait depuis quelques années de mieux coordonner la gestion des plaintes, déclare Rock St-Jacques.La création du poste du commissariat aux plaintes permettra notamment de s’assurer que la plainte sera traitée au bon endroit et d’établir des constats d’ensemble.» On estime qu’environ 2000 plaintes sont déposées chaque année dans le réseau coopératif Desjardins.Il est normal que les membres veulent avoir la possibilité d’un recours en cas de conflit avec une entité du Mouvement Desjardins.Une personne peut se croire lésée par des mécanismes administratifs, voire victime de discrimination.Traditionnellement, environ la moitié des plaintes étaient adressées au président du Mouvement Desjardins ou à l’Inspecteur général des institutions financières.Elles seront maintenant transmises à M.St-Jacques.Le commissaire aux plaintes intervient de deux façons distinctes: comme coordonnateur et comme dernier recours.Son principal rôle est celui de coordonnateur.Il reçoit les plaintes, particulièrement par téléphone, les transmet à l’instance concernée et il s’assure du suivi.« Nous ne voulons pas nous substituer aux autres instances », précise M.St-Jacques.Ainsi, le commissaire aux plaintes n’a pas de relations directes avec les caisses: il transmet la plainte au répondant aux plaintes nommé dans chacune des fédérations.Le répondant entre lui-même en contact avec le directeur de la caisse ou avec le président du conseil de surveillance.la Confédération des caisses Desjardins.Le commissaire aux plaintes peut aussi intervenir à titre de dernier recours.En effet, après avoir franchi les étapes normales, lorsqu’un membre n’est pas satisfait de la réponse donnée à sa plainte, il peut s’adresser directement au commissaire aux plaintes.« Nous centrons alors nos efforts sur le processus décisionnel.Nous nous demandons si l’on a bien recueilli tous les faits, si l’on a fait comprendre au plaignant les motifs justifiant la décision.Car, la plupart du temps, quand le plaignant a eu toute l’information, il mesure le problème et il accepte la décision », explique M.St-Jacques.Le commissaire aux plaintes a aussi un pouvoir de recommandation sur les processus décisionnels faisant l’objet d’une plainte et sur le processus de traitement de cette même plainte.A partir des plaintes reçues, il pourra même recommander de faire évoluer tel produit ou tel service.« Nous allons ainsi pouvoir mieux repérer les règles et les pratiques controversées », signale M.St-Jacques.Comment joindre le commissaire aux plaintes : dans la région de Montréal: 281-7793 ailleurs au Québec: 1 800 363-6744, poste 7793 PREMIERS CONCERNÉS: LA CAISSE ET SON COMITÉ DE SURVEILLANCE Dans chacune des caisses Desjardins, en vertu de l’article 169 de la Loi des caisses, une des fonctions du comité de surveillance est de recevoir les plaintes des membres.Aussi les membres sont-ils invités à adresser leur plainte d’abord à leur caisse: le directeur pourra alors porter le problème à l’attention du comité de surveillance.La loi prévoit cependant que, s’il n’est pas satisfait de la réponse donnée à sa plainte, le membre de la caisse puisse ensuite se tourner vers la fédération ou vers la Confédération, qui pourront éventuellement faire des recommandations à la caisse.12 La Revue Desjardins, numéro 3, 1994 NOUVELLES mm L'ENTREPRISE ET LES NOUVEAUX CONSOMMATEURS MARCEL POULIN Réalisée en juin chaque année depuis 1981 par la firme CROP, Vétude sur les grandes tendances observe les changements de valeurs dans la société canadienne et québécoise.Ces observations sur les changements et sur révolution des valeurs depuis plus d’une dizaine d’années peuvent alimenter utilement la réflexion sur la manière d’intervenir dans un marché en pleine mutation et sur les changements que doit connaître l’entreprise.n mutation sociale accélérée, la société québécoise a effectué plus d’un virage depuis la Révolution tranquille.Se détachant des valeurs traditionnelles - telles que l’effort, le sacrifice, le devoir et la conformité aux normes sociales -, les Québécois ont d’abord recherché le plaisir, la nouveauté, la réussite sociale et la consommation sous toutes ses formes.Dans i une « société d’abondance », les consommateurs / ont consommé en masse pendant les 20 dernières i Mf ann^es-" Cependant, s’étant procuré plus que le nécessaire, plusieurs n’ont pas éprouvé un plus grand bien-être ! Aussi les dix dernières années ont vu la remise en cause de ce modèle de consommation, qui donnait l’impression d’une abondance illimitée.De nouvelles menaces sont apparues telles que les problèmes environnementaux, la faillite de l’Etat-providence, la récession économique qui persiste, avec dans son sillage la rationalisation obligée des entreprises, le chômage et la précarité des emplois de tous niveaux.Ces événements ont accéléré les changements déjà en cours depuis plusieurs années chez les consommateurs.Les nouveaux consommateurs La société québécoise et canadienne continue de se détacher de plus en plus des valeurs traditionnelles, du conformisme et des règles mises de l’avant par les diverses institutions sociales.Cependant on remet aussi en cause les valeurs héritées de la société de consommation de masse, ainsi que les symboles valorisant la possession matérielle.En ce qui a trait aux valeurs, on dit que la société est de plus en plus « moderne ».Ainsi, près du tiers des Québécois se caractérisent aujourd’hui par ces valeurs modernes qui prennent d’abord assise dans le rejet de toutes les formes de contraintes sociales et dans la personnalisation du comportement.La priorité des Québécois « modernes », c’est d’abord l’épanouissement personnel et l’expérimentation de nouvelles façons de faire et de penser.Ils sont critiques, autonomes et individualistes: ils veulent exploiter les diverses facettes de leur personnalité et s’épanouir au maximum.Ils sont très sensibles à toute forme de contrôle.Ces nouveaux consommateurs recherchent, par conséquent, des produits sur mesure, calqués sur leurs besoins personnels.Valorisant la prise en charge personnelle, ils sont réfractaires à l’argumentation marketing car ils veulent décider par eux-mêmes.Dans cette optique, ils recherchent plutôt une information adéquate qui les aide à prendre une décision mais qui évite d’orienter leur choix au moyen d’arguments promotionnels.L'entreprise et ses nouveaux clients Face à ces nouveaux consommateurs, l’entreprise doit changer ses façons de faire.Les changements requis sont radicaux à un point tel que Faith Popcorn (qui publie le fameux rapport Popcorn) n’hésite pas à parter â'Économie.A ses yeux, les consommateurs recherchent une « part d’ego » dans ce qu’ils achètent.Avec le « culte du moi », on privilégie l’individualisation, la différenciation, la fabrication sur mesure.Ce phénomène a d’importantes conséquences pour l’entreprise.Comment une entreprise pourrait-elle espérer atteindre un tel consommateur avec une approche et des produits conçus pour Monsieur Tout-le-Monde ?Face La Revue Desjardins, numéro 3, 1994 13 à un marché où la demande se « démassifie », se personnalise, il semble, à long terme, suicidaire de privilégier la standardisation des produits et l’économie d’échelle.La segmentation des clientèles aura aussi des conséquences considérables - mais encore peu mesurées - pour l’entreprise elle-même : changements d’attitude à l’égard du consommateur; changements dans les moyens marketing qu’elle doit prendre pour mieux gérer ses clientèles (plutôt que mieux gérer ses produits).Cependant, cette obsession à l’égard du consommateur laisse dans l’ombre les changements les plus majeurs auxquels les entreprises auront à faire face : la gestion de l’innovation et de la créativité.Gérer l'innovation et la créativité Dans le contexte actuel, la tentation est forte pour les entreprises de réaliser des changements dont les résultats se traduisent rapidement en termes comptables.Toutefois, cette forme de rationalisation, pour utile qu’elle puisse être, minimise l’importance d’éléments cruciaux tels que, par exemple, la gestion et l’utilisation stratégique de l’information (plutôt que sa simple accumulation) et la mobilisation de l’esprit créateur des ressources humaines.Prenons l’exemple de l’information.Aujourd’hui, la plupart des entreprises n’en manquent pas : elles en sont plutôt submergées et le seront encore davantage avec l’autoroute électronique.Les entreprises manquent toutefois de vision à moyen et à long terme: obsédées par les actions et les résultats à court terme, elles n’arrivent pas à tirer parti de ces informations.Or, pour en faire un usage éclairé, l’entreprise doit faire appel à l’intelligence et à la créativité de ses ressources humaines, tout en se