Revue Desjardins : organe officiel de la Fédération des caisses populaires Desjardins, 1 janvier 1999, Vol. 65, no 2

PER BNQ La R r \ r i e v i m ™ Le XVII Bqng A ï „ S , L I Développement local OU SE SITUE DES JARDINS HEURES D’OUVERTURE liïSlilli; r PHr/aiHDWI ) Desjardins Le Fonds Desjardins Europe Vous désirez maximiser vos rendements?Rien ne vaut la diversification géographique de vos placements.Admissible en partie au REER, le Fonds Desjardins Europe vous fait profiter pleinement de la croissance économique internationale.Et c'est d'autant plus vrai depuis l'instauration d'une monnaie unique en Europe.Vous visez loin?Parfait.Vos placements n'ont plus de frontières.Avec l'Europe, mes plq n'ont www.desjardins.com 1 800 CAISSES rontierëS! \ * •*•*£#*, pour 5 m Desjardins va de lavant / de membres en mouvement.*v ( 6 questions et, sur les 6, ils ont exprimé leur accord à plus de 75 %.Les trente dernières minutes du XVIIe Congrès ont été consacrées aux questions et aux commentaires des délégués.On a beau travailler fort, on a.bien le droit de rigoler un peu.Ipjf Plus des trois quarts des délégués sont d'accord pour que les décisions prises par les fédérations et la Confédération, au sujet des pouvoirs qui leur sont délégués, deviennent exécutoires.Tarification :84 % des délégués expriment leur accord avec l'instauration d'une norme minimale de tarification pour les particuliers et les entreprises.La Revue Desjardins, numéro 2,1999 «Il DOSSIER Imaginons une partie d'échecs un peu spéciale.Le but du jeu cette fois est de faire échec au chômage, au développement endémique, à l'exode des populations rurales et à ('appauvrissement des centres-villes.La partie n'est pas encore vraiment engagée, mais toutes les pièces sont sur l'échiquier.Quelle sera la stratégie gagnante ?Quelles pièces combineront leurs efforts pour mettre l'ennemi échec et mat ?Voilà à quoi ressemble le dossier du développement local et régional, au lendemain de l'implantation, en 1998, des centres locaux de développement (CLD).Ces centres, qui visent à réunir autour d'une même table les forces vives d'une région, réussiront-ils à amener tous les organismes engagés dans le développement local à travailler côte à côte ?Et Desjardins ?De tout temps, les caisses ont été mêlées de près au développement local et régional.Cette fois, comment les caisses et les fédérations réagissent-elles à la création des CLD ?Le passé est-il toujours garant de l'avenir?Pour reprendre la comparaison, la question est de savoir si les caisses se laisseront enfermer dans leur tour (d'argent) et se feront « damer le pion » par d'autres joueurs plus actifs.Autrement dit, Desjardins se con- Développement local Où se situe Desjardins ?Par Geneviève Bastien Cette politique s’inscrit dans le contexte plus général de la régionalisation.« Dans le cas plus précis du développement local, on a agi par déconcentration, c’est-à-dire que l’on a rapproché les services gouvernementaux des régions, vers le niveau local, de façon à ce que tous les citoyens aient accès à ces services » ajoute Hélène Simard.Le but premier de la Politique de développement local est d’harmoniser l’intervention gouvernementale, en désignant un seul interlocuteur local dans chaque municipalité régionale de comté (MRC), soit le CLD.Le gouvernement n’intervient plus qu’à travers ces centres locaux qui ont pour rôle de consolider les forces du milieu.Auparavant, le gouvernement du Québec agissait en région par le truchement de programmes, mais cette approche était souvent considérée incohérente par les milieux concernés.En effet, chaque ministère intervenait de façon cloisonnée, avec ses propres ressources et ses structures.Les CLD : une porte d'entrée unique tentera-t-il d'être un simple bailleur de fonds ou cherchera-t-il à influencer les choix et les stratégies en fonction de sa mission coopérative ?