donnant une perspective et des orientations à moyen et à long terme.Dans une société qui privilégie l’autonomie, l’individualisme et l’épanouissement personnel, la flexibilité et la liberté deviendront les meilleurs gages de créativité et de productivité.Les entreprises devront se préoccuper de mieux gérer le potentiel humain, de favoriser sa capacité de concevoir des solutions ou des façons de faire innovatrices.Cela pourrait se traduire par la mise en place d’un nouveau contrat social entre les entreprises et leurs employés.Ce contrat tirerait parti de l’individualisme actuel afin de canaliser ces énergies vers des réalisations collectives.On parlerait alors d’« individualisme collectif », c’est-à-dire d’une quête incessante d’équilibre entre la reconnaissance et la valorisation des personnes et les besoins de l’entreprise.MIEUX COMPRENDRE., DESJARDINS ET L’AUTOROUTE ELECTRONIQUE Richard Halley Grm mx tclccommunicmtiom, chacun pourra bientôt avoir accès, presque n’importe où, a l’autoroute électronique qui transportera toutes sortes d’informations.Pour en savoir plus, La Revue Desjardins a rencontré Richard Halley, vice-président Systèmes d’information a la Confédération des caisses Desjardins.Wm Revue Desjardins : Le Mouvement Desjardins n’est pas engagé dans le consortium UBI qui, à l’initiative de Vidéotron, réalisera une expérience pilote au Saguenay.Comment Desjardins compte-t-il entrer sur l’autoroute électronique ?Richard Halley : Le Mouvement Desjardins sera présent - et il est déjà présent - sur l’autoroute électronique car ses membres ont de plus en plus besoin d’être rejoints à domicile, par télévision, téléphone ou microordinateur.Desjardins va donc fournir des services, quel que soit le propriétaire du réseau en fibre optique qui constituera l’ossature de l’autoroute électronique.Il pourrait même y avoir DES autoroutes électroniques : par exemple, un réseau appartenant à un câblodistributeur, un autre à une compagnie de téléphone, le troisième étant un réseau privé, comme celui du Mouvement Desjardins qui est le plus gros réseau privé au Canada.Sur la même « autoroute électronique », il est probable que plusieurs institutions financières offriront des produits similaires à des tarifs concurrentiels.Dans un contexte comme celui-là, Desjardins - qui offre une gamme complète de services financiers - ne se positionne pas vis-à-vis l’un des réseaux de distribution mais plutôt comme fournisseur pour tous les réseaux de distribution (y compris son propre réseau).1 l[j.R.D.: Concrètement, comment le réseau Desjardins se prépare-t-il à l’autoroute électronique ?R.Halley : Nous avons pris une orientation d’interconnectivité et de vitesse de transport des données et de l’image.Bref, nous nous rapprochons des caisses et des membres.A cet effet, depuis 1993, nous investissons dans deux projets majeurs : l’ouverture du réseau et la numérisation.L.R.D.: Que signifie « l’ouverture du réseau et la numérisation » ?14 La Revue Desjardins, numéro 3, 1994 R.Halley : Actuellement, le réseau est centralisé et hiérarchisé; par conséquent, dans toute transaction, l’information doit obligatoirement passer par le centre de traitement de Montréal.L’ouverture du réseau et la numérisation - technique qui permet de transférer plus rapidement les informations - vont amener la décentralisation et l’approche dite « client-serveur ».Cela signifie que l’emmagasinage et la gestion des données seront décentralisés au niveau de la caisse.Le transfert de données de la caisse A à la caisse B, ou à la fédération, se fera directement, sans passer par Montréal.A terme, cela pourrait amener la micromisation, c’est-à-dire le traitement des données en région.Tout cela sera possible à condition de fournir au réseau une « couche de services » qui va garantir l’intégrité des données: toute transaction non conforme sera refusée.Il faudra aussi assurer la compatibilité des équipements.L R.D.: Est-ce la fin du jyros ordinateur central P R.Halley : Cela va diminuer considérablement la pression sur l’ordinateur central.Depuis 20 ans, tous les 18 mois environ, nous devons à grands frais augmenter la capacité de l’ordinateur central car les volumes de transactions progressent et l’impression des rapports augmente également.L.R.D.: Que vous a appris l’expérience pilote menée dans quatre caisses ?R.Halley : Nous avons vu notamment que l’on réaliserait des économies appréciables dans l’impression des rapports.En effet, la moitié des rapports n’étaient plus imprimés : au besoin, le personnel de la caisse allait chercher la donnée à l’écran.Seulement le quart des rapports étaient à la fois imprimés et consultés sur écran.Lors des assemblées générales annuelles, les dirigeants ont pu voir un nouvel appareil téléphonique Bell, avec écran-affichage.Cet outil sera-t-il indispensable sur l’autoroute électronique ?Ce nouvel appareil téléphonique ouvre la porte au multi-média.Il permet le paiement de factures, les virements.Nous allons d’ici septembre faire un test d’audiotexte dans six régions du Québec, en tentant d’intégrer ce nouvel appareil Bell dans une des régions.Avec l’autoroute électronique, l’information pourra être visualisée sur un écran, que cet écran soit celui du téléviseur, du micro-ordinateur ou du téléphone.Le principal outil sera cependant un convertisseur qui sera fourni au client - sans doute gratuitement - et qui lui permettra d’avoir accès à toute une gamme de produits et de services, en payant chaque transaction.L.R.D.: Quels défis particuliers représente l’autoroute électronique pour Desjardins?R.Halley : L’un des principaux défis sera de ne pas se limiter à offrir des produits, mais de conserver une approche tournée vers le client.A cet égard, le premier produit Desjardins pour l’autoroute électronique (en l’occurrence, pour l’autoroute électronique Vidéotron) - Réaliser ses rêves, qui est offert aux jeunes sur Vidéoway - est exemplaire car il est d’abord éducatif, même s’il dirige vers des produits comme un prêt personnel ou une marge de crédit.Le logiciel Réaliser ses rêves a été conçu par la vice-présidence Réseau, notamment par les spécialistes en mise en marché.Les façons de faire traditionnelles changeront.Déjà, dans le domaine du crédit, la Fédération de Québec a mis au point une nouvelle demande d’emprunt utilisant l’approche « client-serveur ».Il suffit d’appuyer sur une touche de fonction de l’ordinateur pour avoir le profil et l’historique de crédit du membre.Une simulation permet ensuite de déterminer les conditions du prêt.Enfin, les données indiquent s’il y a lieu d’inciter le membre à acheter d’autres produits Desjardins.De plus en plus de membres ne se rendront à la caisse que pour des décisions importantes car ils feront leurs transactions habituelles au guichet automatique et à domicile.Lors de leur visite, la caisse devra saisir l’occasion de leur offrir une valeur ajoutée et de maximiser la possibilité de réaliser des ventes croisées.Cela exigera une formation plus poussée des employés, ainsi qu’une approche axée sur le développement des affaires et non plus sur la simple administration.AUTOROUTE ÉLECTRONIQUE DESJARDINS CONCEPT LA CAISSE À LA PORTÉE DE TOUS LES RESEAUX PARTAGÉS LES PRODUITS ET SERVICES .Mus , lM#rac VisanM ACOS.Paiement de factures Achat à domicile Location .Information.ACCES AU RESEAU OUVERT DESJARDINS FONCTIONS LIBRE-SERVICE FONCTIONS PERSONNALISÉES Avec l'autoroute électronique, les services financiers offerts par la caisse Desjardins seront de plus en plus accessibles.Parmi les nouveautés d'ores et déjà prévisibles : les services bancaires à domicile et les kiosques d'information conseil.La Revue Desjardins, numéro 3, 1994 15 Un dossier réalisé avec la collaboration de Valérie Allard, Christine Beaudoin, Louise Bélisle, Louise Chantraine, Jacques Desbiens, Jean-Rémy Deschênes, Ginette Gagnon, Pierre J.Gendron, Marie-France LaHaye, Pierre Lalande, Sylvain Lessard, Oscar Roussel, François Tessier et Pierre Tremblay.Un chèque de 125 000 $ a été remis en octobre 1993 par M.Raymond Gionet, président du Mouvement coopératif acadien, à M.Ovila Doiron, président du comité organisateur du Congrès mondial acadien.BILAN 1993 ET PERSPECTIVES 1994 DES FÉDÉRATIONS ACADIE: UNE NOUVELLE LOI POUR LE RÉSEAU L'année 1993, pour la Fédération des caisses populaires acadiennes et pour ses caisses affiliées, fut une année de très grands changements.En effet, après des négociations qui duraient depuis plus de cinq ans, le Mouvement des caisses populaires se retrouve avec une nouvelle loi.La rentabilité des caisses acadiennes s'est maintenue à 0,6/ $ du 100 $ d'actif, ce qui a eu pour effet d'augmenter la capitalisation de plus de 12 % par rapport à l'année