À l'heure où Desjardins s'emploie à reconfiguer son propre réseau, sommes-nous conscients des enjeux du développement local ?Pour parler en terme d'échecs : serons-nous une pièce maîtresse du développement local et régional ou un simple pion ?Au jeu ! Pierre Goulet Avec l'instauration de la nouvelle Politique de développement local, le gouvernement du Québec a fait le pari que les municipalités étaient les mieux placées pour définir leurs forces, leurs faiblesses, leurs ressources et leur potentiel économique.Avec l'appui et l'expertise de l'État, on leur a donc donné l'occasion de se prendre en main.m.e long processus de responsabilisation des régions remonte aux années 1970, avec l’émergence des centres régionaux de développement (CRD).Il a été remis sur le tapis en 1991 avec la réforme Picotte.La nouvelle Politique de développement local et régional et l’implantation, depuis avril 1998, des centres locaux de développement (CLD) constituent un pas de plus.Le raisonnement est toujours le même : on incite les acteurs des milieux à prendre des initiatives.Il s’agit d’une approche de développement de la base (niveau local) vers le haut (gouvernement) et non le contraire.« On ne peut pas décider à Québec comment le Témiscamingue doit se développer ; nous savons par expérience que cela ne fonctionne pas de cette manière.C’est pour cela qu’un partenariat entre le gouvernement et les municipalités est important », explique Hélène Simard, sous-ministre adjointe au ministère des Régions.êêtm Hélène Simard, sous-ministre adjointe au ministère des Régions Par cette nouvelle approche, les municipalités qui bénéficient de l’appui économique du gouvernement ont le devoir de participer à l’effort.Selon le directeur du CLD Québec-Vanier, Jacques Fiset, l’idéal serait que toutes les municipalités interviennent en fonction de leur valeur foncière.« À la Communauté urbaine de Québec, on met un dollar pour chaque dollar avancé par le gouvernement.Mais ce n’est pas la même chose dans toutes les régions, puisque certaines municipalités ne participaient pas auparavant.À moyen terme, cette façon de faire deviendra plus équitable.» On a beaucoup critiqué les CLD, craignant un alourdissement des structures.« Sur certains territoires de MRC, l’implantation d’un CLD n’a rien changé, puisque seule la corporation de développement économique existait ; celle-ci n’a fait que changer son nom.Le CLD Québec-Vanier, par exemple, est le produit de la réunion de quatre organismes qui fonctionnaient auparavant dans différents secteurs sur le territoire, explique Jacques Fiset.Comme vous voyez, on ne peut pas parler de structure alourdie.» Par contre, plusieurs MRC abritaient déjà une Société d’aide au développement des collectivités (SADC) sur leur territoire, le pendant fédéral des CLD, en plus d’intervenir ponctuellement dans divers projets économiques.Certains, sur le terrain, ont proposé la fusion des conseils d’administration des CLD est des SADC, mais la requête a été refusée par le fédéral.« On se dit que ce n’est que partie remise et que l’on réussira à signer une entente avec le fédéral pour répondre aux attentes des milieux locaux » commente Hélène Simard.Région de Saint-Hyacinthe 1000 emplois à combler Mario de Tilly est directeur général du CLD Les Maskoutains, un des premiers CLD à avoir été formés au Québec.Ce secteur de Richelieu-Yamaska comprend 24 municipalités avec, comme centre, la ville de Saint-Hyacinthe.M.De Tilly applaudit à la création du Fonds d'investissement Desjardins Richelieu-Yamaska, lancé à la fin de mars.« Pour nous, les caisses sont des partenaires très importants, alors imaginez maintenant le dynamisme qu'un fonds de 5 M$ va imprimer à la région ; d'ailleurs, dit-il, nous avons déjà soumis une demi-douzaine de projets au nouveau fonds.» Il faut dire qu'avant le lancement du FID, la Fédération de Richelieu-Yamaska avait déjà investi 50 000 $ dans le SOLID, mais, cette fois, avec un tel fonds, les caisses sautent à pieds joints dans l'investissement.Vianney Arsenault, président du FID et adjoint au directeur général de la Fédération de Richelieu-Yamaska, parle de complémentarité entre les CLD et le Fonds.