dernière.La fédération a connu la meilleure année de son histoire pour ce qui est de la rentabilité avec des surplus de 1,5 millions de dollars.Sa capitalisation est maintenant de 4,6 %, en hausse de 30 % sur l'année dernière.Parmi les quelques activités qui ont retenu l'attention l'an dernier, notons l'intégration de 36 nouvelles caisses populaires au Programme intégré de formation marketing (PIFM), de même que l'ajout du système de dépôt et retrait direct pour desservir la grande entreprise et compléter le service de paie.Par ailleurs, un programme d'aide aux employés (PAE) a été conçu.Ce programme vise à venir en aide aux employés qui ont à faire face aux divers problèmes de notre société.En fin d'année, les caisses acadiennes ont aussi dû répondre à une demande du gouvernement provincial pour l'établis- sement d'un projet de prêts aux étudiants.Ce projet connaît un franc succès, avec un taux de pénétration provincial de plus de 35 % du marché potentiel.L'année 1994 sera fort active L'année 1993 a été très active et fructueuse.En plus d'être le commanditaire principal des Jeux de l'Acadie, la fédération et ses caisses affiliées ont versé au Congrès mondial acadien la somme de 150 000 $.Environ 15 000 $ ont été versés à la Fondation de l'Hôpital pour enfants IWK et à la Fondation Opération Enfant-Soleil, des activités que le réseau endosse depuis quelques années.Dans le domaine culturel, la relève artistique est encouragée par le Gala de la chanson de Caraquet.L'année 1994 sera très active pour la Fédération.Le réseau, caisses populaires et fédération, devra s'adapter aux particularités de la nouvelle loi et à l'arrivée de deux nouveaux vice-présidents.De plus, une décision devrait être prise quant au lancement d'une famille de fonds mutuels.Et, à l'automne 1994, l'exercice de planification stratégique sera mis en marche pour être présenté officiellement lors des assises annuelles de 1995.BAS-SAINT-LAURENT: UNE ANNÉE RECORD À l'occasion des 20 ons du Fonds d'investissement du Bas-Saint-Laurent, une exposition des produits et des services régionaux s'est tenue en octobre 1993.MsSi' L'année 1993 a été excellente pour Desjardins dans le Bas-Saint-Laurent.En effet, les caisses affiliées ont atteint une rentabilité avant impôts de 1 $ du 100 $ d'actif moyen, la meilleure rentabilité de toutes les fédérations du Mouvement des caisses Desjardins.Plusieurs éléments ont permis de dépasser l'objectif annuel de rentabilité qui avait été fixé à 0,95 $ du 100 $ d'actif moyen.Soulignons particulièrement la diminution de 0,21 $ à seulement 0,11 $ du 100 $ d'actif moyen des frais et pertes sur prêts, la baisse des frais d'exploitation et l'amélioration des revenus par consolidation des sociétés de portefeuille Desjardins.Ces résultats ont permis d'ajouter 5,7 millions de dollars aux réserves des caisses qui totalisaient 64,3 millions de dollars le 31 décembre dernier, un ratio de 6,3 % du total des dettes des caisses.Quant à la base d'endettement, elle a augmenté de 7 % à 7,3 %, le ratio le plus élevé de toutes les fédérations Desjardins.Au 31 décembre 1993, l'actif des caisses affiliées totalisait 1,286 milliard de dollars, une augmentation de 83 millions de dollars ou de 6,9 % par rapport à décembre 1992.Le fonds régional a 20 ans L'année 1993 a marqué le 20e anniversaire du Fonds d'investissement et de développement régional des caisses bas-laurentiennes.Pour souligner cet événement, la fédération a organisé une exposition des produits et services des entreprises partenaires du fonds depuis sa création.En plus de mieux faire connaître ces entreprises, la rencontre a permis certains maillages prometteurs.En cours d'année, la fédération a investi 402 500 $ dans 11 entreprises et, au 31 décembre 1993, elle détenait une participation dans 40 entreprises pour un investissement total de 2,6 millions de dollars et un soutien à 1 300 emplois permanents ou saisonniers.Pour 1994, les caisses populaires Desjardins du Bas-Saint-Laurent bénéficient d'une diminution de 0,045 $ de leur taux de contribution à la fédération et elles anticipent une baisse des frais d'exploitation qui leur permet de fixer leur objectif de rentabilité à 1,05 $ du 100 $ d'actif.Cela représente un défi emballant pour l'équipe des 917 employés et 978 dirigeants de la région ainsi que pour leurs 149 773 membres.Avec d'autres partenaires Desjardins, la Fédération des caisses populaires Desjardins de Lanaudière a commandité le Festival international de Lanaudière.LANAUDIÈRE : UNE ANNÉE DE CONSOLIDATION ET DE RAPPROCHEMENT Pour le réseau Desjardins de Lanaudière, 1993 fut une année de consolidation sur le plan de la situation financière.En effet, les croissances sur les dépôts (6,8 %) et sur les prêts (5,9 %), à la fois plus modérées et plus équilibrées que par les années passées, ont permis de stabiliser les besoins d'emprunt.Plusieurs indicateurs financiers ont aussi été améliorés, en particulier ceux touchant la capitalisation du réseau et le coût du personnel.Ces assises solides permettront de prendre avantage de l'évolution des marchés.Au 31 décembre 1993, l'actif cumulé de la fédération et des 47 caisses affiliées s'établissait à 1 813 600 $.Les trop-perçus réalisés par les caisses et la fédération ont été de 0,57 $ par 100 $ d'actif moyen, soit de 0,09 $ supérieurs à ceux qui avaient été prévus et ce, malgré le niveau exceptionnellement élevé des créances douteuses en 1993.Être plus proche des caisses Au cours de la dernière année, un effort particulier a été déployé en vue de favoriser des relations plus étroites entre la fédération et ses caisses affiliées.Le président et le premier vice-président et directeur général de la fédération ont visité chacune des caisses en 1993 et 16 La Revue Desjardins, numéro 3, 1994 rencontré les dirigeants et les gestionnaires du réseau.La volonté d'être plus près des caisses a même été l'une des considérations importantes qui ont mené aux modifications de l'organisation et du fonctionnement de la fédération.Les réunions mensuelles des directeurs généraux des caisses se sont également avérées des plus profitables, tant par l'ampleur des sujets qui y ont été abordés que par le niveau de L'action dans le milieu comprend de nombreuses autres réalisations.Soulignons la commandite, faite avec d'autres partenaires Desjardins, du prestigieux événement culturel qu'est le Festival international de Lanaudière.En 1994, l'accent sera mis dans certains domaines qui deviennent de plus en plus importants : la coordination et la concertation des intervenants Desjardins sur le territoire, les développements local et régional et l'éducation coopérative.CENTRE DU QUÉBEC : DES RÉSULTATS ÉLOQUENTS Pour 1993, le réseau Desjardins du Centre du Québec affiche une excellente performance.Ce réseau est constitué de 128 partenaires, soit 127 caisses populaires et une fédération, animé par 1 600 dirigeants et 2 500 employés qui partagent une même passion, celle de bien servir les membres.Ses résultats financiers se classent parmi les meilleurs dans le Mouvement Desjardins.Les trop-perçus atteignent 0,70 $, les pertes sur prêts sont limitées à 0,19 $, la base d'endettement frôle les 6,5 %.La croissance en épargne (5,7 %) et en crédit (5,9 %) est supérieure au marché.Pour appuyer l'action de ses partenaires «caisses», la fédération a mis au point trois produits originaux qui ont franchi les frontières du réseau: dossier financier du membre, micro applications en crédit et tenue d'assemblées de caisse.Sur le plan social, deux projets instaurés par des groupes de caisses ont été choisis comme «réalisation collective exceptionnelle» à l'occasion du Mérite coopératif Desjardins.Il s'agit d'abord du Pavillon Desjardins dans le village d'Émilie de Grand-Mère qui rend hommage aux femmes ayant contribué à la fondation et au développement des caisses populaires au Québec.La seconde réussite est le concours des Jeunes génies de l'international qui visait à sensibiliser les jeunes aux problèmes du développement dans le monde.Un emploi pour ma région Conscient du rôle primordial qu'il doit jouer dans la création d'emplois, le réseau Desjardins du Centre du Québec s'est engagé dans la campagne «Un emploi pour ma région» qui a fait connaître la diversité et la qualité des produits fabriqués par les entreprises de chez nous et incité la population à se les procurer.En 1994, le réseau se penchera sur son avenir.Si les résultats d'aujourd'hui sont attribuables aux décisions d'hier, c'est maintenant qu'il faut préparer demain.Le réseau Desjardins du Centre du Québec s'assure ainsi de demeurer le premier groupe financier de ses membres et de sa région.* Hommage aux premières femmes dirigeantes des fédérations au Pavillon Desjardins du village d'Émilie, le 27 août 1993: Mmes Françoise Couture (Centre du Québec), Lise Julien (Québec), Andrée J.Gaudet (Montréal et Ouest-du-Québec), Hélène Larouche représentant feue Thérèse Laliberté (Saguenay-Lac-Saint-Jean), Madeleine Barbe (Abitibi), Céline Racine (Richelieu-Yamaska), Lauréanne Boutin (Lanaudière).ABITIBI: LA CROISSANCE SE POURSUIT Dans un contexte où l'activité économique a été moins propice que prévu, les 42 caisses populaires Desjardins de l'Abitibi ont maintenu une excellente rentabilité et obtenu de bons résultats en matière d'épargne et de crédit.L'actif des caisses affiliées à la Fédération de l'Abitibi a crû de 20 millions pour atteindre 650 millions de dollars.Les dépôts des membres ont atteint 546 millions et le portefeuille de prêts a progressé de 16,6 millions pour s'établir à 524 millions en fin d'année.La croissance des prêts est particulièrement attribuable à une augmentation de 9,40 % du crédit hypothécaire et de 6,80 % du crédit à la consommation.Du côté de la rentabilité, les caisses ont affiché des trop-perçus avant impôts de 4,4 millions.Traduits par franche de 100 $ d'actif moyen, les trop-perçus avant impôt s'établissaient à 0,69 $.Au niveau de la capitalisation, le ratio de base d'endettement a poursuivi sa progression en passant de 6,48 % à 6,54 %.Grand succès du Pro-Quiz L'année 1993 aura été très intense au niveau de la formation avec, entre autres, le lancement de Zoom Coop et l'activité Pro-Quiz qui a remporté un grand succès: 16 caisses ont formé 36 équipes pour une participation totale de 136 dirigeants et employés.Par ailleurs, des activités de sensibilisation à la qualité ont été entreprises au cours de la dernière année.À ce chapitre, la fédération a réalisé un sondage sur la qualité et la pertinence des services qu'elle offre à ses caisses affiliées.Enfin, d'importants efforts ont été consentis pour faciliter l'entrée en vigueur du nouveau Code civil, pour l'offre de produits décloisonnés et pour le déploiement des services automatisés qui ont connu une croissance de 23,5 %.Au cours de la dernière année, les caisses ont versé 1,15 millions sous forme de ristournes aux membres et 80 000 $ à leur fonds social et communautaire.Les caisses et la fédération ont consacré plus de 250 000 $ en dons et commandites à divers organismes qui travaillent au développement de leur communauté et de leur région.Notons l'importante participation de Desjardins Abitibi à la création de la Chaire Desjardins en développement des petites collectivités de l'Université du Québec en Abitibi-Témiscamingue.Au cours de l'année 1994, nous poursuivrons les démarches pour la création d'une société régionale d'investissement et la mise sur pied d'une coopérative de développement régional.Le déploiement de la technologie micro-informatique SIC-LOCAL, la simplification des méthodes de travail et l'offre de produits spécialisés et décloisonnés seront au nombre des préoccupations pour les prochains mois.L'équipe gagnante du Pro-Quiz auquel 36 équipes ont participé en Abitibi.MANITOBA : RENTABILITÉ AMÉLIORÉE POUR LA MAJORITÉ DES CAISSES Pour l'ensemble du réseau des caisses populaires du Manitoba, les résultats financiers de 1993 s'avèrent encourageants et démontrent une nette amélioration par rapport à l'année précédente.En effet, malgré la rigueur du contexte économique qui a prévalu dans notre province, la majorité de nos caisses ont amélioré leur rentabilité.L'actif global cumulatif des 19 caisses populaires affiliées à la Fédération du Manitoba a connu une hausse de 4,4 %, atteignant 355,5 millions de dollars au 31 décembre 1993.Les trop-perçus avant impôts se chiffrent à 1 223 115 $ ou 0,35 $ par 100 $ d'actif moyen, soit une augmentation de 16 % par rapport à l'année 1992.Les revenus nets d'intérêt (3,22 $) se comparent favorablement aux résultats obtenus par le Mouvement Desjardins au Québec alors que les mauvaises créances totalisent 0,23 $ par 100 $ d'actif moyen.La Revue Desjardins, numéro 3, 1994 17 111979 MM.Daniel Dion, Aurèle Robert et Raymond Cormier, respectivement adjoint au directeur, président et directeur de la Caisse populaire de La Salle, reçoivent le prix Alfred-Rouleau remis par Camille Fortier, premier vice-président de l'Assurance-vie Desjardins.f » ¦¦ Ayant terminé avec succès un programme d'un an en pratiques de gestion, des gestionnaires de caisses exhibent fièrement le diplôme qu'ils ont reçcu de l'Université de Sherbrooke.Quatre-vingts gestionnaires de caisses ont complété le programme en 1993 tandis que 30 autres s'y inscrivaient pour 1994.La synergie à l'ordre du jour En 1993, une série de démarches ont été entreprises dans le but d'engendrer un questionnement fondamental de la structure ainsi que de l'orientation du Mouvement manitobain.Un comité d'étude portant sur la synergie a été mis sur pied et a, dans une première étape, délimité le cadre de questionnement.La réflexion portera principalement sur la structure financière et la relation coût-bénéfice des services offerts; la gestion du crédit, les répercussions du développement technologique, la spécificité linguistique et culturelle du Mouvement manitobain et la gestion du marketing et des ressources humaines.L'objectif fondamental est de déterminer si notre quotidien actuel répond véritablement aux besoins perçus du Mouvement.Ce dossier SYNERGIE continuera d'ailleurs à mobiliser notre attention en 1994 et pourrait s'avérer significatif en ébranlant le niveau de confort auquel on s'était si bien habitués au fil des années.Enfin, le PRIX ALFRED ROULEAU, qui est décerné annuellement par l'Assurance-vie Desjardins à la caisse populaire du Manitoba qui se distingue par son engagement communautaire et par ses réalisations non lucratives contribuant au bien-être de la collectivité, a été attribué à la Caisse populaire de La Salle.ESTRIE : DES RESSOURCES HUMAINES MIEUX FORMÉES Au 31 décembre 1993, l'actif consolidé du réseau Desjardins de l'Estrie se situait à 1,9 milliard.La gestion de l'ensemble des opérations a permis de dégager une rentabilité de 0,72 $ par 100 $ d'actif.Le ratio de la base d'endettement du réseau Desjardins de l'Estrie s'établissait à 6,39 %.Les pertes sur prêts ont été contenues à 0,17 $ par 100 $ d'actif.En 1993, l'amélioration des compétences des ressources humaines des caisses et de la fédération est demeurée une priorité.Quatre-vingts gestionnaires ont complété le programme en gestion conçu spécifiquement pour eux par l'Université de Sherbrooke; 110 employés de caisses sont maintenant inscrits à un programme de perfectionnement menant à une attestation d'études collégiales; enfin, le personnel technique et professionnel de la fédération a reçu plusieurs heures de formation sur l'exercice du rôle conseil.Au niveau socio-économique, cinq caisses populaires de la région de Coaticook se sont distinguées à l'occasion du Mérite coopératif Desjardins pour leur collaboration à la mise sur pied du Centre d'initiatives en agriculture, un organisme voué à la préparation de la relève agricole régionale.La fédération a participé à deux campagnes médias auxquelles se sont associés plusieurs intervenants socioéconomiques estriens.L'une de celles-ci, pilotée par le Conseil régional de développement (CRD), visait à stimuler le sentiment d'appartenance à la région tandis que l'autre avait plutôt pour objectif de favoriser le développement de la main-d'œuvre.Redécoupage des secteurs Pour l'année en cours, la dynamisation des nouveaux secteurs occupera une place importante parmi les dossiers de la fédération.En effet, en 1993, on a procédé au redécoupage des secteurs de caisses, qui sont passés de 8 à 5.Ce nouveau regroupement est appuyé par un mode électif différent qui garantit à chacun des secteurs une représentation au sein du conseil d'administration de la fédération et, par conséquent, l'assurance d'y être entendu.De plus, la structure même de la fédération a été modifiée pour s'adapter à celle des secteurs.En 1994, on consacrera beaucoup d'énergie à la mise en place de mécanismes visant à dynamiser ces nouvelles structures.GASPÉSIE-ÎLES-DE-LA-MADELEINE : UNE BELLE RENTABILITÉ Luc Voilée et Dominique Arsenault, de la Fédération des caisses populaires Desjardins de la Gaspésie et des îles-de-la-Madeleine (au centre de la photo), ont reçu en mai 1993 le Prix Optima ressources humaines, catégorie Grande Entreprise, remis par la Chambre de commerce régionale et par la Société québécoise de développement de la main-d'œuvre.Les résultats financiers de l'année 1993 des 42 caisses affiliées à la Fédération des caisses populaires Desjardins de la Gaspésie et des Îles-de-la-Madeleine peuvent être qualifiés de très positifs