« Les CLD, précise-t-il, financent des projets qui ne dépassent pas 50 000 $ ; le FID prend en quelque sorte le relais pour des investissements pouvant aller jusqu'à 750 000 $.La région de Richelieu-Yamaska connaît un essor remarquable.L'industrie bioalimentaire et biotechnologique, de même que le secteur manufacturier — le meuble en particulier — sont très créateurs d'emplois : le marché de l'exportation est excellent et on assiste à un développement impressionnant de nouveaux produits.Si bien que le CLD Les Maskoutains vient de lancer une vaste campagne de recrutement : 1000 emplois à combler! Ce même CLD a déposé en mars son premier bilan : des investissements de 111,2 M $ et un gain net de 749 emplois ! D'autres CLD de cette partie de la Montérégie s'apprêtent à tenir leur assemblée générale, et les résultats s'annoncent excellents.RG.,apport tfactivStte 1998 Qu'est-ce qu'un CLD ?Les CLD sont des organismes à but non lucratif, entièrement gérés par le milieu local.Ils ont pour mandat d’élaborer un plan d’action local en matière de développement économique et d’emploi et de mettre sur pied et de gérer un guichet multiservices.Les services qu’ils offrent vont des activités de consultation et d’orientation à l’aide financière, en passant par le soutien à la formation en entrepreneurial.Chaque CLD dispose d’un budget provenant du financement conjoint du gouvernement et des municipalités, qui servira à assurer son bon fonctionnement et à réaliser les projets qui lui seront confiés, notamment grâce à un fonds local d’investissement qui constitue un fonds d’aide à l’entreprise.12 • La Revue Desjardins, numéro 2,1999 La Revue Desjardins, numéro 2,1999 • 13 DOSSIER Développement local Prévenir Texode rural et maximiser l'emploi Pour Jacques Fiset, il ne faut pas oublier que les problèmes de développement ne sont pas uniquement l’affaire des régions.« Il y a deux Québec, celui des riches et celui des pauvres, fait-il remarquer ; il y a les plus fortunés dans les banlieues, et les pauvres dans les grands centres urbains et dans les villages éloignées.Les quartiers des grands centres urbains se vident, les villes éloignés se vident.» C’est pourquoi chaque plan d’action doit être élaboré en fonction des problèmes particuliers de son milieu.« Un milieu en déstructuration aura un plan d’action très différent d’un milieu en forte croissance comme la Beauce » explique M.Jacques Hamel, analyste-conseil au ministère des Régions.Le CLD a été mis en place pour répondre à la dynamique du milieu et aider à animer ce dernier afin qu’il se prenne en charge, qu’il veuille se développer, créer de l’emploi et conserver les services qu’il possède déjà.En misant sur cette dynamique de revitalisation et de croissance, on peut réussir à prévenir l’exode rural et maximiser l’emploi de la main-d’œuvre locale.« Si l’on s’aperçoit que la main-d’œuvre féminine ou les jeunes n’ont pas la formation requise pour certains emplois, le CLD agira sur le centre local d’emploi pour mettre sur pied de nouveaux programmes de formation » explique Hélène Simard.De plus, le CLD soutient autant des projets d’entrepreneuriat que des initiatives plus communautaires ou coopératives, qui relèvent de ce que l’on a baptisé l’économie sociale.CLD : aucun groupe n'y est majoritaire Le conseil d’administration du CLD est représentatif du milieu, et aucun groupe n’y est majoritaire, de sorte que tous les membres du milieu peuvent y être associés.Représentants du milieu des affaires et du commerce, travailleurs, élus municipaux et membres des milieux coopératifs, communautaires et institutionnels s’y côtoient donc.Mais comment rassembler à la même table des entrepreneurs et des gens du milieu communautaire ?« Le développement appartient à tout le monde, souligne Hélène Simard.Le milieu communautaire est un important créateur d’emplois ; le milieu des affaires également.L’objectif de leur réunion aux conseils d’administration des CLD n’est pas de faire des gens du milieu communautaire des entrepreneurs individualistes et vice-versa ; il s’agit de s’accepter mutuellement et de vivre avec ses différences.» « À la Communauté urbaine de Québec, on met un dollar pour chaque dollar avancé par le gouvernement.» - Jacques Fiset, directeur, CLD Québec-Vanier.Le vieillissement de la population, ajouté à l'exode rural, compromet l'avenir de plusieurs régions du Québec.Desjardins : l'exemple même d'une approche qui part de la base Pour Hélène Simard, Desjardins constitue un acteur extrêmement important dans le développement local et régional québécois, parce qu’il est l’exemple même d’une approche qui part de la base.