parce qu'ils ont été obtenus dans un contexte économique difficile et qu'ils sont supérieurs à ceux qui ont été obtenus par l'ensemble des caisses du Mouvement Desjardins.Au 31 décembre 1993, l'actif consolidé des caisses affiliées atteignait 657,6 millions de dollars, en hausse de 56,6 millions, ce qui représente 9,4 % de croissance annuelle.Les dépôts des membres ont atteint 543,7 millions, en hausse de 7,6 % contre 5,3 % pour l'ensemble québécois.Le portefeuille de prêts a, quant à lui, obtenu une croissance de 54,4 millions ou 10,9 % par rapport à 4,4 % pour le Mouvement, totalisant en fin d'exercice 548,4 millions.La rentabilité de l'ensemble des caisses populaires de la Gaspésie et des Îles-de-la-Madeleine est de 0,94 $ par 100 $ d'actif moyen, une hausse de 0,11 $ par rapport à l'exercice précédent; ce résultat est supérieur à celui de l'ensemble des caisses du Mouvement, qui est de 0,56 $ par 100 $ d'actif moyen.Au terme de la première année de la planification stratégique 1993-1996, plusieurs des objectifs financiers 1993 ont été atteints, voire dépassés.Mentionnons, entre autres, que le volume de transactions automatisées a atteint 42,6 % et que la capitalisation a atteint 7,27 %.Une somme globale de 411,794 $ a été allouée par les caisses et la fédération pour la réalisation de divers projets au cours de l'année 1993.Par exemple, dans le secteur du développement économique, plusieurs caisses poursuivent leur engagement dans l'aménagement ou la restauration de rivières à saumon.En plus d'un soutien financier accordé à certains organismes, des contributions importantes ont été apportées pour la réalisation de divers projets, notamment le futur «Site Mary Travers» dite la Bolduc et la coopérative du centre de ski Pin rouge.Les directeurs ont consacré 135 jours/personnes au développement économique alors que les dirigeants et les employés ont consacré respectivement 266 et 182 jours/personnes aux loisirs et aux sports.Perspectives 1994 Pour 1994, le réseau gaspésien souhaite une croissance des prêts de 10,5 %, une croissance des dépôts de 9,7 %, une rentabilité de 1,00 $ par 100 $ d'actif, un retour sur investissement de 10 % et une capitalisation de 7,25 %, ainsi qu'une réduction des taux de contribution de 0,04 $.Voilà des objectifs ambitieux pour réaliser l'équilibre financier, condition essentielle à la réalisation de la mission et à celle de l'ensemble du réseau et pour rejoindre les quatre grandes orientations du Mouvement : Qualité - Compétence -Concertation - Coopération.18 La Revue Desjardins, numéro 3, 1994 MONTRÉAL ET L'OUEST-DU-QUÉBEC : UNE CONCERTATION POUR DE MEILLEURS RÉSULTATS L'année 1993 aura été à l'image de 1992, tant sur le plan économique que concurrentiel.Malgré ce contexte peu favorable, le réseau que forment la Fédération de Montréal et de l'Ouest-du-Québec et les 325 caisses affiliées a connu, de façon générale, une bonne performance.Au 31 décembre dernier, le réseau regroupait 325 caisses et il mettait à la disposition des membres 475 points de services, 647 guichets automatiques et 5175 terminaux au point de vente.Il employait quelque 10950 personnes sur une base permanente ou temporaire.Son actif cumulé se chiffrait à plus de 18,9 milliards de dollars et l'avoir de ses membres totalisait près de 1,1 milliard de dollars.En 1993, son taux de capitalisation a été haussé à 5,88 %, bien que les trop-perçus des caisses n'aient été que de 0,38 $ par tranche de 100 $ d'actif.La fédération a poursuivi ses efforts pour offrir de meilleurs services au moindre coût en mettant sur pied une nouvelle offre de service conseil et en réduisant, pour une cinquième année consécutive, ses coûts nets d'exploitation (0,28 $ par tranche de 100 $ d'actif).Au cours de 1993, les caisses affiliées et la fédérabon ont versé plus de 3,7 millions de dollars en dons et commandites ! L'année 1993 a été marquée par de nombreux gestes de solidarité communautaire, par une présence soutenue en milieu scolaire, ainsi que par plusieurs inibatives de rapprochement avec les communautés culturelles, dont la fondation de la Caisse populaire Desjardins du Quartier chinois et l'appui au programme « Montréal en harmonie » à l'occasion de l'Année internabonale de l'harmonie interculturelle et interraciale.La rentabilité au coeur des priorités 1994 Le « nouvel ordre économique » dans lequel nous évoluons demande concertabon et dépassement.Comme le thème de l'année 1994 l'indique, cette concertabon exige l'engagement de tous les intervenants de nobe organisabon, qu'ils soient membres, employés ou dirigeants.De son côté, le Plan 1994 a placé la rentabilité au coeur de nos priorités.Le colloque sur la rentabilité tenu en janvier 1994 au Palais des congrès de Montréal a d'ailleurs permis à 980 présidents, dirigeants et directeurs généraux de caisses affiliées d'affirmer leur volonté d'agir et de déterminer quelque 1790 moyens d'atteindre cet objectif.QUÉBEC : LA QUALITÉ DE SERVICE DEMEURE PRIORITAIRE Dans le réseau des caisses Desjardins de Québec, en 1993, les trop-perçus ont été en hausse de 6,4 % pour s'établir à 71,5 millions de dollars.L'épargne a augmenté de 570 millions, soit de 6,4 %.Les 317 caisses affiliées géraient, au 31 décembre 1993, quelque 9,4 milliards de dépôts provenant des membres.L'acbf a progressé de 588 millions (ou 5,5 %) pour atteindre 11,2 milliards.On note une croissance globale de 5 % du crédit, qui totalisait 9,1 milliards.Plus particulièrement, le crédit à la consommation a connu une hausse de 6,3 % et le crédit hypothécaire à l'habitation a progressé de 7,1 %.Quant au crédit commercial et au crédit agricole, leur volume s'est accru respectivement de 0,8 % et 1,4%.Le ratio des créances douteuses a peu augmenté, passant de 0,22 $ à 0,24 $ par 100 $ d'actif moyen.Les réserves ont été accrues de 44,8 millions pour totaliser 518,9 millions.Ceci contri- bue à porter le pourcentage de capitalisation du réseau à 6,31 %, au-delà de l'exigence légale de 5 %.Bilan social Plus de 4 millions ont été distribués dans le milieu.Le réseau a appuyé plus de 100 projets majeurs ayant permis de créer 250 ’ ' et 175 emplois temporaires.Il a accordé une aide technique à 25 fonds de développement économique, administrés par 72 caisses et favorisant le maintien de 800 emplois.Les principaux dossiers ayant mobilisé le réseau en 1993 sont la qualité de service aux membres et l'implantation du SIC-LOCAL dans les caisses affiliées.Quant aux défis 1994, ce sont la qualité de service aux membres, la collecte de l'épargne, la rentabilité et la capitalisation du réseau.-YAMASKA : LA MOBILISATION SE POURSUIT L'efficacité de gestion et la mobilisation ont caractérisé le réseau des caisses populaires Desjardins de Richelieu-Yamaska en 1993.Malgré une économie en petite vitesse, l'actif des caisses a progressé de 3,8 % et il dépassait 3,5 milliards au 31 décembre 1993.Les trop-perçus se sont chiffrés à 0,67 $ par tranche de 100 $ d'actif, en hausse de 0,10 $ par rapport à l'exercice précédent.De plus, notre réseau a réussi, en cours d'année, à dépasser le taux de capitalisabon requis par la loi: il s'élève maintenant à 5,97 %.Tout porte à croire que nous atteindrons, au cours de l'exercice 1994, les nouvelles normes de capitalisabon, établies à 8,50 %.Mille neuf cent quatre-vingt-treize fut aussi l'année du 50e anniversaire de fondation de la fédérabon.Quelques événements d'importance ont permis de rendre hommage à ceux et celles qui furent les pionniers du réseau dont nous sommes aujourd'hui très fiers.Cependant, l'année a été davantage qu'une occasion de fêter, notamment en raison de la mise en place de l'Opération mobilisation.Il semblait important que les dirigeants se disent pour quelles raisons la rentabilité financière est indispensable et de quelles façons la caisse peut rayonner dans son milieu.Un réseau solidaire de son milieu Des dizaines de milliers d'heures sont consacrées bénévolement ou milieu.Outre l'engagement remarquable des gens de Desjardins, soulignons que plus de 700 000 $ ont été autorisés pour appuyer les acbons du milieu.Par ailleurs, deux grands projets collectifs ont été réalisés: la tenue de la 10e Journée agricole Desjardins et le lancement de «Mon dossier santé», qui vise à rendre la personne âgée plus active face à la prise en charge de sa santé.En 1994, nous continuerons à revoir nos manières de faire les choses.De plus, les acbons entreprises par l'Opérabon mobilisation seront poursuivies pour permettre ou réseau d'atteindre une synergie sans précédent et d'être un partenaire efficace du développement de l'ensemble du territoire de Richelieu-Yamaska.En janvier dernier, plus de 980 dirigeants et directeurs généraux participent à un colloque