« Desjardins, ce sont de petites structures locales, qui se sont dotées d’un réseau important au niveau régional, puis national ; ce réseau est devenu une force économique incontournable.Il est certain que Desjardins sera interpellé étant donné qu’il est présent partout, même dans les petites municipalités que le « Il y 3 deux Québec, secteur bancaire a déjà déser- ce|uj riches et Celui « Desjardins, ajoute-t-elle, (DcJUVreS , il y 3 les est une école de vie pour le plus fortunés dSPS les développement local puisque bsniieues et les p3U-ses gens sont proches des r d i nrapds intervenants.A preuve, le pre- Vreb adnbLie?9rdnas mier projet d’un entrepreneur CePtfeS UfbSIPS et les sera souvent présenté au con- villes éloigpées.» seiller de la caisse locale, qui le mettra en relation avec les CLD et les autres réseaux de soutien.» La loi sur le ministère des Régions prévoit une place pour la coopération dans le développement local, et Hélène Simard croit qu’il n’y a pas un CLD duquel les gens de Desjardins puissent être absents.Pour sa part, Jacques Fiset souligne que deux représentants du Mouvement siègent au comité d’analyse du CLD Québec-Vanier : un représentant des caisses populaires et un des caisses d’économie.« Ensemble, dit-il, nous évaluons la pertinence des investissements, et ces personnes sont à même de calculer les niveaux de risque.Il est évident qu’on ne peut fonctionner de la même façon avec une banque : ce n’est pas le “ gérant du coin ” qui décide.Le directeur d’une caisse a beaucoup plus de pouvoirs.La décentralisation constitue le génie de Desjardins : il faut seulement s’assurer de ne pas l’oublier.» 14 • La Revue Desjardins, numéro 2,1999 Québec-Appalaches Plus de 150 'v à&fi - m nouvelles coopératives en 15 ans J.M.: Je pense qu’il faut donner sa chance au coureur.S’il y a une bonne concertation des gens qui siègent aux CLD, on devrait voir émerger des réalisations et des projets adaptés aux besoins du milieu.À la CDRQA, nous investissons beaucoup d’énergie pour que la vingtaine de CLD de notre territoire fonctionnent bien.Nous nous sommes assurés entre autres que le poste réservé aux coopératives soit vraiment occupé par une personne issue du milieu coopératif.Nous leur avons aussi fourni un guide expliquant ce que nous faisons, comment nous pouvons les aider et comment ils peuvent s’arrimer à ce que nous faisons.Nous les réunissons aussi périodiquement pour faire le point avec eux et pour qu’ils développent leur réflexe coopératif.Jacqueline Mondy est présidente de la Coopérative de développement régional Québec-Appalaches (CDRQA), administratrice à la Fédération des caisses Desjardins de Québec et secrétaire du CA à la Caisse populaire de Beaumont.Si quelqu'un est en mesure de scruter la question du développement local par la lunette de la coopération, c'est bien elle.Nous l'avons rencontrée.La Revue Desjardins : Comme présidente de la CDRQA, quel bilan faites-vous du développement dans la région de Québec ?Jacqueline Mondy : Notre mandat à la CDRQA est de créer de l’emploi en démarrant des coopératives et, de ce côté, on dépasse largement nos objectifs.Nous avons créé au-delà de 150 coopératives en 15 ans dans la région de Québec dans Chaudière-Appalaches, et 78 % d’entre elles sont toujours actives.L.R.D.: Quel est, selon vous, le principal écueil dans le développement régional ?J.M.: Les gens ont des idées, mais il faut les aider à étoffer leurs projets.Il ne faut surtout pas tuer l’idée dans l’œuf, mais plutôt aider les promoteurs à vraiment structurer leur idée.Souvent, les entrepreneurs ne savent pas comment faire un plan d’af- faires ni où ils peuvent trouver le financement pour réaliser leur projet.Les critères d’admissibilité pour le financement sont aussi très variables, et pour plusieurs, c’est un frein.L.R.D.: Quelle importance accordez-vous à l’économie sociale à la CDRQA ?J.M.: Au cours de la dernière année, notre CA a décidé d’augmenter les ressources affectées au développement de coopératives de services à domicile, parce que le besoin est là.Nos ressources sont donc passées de 1 à 2 1/2 jours-personnes.Depuis, nous avons créé une dizaine de coopératives de services à domicile.LR.D.: Croyez-vous que le gouvernement a adopté la bonne approche pour favoriser le développement