sur la rentabilité et déterminent quelque 1790 moyens d'améliorer nos résultats! En 1993, le réseau des caisses affiliées à la Fédération de Québec a placé la qualité du service aux membres au coeur de ses priorités d'action.Les dirigeants des caisses affiliées à la Fédération de Richelieu-Yamaska ont participé en grand nombre à l'Opération mobilisation.La Revue Desjardins, numéro 3, 1994 19 02003001000100 35 CAISSES D'ÉCONOMIE : UNE NOUVELLE APPROCHE Malgré la conjoncture économique, l'octif du réseau des 125 caisses d'économie Desjardins du Québec s'est accru de 8,1 % en 1993, ce qui le porte à 1,9 milliard de dollars, pour une rentabilité avant impôt de 0,75 $ par 100 $ d'actif.Les caisses d'économie et leur fédération ont accru leur réserve générale de 7,8 millions de dollars.Combinées aux parts permanentes et aux parts privilégiées, ces réserves ont permis d'atteindre un ratio de capitalisation de 6,21 %.La santé au travail Préoccupé par la santé des travailleurs de même que par les coûts sociaux et financiers engendrés par les accidents de travail et les maladies professionnelles, le réseau des caisses d'économie a commandité en 1993, en collaboration avec d'autres partenaires socioéconomiques du Québec, une série d'émissions télévisées intitulée La Santé ou travail et diffusée hebdomadairement sur le réseau TVA.De plus, la campagne de relations publiques, amorcée à la fin de 1992 auprès des dirigeants d'entreprises et de regroupements socioéconomiques du Québec, s'est poursuivie en 1993.Fort de ses résultats et de sa mission auprès des groupes de travailleurs et des communautés ethniques du Québec, le réseau des caisses d'économie allie son développement à sa réalité coopérative.Dans le but de personnaliser les services que les caisses offrent à leurs membres, la fédération a mis sur pied un concept innovateur dont l'implantation s'effectuera dans une large mesure en 1994: la « nouvelle approche-membres ».Axé sur la formation, sur la mobilisation des employés et sur la satisfaction des membres envers les services de la caisse, ce programme vise à amener l'ensemble du personnel de la caisse à modifier ses perceptions et ses attitudes, à offrir des services en parfaite harmonie avec les besoins des travailleurs et à faire vivre la véritable mission de la caisse.Les employés de la Caisse d'économie des employés de Ville de Laval suivent un cours sur la nouvelle approche-membres.ONTARIO : UNE PLUS GRANDE MARGE DE MANŒUVRE En 1993, la performance globale des caisses populaires affiliées à la Fédération des caisses populaires de l'Ontario a contribué à hausser la moyenne des résultats de l'ensemble du Mouvement Desjardins.Les trop-perçus avant impôt s'élèvent à 10 millions de dollars, soit un ratio de 0,70 $ par 100 $ d'actif.Soulignons le faible niveau de mauvaises créances, qui s'est maintenu à 0,12 $ du 100 $ d'actif, malgré un contexte économique difficile.Le capital et les réserves globales des caisses atteignent maintenant 66,4 millions de dollars, soit l'équivalent de 4,5 % de l'actif.En tenant compte des réserves de la fédération, le réseau dispose maintenant de 73,3 millions de dollars en avoir de ses membres, soit 5 % de l'actif.Il a donc encore la marge de manœuvre que certaines institutions financières ont perdue.L'année 1993 aura été tout particulièrement marquante pour le réseau des caisses populaires de l'Ontario.Après avoir vigoureusement réclamé une réforme législative auprès de trois gouvernements successifs, les caisses disposeront enfin d'un encadrement législatif qui reflète les nouvelles exigences et les réalités du marché financier.Dès la promulgation de cette loi, les caisses pourront compétitionner, d'égal à égal, avec les autres institutions financières de la province.Les bons résultats financiers des caisses populaires se doublent à nouveau d'un engagement communautaire ample et vigou- reux.Les réalisations en ce domaine sont éloquentes: 2,3 millions de dollars ont été investis en ristournes, en dons et en commandites, soit 23 % des trop-perçus des caisses avant impôt.Favoriser l'unité d'action En matière de gestion, la fédération a misé sur la planification stratégique à l'échelle de son réseau.Au moyen de cet exercice, qui se poursuivra en 1994, la fédération vise à appuyer et à stimuler la croissance du réseau en assurant, entre autres, l'allocation et l'utilisation judicieuses de l'ensemble de ses ressources.Pour favoriser l'unité d'action au sein du réseau, la fédération entend prendre action dans plusieurs domaines touchant l'autodiscipline du réseau, les nouveaux outils de capitalisation, la compétitivité par la technologie et les processus de travail, le décloisonnement de la gamme de produits financiers, l'efficacité de l'action marketing, la formation accrue et ciblée.La Fédération des caisses populaires de l'Ontario regroupe 43 caisses populaires offrant 63 points de service.Deux cents mille Franco-Ontariennes et Franco-Ontariens sont sociétaires du réseau.La fédération compte près de 1200 employés, cadres et dirigeants, ce qui en fait le principal employeur privé franco-ontarien.Les festivités entourant le 80e anniversaire des caisses populaires de l'Ontario ont marqué le début de 1993.Sur la photo, on aperçoit Jean Louiseize, président de l'Alliance des caisses populaires de l'Ontario, Brigitte Bureau, auteure du livre sur l'histoire des caisses en Ontario, et Benoît Martin, président de la Fédération des caisses populaires de l'Ontario, lors du lancement du livre Un passeport pour la liberté.SAGUENAY - LAC-SAINT-JEAN : UN APPUI CONSTANT AU MILIEU LOCAL Au 31 décembre 1993, l'actif des caisses affiliées à la Fédération du Saguenay - Lac-Saint-Jean dépassait 1,5 milliard, en hausse de 5,9 % comparativement à 9,5 % l'année précédente.Cette croissance de 86 millions est jugée fort intéressante, considérant l'environnement économique encore difficile en 1993.Les trop-perçus avant impôt se sont chiffrés à 10 millions comparativement à 10,7 millions en 1992.La rentabilité s'établit à 0,67 $ par 100 $ d'actif moyen, par rapport à 0,77 $ l'année dernière.En ce qui concerne la capitalisation, le réseau régional détient 96,3 millions de dollars, soit 6 millions de plus que l'an dernier, affichant ainsi un ratio de 6,3 %.Soutien à 13 caisses rurales En 1993, sur mandat du conseil d'administration de la fédération, une équipe s'est engagée à soutenir le développement des caisses populaires en milieu rural les plus susceptibles d'être vulnérables aux soubresauts d'une conjoncture économique difficile.Le dossier touche 13 caisses.Pour lancer l'opération, un colloque réunissant ces caisses fut organisé.Depuis lors, chaque caisse est en démarche de développement avec le soutien étroit des ressources de la fédération.Au cours de la dernière année, les caisses ont versé plus de 677 000 $ sous forme de dons, de commandites ou d'appuis majeurs à différents projets à caractère socio-économique, culturel, éducatif et communautaire.En partenariat avec les leaders du milieu, 38 caisses populaires ont poursuivi leur engagement dans l'identification de projets susceptibles de contribuer à l'amélioration des conditions de vie économiques et sociales de leur collectivité.Par exemple, une douzaine de caisses ont mis de l'avant un programme de développement résidentiel comportant des incitatifs offerts par les marchands locaux.Une vingtaine de caisses ont utilisé différents moyens pour sensibiliser leurs membres à l'importance d'acheter des produits québécois tandis qu'une quarantaine de caisses possèdent une politique d'achat favorisant les produits régionaux.En 1994, la fédération entend appuyer de toutes ses énergies les caisses pour qu'elles assurent une gestion rigoureuse de leurs affaires, combinant à la fois la satisfaction des besoins des membres et les exigences d'une saine rentabilité.