local et régional avec sa nouvelle politique des régions ?L.R.D.: Quelle est la principale difficulté que les CLD sont susceptibles de rencontrer ?J.M.: La première chose à laquelle je pense, c’est l’esprit de clocher.Les gens des CLD ont un outil extraordinaire entre les mains, mais ils devront être capables de voir leur territoire dans son ensemble, sans se disputer pour avoir les projets dans leur cours.L.R.D.: Vous êtes administratrice à la Fédération de Québec.Selon vous, quel rôle la fédération devrait-elle jouer dans le développement local et régional ?J.M.: La fédération a d’abord un rôle d’appui et de sensibilisation.En ce qui concerne la CDRQA, elle nous a aidé à augmenter le nombre de nos membres en encourageant les caisses à joindre l’organisme.Présentement, environ 50 % des caisses sont membres de la CDRQA.Une autre façon pour la fédération de jouer son rôle, c’est d’avoir l’esprit ouvert quand un projet lui est soumis.Et à ce niveau-là, je pense que la Fédération de Québec est très ouverte.L.R.D.: Croyez-vous que les dirigeants des caisses jouent vraiment leur rôle auprès de leur communauté ?- Jacqueline Mondy : Vous touchez un bon point.Je crois qu’il pourrait en effet y avoir amélioration.Plusieurs dirigeants voient leur rôle comme étant administratif, à l’intérieur de la caisse, et ils ont de la difficulté à voir comment ils peuvent être plus engagés dans leur milieu.La question est de savoir comment sensibiliser les dirigeants.Les outils peuvent être intéressants, mais, si on n’est pas sensibilisé, on ne les utilisera pas.La formation de comités, jeunesse ou autres, peut être une approche intéressante.On devrait aussi faire connaître les succès des caisses et trouver un moyen pour qu’elles puissent partager leur expertise.Æ jé® H.R.La Revue Desjardins, numéro 2,1999 • 15 DOSSIER Développement local Deux pièces maîtresses Les Fédérations du Saguenay — et du Bas-Saint-Laurent Par Hélène Rioux Lac-Saint-Jean Les fédérations éloignées des grands centres que sont Montréal et Québec doivent faire preuve d'ingéniosité pour assurer le développement harmonieux de leur région.À la Fédération du Saguenay—Lac-Saint-Jean par exemple, le développement régional signifie beaucoup plus qu'un simple investissement.e développement régional est une démarche collective volontaire et consciente de prise en main des leviers décisionnels et financiers permettant la mise en place des activités et services répondant aux besoins sociaux et économiques de la collectivité.« Nous essayons d’aller toujours au-delà des attentes de nos clients », dit Olivier Lavoie, président de la Fédération des caisses populaires Desjardins du Saguenay—Lac-Saint-Jean.Sur le plan local, les caisses se sont regroupées pour former des Centres de financement aux entreprises.Elles peuvent ainsi partager les risques et accepter des projets qu’elles n’auraient pu assumer seules.Sept centres couvriront l’ensemble du territoire.Trois sont déjà fonctionnels, dont un centre pilote constitué vers 1985 dans le secteur sud du Lac-Saint-Jean.« Nous fournissons aussi aux caisses tout le soutien et les outils dont elles ont besoin », ajoute Olivier Lavoie.La fédération offre entre autres des services conseils pour le développement de coopératives, de projets à caractère écologique, de projets communautaires ou pour la consolidation d’entreprises.« Les caisses font automatiquement appel aux services de la fédération, dit-il, ce qui fait d’elle un partenaire de premier plan.» « Sur le plan régional, la Fédération du Saguenay—Lac-Saint-Jean est aussi un acteur fort important, voire un levier de développement », soutient Olivier Lavoie.La fédération s’est notamment engagée dans le secteur de la formation avec la mise sur pied d’un centre d’entrepreneuriat au Cégep de Saint-Félicien.Elle a contribué financièrement au développement de l’expertise.La FID Saguenay—Lac-Saint-Jean, créé en 1998, dispose d'un budget de 5 millons de dollars.Seize projets et 550 emplois plus tard.Au chapitre de la création et de la consolidation d’entreprises, la fédération agit sur trois principaux plans.Elle est, entre autres, l’un des partenaires financiers de SOCCRENT, une société en commandite spécialisée dans la création d’entreprises et le montage financier de projets.La fédération a investi 1 150 000 $ dans la société.Depuis sa création en 1986, SOCCRENT a contribué à la mise sur pied d’une quarantaine d’entreprises et à la création ou au maintien de plus de 2000 emplois.La fédération détient aussi des parts dans la Corporation régionale d’investissement Amisk (nom amérindien signifiant castor), une compagnie publique inscrite à la Bourse de Montréal depuis 1986.« Amisk démontre bien la capacité qu’ont les gens d’ici de se prendre en main et de trouver des solutions pour créer de l’emploi » dit Olivier Lavoie.Amisk a entre autres contribué à la relance de l’usine de panneaux gaufrés de Chambord, au démarrage de MDF La Baie et à la mise sur pied de Pyrovac, une entreprise de recyclage de rebuts du bois pour la fabrication d’huiles essentielles.La fédération a investi 3,5 millions de dollars dans la société Amisk.Quatre secteurs à développer Le principal outil de développement régional demeure toutefois, pour la fédération, le Fonds d’investissement Desjardins (FID).Avec un budget de départ de 5 millions de dollars provenant d’investissement Desjardins et des caisses populaires du ¦* *1?* « .les caisses se sont regroupées pour former des Centres de financement aux entreprises.Elles peuvent ainsi partager les risques et accepter des projets qu'elles n'auraient pu assumer seules.» - Olivier Lavoie, président, Fédération du Saguenay—Lac-Saint-Jean.16 *La Revue Desjardins, numéro 2,1999 DOSSIER Développement local Le Fonds d'investissement du Bas-Saint-Laurent : Saguenay—Lac-Saint-Jean, le FID a contribué au financement de 16 projets, pour 550 emplois créés ou maintenus.Parmi les projets qui ont bénéficié de l’aide du FID, mentionnons Automne 80 (Chlorophylle et Boutiques l’Aventurier), le Groupe Nova (usine de façonnage et de vernissage du bois), les Serres Sagamie (culture hydro-ponique) et Extrudo (extrusion de PVC).Sur le plan stratégique, la fédération a également le souci d’être présente là où les besoins l’exigent.« Nous avons recensé les secteurs prioritaires avec l’aide des caisses à qui nous avons demandé leur vision du développement régional », explique Olivier Lavoie.Il est ressorti de cette consultation quatre secteurs à développer — l’agriculture, l’aluminium, les techniques de pointe et la forêt — et un secteur à consolider — l’industrie touristique régionale.La fédération s’est ensuite dotée de stratégies sectorielles de développement, en forêt notamment avec le partenariat des coopératives forestières.En agriculture, elle a collaboré avec le ministère de l’Agriculture, des Pêcheries et de l’Alimentation et l’Union des producteurs agricoles à la mise sur pied du projet Épillet qui vise à remettre en production des sols non exploités, par la création de coopératives agricoles, dans des secteurs de productions non traditionnels comme l’élevage de l’agneau.« Il faut que les jeunes reviennent dans leur communauté après leurs études.» - Simon Caron, président, Fédération du Bas-Saint-Laurent.25 ans, 8,7 M$, 116 entreprises et 3290 emplois En matière de développement régional, la Fédération du Bas-Saint-Laurent fait figure de pionnière avec la création en 1973 du Fonds d’investissement et de développement régional des caisses du Bas-Saint-Laurent.Depuis 1973, quelque 8,7 millions de dollars ont été investis dans 116 entreprises, dont la moitié dans des entreprises en démarrage.Ces investissements ont permis la création ou le maintien de 3290 emplois directs.Le 1er avril, le Fonds du Bas-Saint-Laurent sera constitué en Fonds d’investissement Desjardins (FID).La fédération et Investissement Desjardins y investiront chacun 2,5 millions, pour une capitalisation totale de 5 millions de dollars.« Ce nouveau partenariat offre plusieurs avantages, dit Yves Lavoie, premier vice-président et directeur général de la Fédération.Cela nous donne accès notamment à une expertise beaucoup plus large.Et, sur le plan financier, cela nous permet de hausser notre plafond d’investissement en plus de partager les risques avec un autre partenaire.» Simon Caron est président de la Fédération du Bas-Saint-Laurent.Selon lui, le principal défi de la région du Bas-Saint-Laurent consiste encore à maintenir les jeunes dans les régions rurales.