À cet effet, elle mise sur des programmes et des approches dynamiques de développement des ressources humaines.De plus, elle soutient l'action des caisses en appuyant les initiatives de prise en charge des milieux locaux.M.Camil Laforge est directeur général de la Fédération des caisses populaires Desjardins du Saguenay - Lac-Saint-Jean depuis le 1er avril 1994.20 La Revue Desjardins, numéro 3, 1994 FONCTION Y ’TV ’ f\' HAÏ ¦1 1 T tkV » VJ i 1 u uiU i k ÊTES-VOUS UN ATOUT LORS DES RÉUNIONS ! PAULINE D’AMBOISE La qualité k la participation k chacun fait, en bout k ligne, la force km groupe ! Aussi est-il pertinent que chaque dirigeant du Mouvement des caisses Desjardins s’interroge sur son efficacité à titre de participant aux diverses réunions auxquelles il est convié.V a qualité d’un dirigeant n’est pas fonction de la longueur de son curriculum vitæ.Elle est plutôt liée à son degré d’intérêt, à sa participation active et au sens du bien commun qu’il démontre lors des réunions, ainsi qu’à sa capacité d’aller chercher dans son milieu les informations pertinentes.Démontrer son intérêt I En plus d’être présent de corps et d’esprit pendant J la réunion.démontrer de l’intérêt, c’est se prépa-dmm rer adéquatement.Il est donc important d’obtenir quatre ou cinq jours avant la réunion les documents qui feront l’objet de discussions et d’accepter le dépôt de documents sur place seulement en cas d’urgence.On a ainsi le temps de porter un jugement sur les sujets soumis et même de poser des questions si les informations fournies semblent insuffisantes.En cours de réunion, les demandes d’éclaircissement sont souvent bénéfiques pour tous les participants.En effet, vu la responsabilité qui incombe aux dirigeants, il est essentiel de pouvoir discerner les demi-vérités, de séparer le possible de l’utopique, de distinguer l’à-peu-près de ce qui est solidement vérifié.Impossible donc de faire une confiance aveugle, malgré la bonne volonté des professionnels qui soumettent les dossiers.Participer activement En général, dans une réunion, un participant est apprécié de ses pairs pour les qualités suivantes : • Sa capacité de faire avancer le débat sur les questions importantes, notamment en se concentrant sur les idées soumises.• Son sens de l’écoute puisqu’il laisse les autres s’exprimer, sans les interrompre, sans les critiquer immédiatement.Il choisit aussi le meilleur moment pour intervenir : ni trop tôt, ni trop tard.• Sa capacité d’exposer clairement son point de vue, en l’appuyant d’arguments solides.Il est généralement préférable de se limiter à une seule idée par intervention et de se concentrer sur la discussion en cours.Attention de ne pas énoncer des solutions trop hâtives qui pourraient rendre encore plus ardus les échanges entre les participants ! • Son aptitude à émettre un point de vue contraire sans agresser les autres participants, ce qui favorise un dialogue constructif.• Sa faculté à proposer de nouvelles idées, à faire bénéficier le groupe de son expertise particulière.N’est-ce pas justement cette diversité qui fait, depuis toujours, le succès du Mouvement ?• Sa facilité à proposer des compromis, à harmoniser les points de vue différents et à développer l’esprit d’équipe.De plus, malgré les affinités qui lient certains participants, il faut veiller à ce que cette solidarité ne soit pas maintenue inconditionnellement, au détriment des idées émises.Avoir le sens du bien commun Un participant sera également apprécié pour sa faculté à faire preuve de solidarité en se ralliant à la volonté de la majorité, en défendant ensuite la décision qui a été prise et ce, s’il est sincèrement convaincu que, malgré cette divergence d’opinions, la décision finale a été prise dans le meilleur intérêt de la caisse.De là l’importance d’exposer ses idées avant la prise de décision, et non après.Avoir le sens du bien commun incitera les participants efficaces à mettre l’intérêt des membres et de la caisse au premier plan, en se sentant concernés par les problèmes soulevés et en souhaitant ardemment que la discussion mène à une conclusion commune.Les agissements de chacun des participants devraient être guidés par ce but, et non par des intérêts particuliers.S'évaluer pour s'améliorer La meilleure façon de s’autoévaluer comme participant, c’est d’être attentif aux réactions des participants lorsqu’on intervient.Si personne ne nous regarde, si plusieurs participants griffonnent ou parlent entre eux, si personne ne prend de notes.il y a là matière à se poser des questions.Un groupe peut aussi autoévaluer son efficacité lors des réunions.Il existe divers instruments pour cela.Vous pourriez vérifier auprès de votre fédération si elle dispose de telles grilles d’auto-évaluation.Sinon, vous pouvez adresser votre demande à la Confédération.La Revue Desjardins, numéro 3, 1994 21 UN PEU LA PREMIÈRE CAISSE POPULAIRE DE MONTRÉAL FUT FONDÉE PAR DES LEADERS DU MOUVEMENT OUVRIER GUY BÉLANGER* our promouvoir les caisses populaires, Alphonse Desjardins ne se contente pas de solliciter l’appui des associations et des institutions issues du mouvement d’action sociale catholique.Ainsi, sa préoccupation pour la question sociale s’allie, par une certaine A affinité, à plusieurs revendications des syndicats internationaux.Rien d’étonnant à cela, car le mouvement coopératif et le mouvement syndical ont une origine commune.Par un heureux concours de circonstances, les deux mouvements collaborent à la fondation de la première caisse populaire à Montréal.Mais leur union éphémère échoue abruptement après seulement quatre ans.Au début du siècle, plusieurs leaders syndicaux croient que la coopération est le meilleur moyen d’assurer le relèvement économique des classes laborieuses.En 1906, le syndicaliste Gustave Francq se demande « pourquoi nos syndicats n’auraient-ils pas leurs propres caisses d’épargne, leur propre banque coopérative?».Grâce à de telles institutions, ajoute-t-il, les syndicats pourraient contribuer financièrement à la création de coopératives de consommation et de production (1).La même année, Alphonse Desjardins soumet au Parlement fédéral un projet de loi concernant les sociétés industrielles et coopératives.Parmi les membres du comité spécial chargé de l’étude de ce projet de loi, on retrouve le député et syndicaliste Alphonse Verville, l’un des chefs de file du Conseil des métiers et du travail de 1.La Patrie, 10 janvier 1906, p.3.Montréal.À l’instar de Francq, il appuie inconditionnellement le projet de foi de Desjardins.Une certaine affinité On comprend mieux, dans ces conditions, l’intérêt du Mouvement ouvrier montréalais pour le projet des caisses populaires.Au début de 1908, le Conseil des métiers et du travail de Montréal « endosse le bill de co-opé-ration au [nom] des ouvriers de Montréal(2) ».A son invitation, Alphonse Desjardins accepte de prononcer une conférence sur le sujet.On ne lésine pas sur les moyens pour attirer un nombreux auditoire : « L’entrée de la salle sera gratuite et il n’y a pas d’ouvriers désireux de s’instruire qui ne fera pas un effort pour aller écouter ce conférencier de renom(3) ».Le 29 mars 1908, Alphonse Desjardins prend donc la parole devant une « assemblée enthousiaste » réunissant, selon les sources, entre 150 et 400 personnes, à la salle Saint-Joseph, rue Sainte-Catherine Est.Dans l’auditoire, on retrouve « presque tous les militants du Mouvement ouvrier à Montréal » : Alphonse Verville, Gustave Francq, J.-A.Rodier, Louis Lefèvre, Ovide Proulx, sans oublier Frederick D.Monk, député fédéral de Jacques-Cartier.Le conférencier affirme que « si la coopération n’est pas la solution complète de la question sociale, elle est un moyen de la faire avancer considérablement ».En principe, croit-il, « la coopération supprimerait les con- 2.Procès-verbaux du Conseil des métiers et du travail de Montréal, 19 mars 1908.3.La Patrie, 28 mars 1908, p.13.On n longtemps cru.que h Cuisse populaire Immcuïee-Conception, fondée le 31 janvier 1909, était la toute première caisse de Montréal Cependant, ce titre revient d une caisse depuis longtemps disparue: la Caisse populaire de vement ouvrier montréalais.Ouvrières et ouvriers dons une manufacture de vêtements en 1925 22 La Revue Desjardins, numéro 3, 1994 flits entre vendeurs et acheteurs, entre prêteurs et emprunteurs, et entre patrons et employés ».Puis il cite la Caisse populaire de Lévis en exemple, car elle a été « d’une utilité immense aux petits emprunteurs de cette ville qui n’auraient pu avoir un seul sou de crédit dans les banques ordinaires ».A la fin de sa conférence, il reprend son siège « salué par une salve d’applaudissements ».Et l’assemblée se poursuit avec des discours de Verville, Monk et Lefèvre (4).La première caisse populaire à Montréal Selon La Presse, cette conférence enflamme l’auditoire : « Si nous en croyons les remarques qui ont été faites au sortir de cette réunion, nous aurons certainement le plaisir de voir surgir dans notre ville des sociétés coopératives ouvrières dans plusieurs branches de l’industrie(5) ».En effet, la coopération est si populaire que de nouvelles conférences sont organisées.Les émules de Desjardins en profitent pour faire les préparatifs de la fondation d’une première caisse populaire à Montréal.La Caisse populaire d’épargne et de crédit de Montréal tient sa première assemblée au Temple du travail, rue Saint-Dominique, le 13 juin 1908.En présence du président honoraire Alphonse Desjardins, les membres des comités d’organisation, de crédit et de surveillance se réunissent afin de « compléter l’organisation