« Les villages se vident au profit des villes, dit Simon Caron.Il faut que les jeunes reviennent dans leur communauté après leurs études, et pour cela il faut leur donner la chance de mettre sur pied des projets créateurs d’emplois.» Les CLD et les CLE pourraient, _______ selon lui, jouer ce rôle et con- fjfôm h tribuer à la création d’emplois îmn:m I dans les régions rurales.« Avec les CED, on retourne à la base, on se rapproche des intervenants locaux », dit-il.Comme la plupart des intervenants, il estime qu’il est encore trop tôt pour dire si ces nouvelles entités seront vraiment efficaces.« Il faut leur laisser le temps de prendre leur envol.» Et, fait-il remarquer, plusieurs CLD sont dirigés par des femmes, ce qui laisserait présager une approche différente, peut-être plus près des gens du milieu.Le pyrocyclage permet de transformer pratiquement tout déchet organique en combustible et en produits chimiques.Une usine pilote de pyrocyclage, appartenant à Pyrovac international, fonctionne à l'échelle industrielle à Jonquière.Le FID du Saguenay—Lac-Saint-Jean en est le partenaire.La Revue Desjardins, numéro 2,1999 • 17 DOSSIER Développement local Économie sociale : « Les meilleurs intervenants sont souvent les dirigeants eux-mêmes » - Louise Desjardins ?h « L'économie sociale était l'une des neuf revendications de la Marche des femmes contre la pauvreté en 1995.» Louise Desjardins est dirigeante à la Caisse populaire de Chicoutimi depuis quatre ans, dont un an au CA et trois au CVD.Agente de développement au Comité régional d’économie sociale (CRES) du Conseil régional de concertation et de développement (CRCD) du Saguenay—Lac-Saint-Jean, Louise Desjardins est une militante de longue date en économie sociale.« L’économie sociale était l’une des neuf revendications de la Marche des femmes contre la pauvreté en 1995, rappelle Louise Desjardins.Les CRES sont d’ailleurs un des résultats de cette marche.» Avec l’adoption de la Politique de soutien au développement local et régional, le gouvernement vient de donner un nouveau coup de pouce à l’économie sociale, estime Louise Desjardins, accordant des responsabilités précises aux CRD et aux CLD en cette matière.' « Un projet d’économie sociale, c’est un projet qui répond aux besoins d’un milieu tout en créant de l’emploi », résume Louise Desjardins.Sur le plan légal, les projets d’économie sociale peuvent prendre la forme de coopératives ou d’organismes à but non lucratif.On peut parler par exemple de coopératives de services à domicile, de ressourceries ou de coopératives jeunesse de services.« L’économie sociale est souvent perçue comme étant exclusivement de l’aide apportée aux assistés sociaux, dit Louise Desjardins.Mais c’est beaucoup plus que ça.» Il ne faudrait pas restreindre les projets d’économie sociale à des tarifications de services dans les caisses, estime-t-elle.Selon Louise Desjardins, les caisses Desjardins pourraient jouer un rôle beaucoup plus significatif en économie sociale.« Tout se joue au niveau local, dit-elle, et les meilleurs intervenants, ceux qui connaissent le mieux les besoins du milieu, sont souvent les dirigeants eux-mêmes.» Ces derniers ne seraient cependant pas suffisamment sensibilisés aux responsabilités qui leur incombent dans ce domaine.Un fonds social et communautaire de 13 500$ Les dirigeants du CA et du CVD se sont donné un rôle précis dans l’évaluation des besoins en économie sociale, rappelle-t-elle.Ils sont entre autres responsables d’établir des liens avec les coopératives et les entreprises de l’économie sociale de leur milieu.Malheureusement, les dirigeants des caisses oublient trop souvent leurs respon- sabilités sur le plan social, accordant toute leur attention aux responsabilités plus traditionnelles d’administration et de surveillance.