de cette belle société ouvrière ».Outre Desjardins, le bureau de direction se compose du président actif Ovide Proulx, du vice-président Gustave Francq et du secrétaire-trésorier Louis Lefèvre.Il est convenu que la caisse « va commencer ses opérations incessamment ».Le lendemain, Desjardins prononce une autre conférence sur la coopération devant une assemblée de « citoyens sérieux et bien pensants, venus des quatre coins de la ville », réunis dans la salle de l’ancienne chapelle de l’Immaculée-Conception, rue Rachel.Encore une fois, il est suivi par trois autres conférenciers : les députés Monk et Verville et le curé Proulx (6).La déclaration de fondation de la Caisse populaire de Montréal est signée le 18 juillet 1908 par 14 sociétaires.Parmi ces derniers, Louis Lefèvre, charpentier-menuisier, et Louis Arthur Descôtes, ingénieur, souscrivent chacun 25 parts sociales de 5 dollars.On dénombre également huit menuisiers, deux peintres, un plombier et un journalier(7).Ses activités Sur le plan de la question juridique, Desjardins peut compter sur l’appui indéfectible des syndicats internationaux.A partir de 1908, le Conseil des métiers et du travail de Montréal accorde son appui aux démarches du fondateur en vue d’obtenir une loi fédérale.En mars 1910, la Caisse populaire de Montréal songe même à organiser une contre-manifestation à celle prévue par l’Association des marchands détaillants.4.La Patrie, 30 mars 1908, p.7.5.La Presse, 30 mars 1908, p.2.6.La Presse, 15 juin 1908, p.10.7.Ville de Montréal, Registre des syndicats coopératifs de Québec, 1908- 1914.Grâce à son gérant Louis Lefèvre, la Caisse populaire de Montréal fait oeuvre utile en éducation coopérative.De 1909 à 1911 environ, elle organise chaque mois des assemblées-conférences consacrées à divers thèmes : les bienfaits moraux de la coopération, les coopératives d’épargne, de crédit et de consommation, les sociétés coopératives en Russie, l’économie domestique.S’adressant particulièrement aux femmes, ces conférences gratuites se tiennent généralement à la salle Saint-Joseph, rue Sainte-Elisabeth.Quant à l’activité économique de la Caisse populaire de Montréal, seulement quelques données statistiques sont parvenues jusqu’à nous.Au 1er avril 1910, la caisse est en activité depuis 20 mois.Son mouvement général des parts sociales se chiffre à 1 583 $, tandis que le mouvement général des prêts atteint 1 867 $.Autant qu’il est permis d’en juger, ces chiffres révèlent une performance négligeable par rapport à l’ensemble du Mouvement des caisses populaires au Québec (8).Une entreprise risquée A l’exemple de Gustave Francq, le gérant Lefèvre estime que la Caisse populaire de Montréal devrait contribuer financièrement à l’établissement d’une société coopérative de consommation.Le 16 juillet 1910, il procède à l’ouverture du magasin coopératif « L’Economie » qui partage les nouveaux locaux de la Caisse populaire de Montréal, rue Saint-Denis, près de la rue Rachel(9).Lefèvre cumule la gérance des deux sociétés coopératives.Cela n’a rien d’étonnant, puisque leurs dirigeants préconisent carrément l’intégration, au niveau des coopératives, des fonctions d’épargne, de crédit et de consommation.Ils font leur démarche à l’insu de Desjardins qui a toujours déconseillé fortement aux caisses de s’aventurer dans des entreprises aussi risquées.Comme il fallait s’y attendre, les deux sociétés coopératives de Montréal s’effondrent après un an et demi de coexistence.A la fin de 1911 et au début de 1912, Lefèvre prononce quelques conférences devant des clubs ouvriers, peut-être dans l’espoir d’obtenir de nouveaux appuis.Après janvier 1912, la Caisse populaire de Montréal interrompt ses activités.Il semble qu’elle entraîne le magasin coopératif « L’Economie » dans sa chute.Le 15 décembre 1912, la caisse convoque discrètement son assemblée générale annuelle (10).Deux ans plus tard, une tentative de réorganisation se solde par un échec.Au cours de son existence éphémère, la Caisse populaire de Montréal s’est développée d’une manière isolée au sein du mouvement naissant des caisses.Elle apparaît d’ailleurs comme un incident de parcours qui aurait échappé à l’oeil vigilant du fondateur.Qu’à cela ne tienne! Sous l’impulsion des Jésuites, le mouvement d’action sociale catholique se chargera, à partir de 1910, de promouvoir les caisses populaires dans la région de Montréal.8.Guy Bélanger, «Un regard d’universitaire sur les caisses populaires en 1910», La Revue Desjardins, 59,5 (1993), p.23.9.La Presse, 12 juillet et 19 août 1910, p.10.10.La Patrie, 14 décembre 1912, p.15.* Guy Bélanger est historien à la Société historique Alphonse-Desjardins.La Revue Desjardins, numéro 3, 1994 23 DES OUVRAGES V JL BENJAMIN FORTIN Quand £S"« eri main vlllU Beck, Nuala La nouvelle économie Traduit par Albert Jordan.Montréal, Editions Transcontinentales, 1994, 232 p.L’économie nord-américaine subit depuis dix ans des transformations radicales.Nuala Beck indique le sens de ces transformations et montre les chemins de l’avenir.L’auteure distingue trois cycles.Celui des matières premières a dominé la révolution industrielle.Celui de la production de masse a alimenté l’ère de la consommation et de l’automobile.La technologie domine le cycle actuel.Dans La nouvelle économie, l’auteure se donne pour tâche d’indiquer dans quel sens l’économie nord-américaine est en train de se transformer et de dresser une carte routière indiquant les chemin de l’avenir.Elle présente le prochain cycle comme devant nous entraîner dans l’ère de l’intelligence artificielle, du génie génétique, de l’espace et des matières premières nouvelle génération.Dans un chapitre sur les obstacles à la nouvelle économie, l’auteure pose la question: «Qui dit que les banques sont là pour toujours»?Prévost, Paul Entrepreneurship et développement local.Quand la population se prend en main Montréal, Les Editions Transcontinentales, Charlesbourg, Fondation de l'entrepreneurship, 1993, 198 p.Ce guide propose un processus de transformation des communautés locales en un milieu incubateur de l’entrepreneuriat.Il se penche sur les différents éléments qui encadrent ou conditionnent le développement d’une stratégie d’autodéveloppement local.L’auteur propose que chaque communauté locale devienne un milieu incubateur de l’entrepreneuriat.Il LE LIVRE DE CHEVET DE.Mon livre de chevet, c’est une revue! Chaque semaine, je lis religieusement la revue The Economist, qui est publiée à Londres, afin de maintenir mes connaissances à jour en ce qui touche les affaires et l’actualité internationale.Après plusieurs années de lecture de magazines consacrés au monde des affaires - particulièrement Fortune, Business Week et The Economist - ,je trouve ce dernier vraiment plus complet, avec des articles de qualité supérieure.De plus, le lecteur peut repérer rapidement ce qui l’intéresse car les sections sont clairement délimitées.Quand je reçois la revue, je parcours les sections « Affaires », « Finances » ainsi que le sommaire de « La semaine dans le monde » et j’examine le tableau des principaux indicateurs économiques et financiers.Cela me donne immédiatement un très bon aperçu de la situation économique mondiale.Ensuite je lis les sections portant sur les événements sociaux et politiques mondiaux.C’est une manière pratique et efficace de com- décrit avec force détails comment y créer une synergie par le rassemblement et la concertation des efforts individuels en vue d’atteindre un objectif commun: une meilleure qualité de vie pour les citoyens.Les conclusions de cet ouvrage reposent sur une expérience pilote menée concurremment dans six municipalités régionales de comté.La démarche consistait à mobiliser les ressources matérielles et humaines du territoire.Les leaders du milieu ont été appelés à préciser les objectifs du territoire, puis la collectivité fut invitée à s’engager et à soumettre des projets.Ce programme pilote a permis d’établir un modèle pratique de prise en charge de la «population par la population».Au fil de ses propos, l’auteur met en relief l’importance d’une société qui décide de se prendre en main.Le développement passe par la créativité des leaders, l’initiative des acteurs locaux, l’innovation des entrepreneurs et le dynamisme des élus.prendre les événements les plus importants qui ont eu lieu à travers le monde.Les quelques articles qui y ont été publiés sur le Québec et le Canada m’indiquent que la couverture est appropriée et que les idées reflètent bien la réalité.A l’heure de la mondialisation des économies et des marchés, la lecture hebdomadaire de The Economist m’est indispensable.24 La Revue Desjardins, numéro 3, 1994 ICI ! 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