« Il ne faut pas oublier que les caisses Desjardins sont des institutions économiques au service du milieu social », ajoute Louise Desjardins.Lors de leur dernière AGA, les membres de la Caisse populaire de Chicoutimi se sont dotés d’un fonds social et communautaire de 13 500 $ pour aider des projets d’économie sociale.La caisse populaire vient également de s’engager dans une coopérative jeunesse de services, un projet d’économie sociale pour la création d’emplois chez les jeunes de 14 à 17 ans.UJEJ H.R.C/5 ^ ftlOl (' oopérati du c'.C,7n-domicil' u Djanianr ''orne coopfMriV£ tsrui Les soins de santé et les services à domicile sont des activités fondamentales de l'économie sociale, comme en fait foi cette affiche de la coopérative Cap-Diamant,à Québec.18 • La Revue Desjardins, numéro 2,1999 POINT DE VUE Extraits d'une conférence prononcée à l'occasion du 10e anniversaire de Femmes Desjardins à Montréal, le 15 février 1999.L'émergence du leadership féminin Par Jocelyn Protean* Le troisième millénaire sera-t-il plus féminin ?Je n'hésite pas à répondre oui, du moins si je me fie à certaines données statistiques sur le Mouvement Desjardins et si l'on tient pour acquis que celui-ci est représentatif de la société québécoise.En effet, de 1985 à 1998, l'ensemble des postes cadres féminins a presque doublé dans les caisses du Québec, passant de 25 % à 46 %.ous pouvons toujours déplorer que les femmes — elles forment 57 % de la clientèle du Mouvement — n’occupent pas toute la place qui leur revient au sein de Desjardins mais, à notre décharge, je dois dire que nous ne faisons pas exception.En effet, selon une étude récente du Conference Board du Canada, les femmes comptent pour 7,5 % seulement de tous les postes d’administrateur des 560 plus grandes entreprises privées et d’État au Canada.Cela dit, je tiens à souligner les efforts faits par des regroupements de femmes à l’intérieur du Mouvement, que ce soit Femmes Desjardins, à Montréal, ou Partenaires entr’elles, à Québec, pour améliorer la représentativité des femmes au sein de Desjardins.I , Grâce à une bourse de 5000 $ de la Fondation Desjardins, Anny-Claude Duval, membre de la Caisse populaire Fabreville, a pu poursuivre plus aisément ses études en économie et finance à l'UQÀM.Elle fait partie de cette nouvelle génération de femmes qui se tournent vers les finances et les affaires.De gauche à droite, J.Roland Girard, président de la Caisse populaire Fabreville, Anny-Claude Duval, boursière, et Robert Bond, directeur général de la caisse.À l’instigation de ces groupes, la Fédération de Montréal et de l’Ouest-du-Québec a élaboré un plan qui permettra aux caisses de se constituer des listes de femmes membres, intéressées à devenir dirigeantes de caisses.Ces femmes se verront offrir une formation sur les habiletés politiques, dont les coûts seront absorbés par les caisses et la fédération.Ce plan favorisera également le développement des affaires avec la clientèle féminine, entrepre-neures et travailleuses autonomes.À ce sujet, une statistique de 1994 révèle que 150 000 entreprises étaient dirigées par des femmes au Québec, fournissant de l’emploi à plus de 350 000 personnes.Le taux de croissance des entreprises dirigées par des femmes est de 24 %, alors qu’il n’est que de 3 % pour les autres.On note également une forte augmentation d’entrepreneurs féminins dans les secteurs de la finance, des assurances et des agences immobilières.Je suis le premier à m’en réjouir ! D’ailleurs, pour bien montrer notre solidarité avec les femmes entrepreneures, la Fédération vient de s’associer à la Fondation du YWCA de Montréal pour le concours Femmes de mérite, un prix qui souligne la contribution exceptionnelle d’une femme propriétaire ou dirigeante d’entreprise.Les femmes pratiquent plus volontiers une gestion participative En 20 ans, la représentation des femmes dans le secteur du travail autonome au Québec s’est accrue de 59 % ; elles représentent 42 % de l’augmentation du nombre de cette catégorie de travailleurs qui, de 1976 à 1996, a plus que triplé.Les entreprises dirigées par des femmes possèdent des caractéristiques de stabilité et de capacité de rembourser leurs emprunts comparables à ce qu’on retrouve dans la moyenne des entreprises ; par contre, si elles sont souvent mieux préparées que les hommes, lorsqu’elles transigent avec une institution financière, les femmes entrepreneures sont moins sûres d’elles et entretiennent une certaine méfiance à l’égard des institutions prêteuses.Côté gestion, les femmes sont plus portées, et peut-être davantage que leurs confrères, à déléguer des pouvoirs, à responsabiliser leurs employés et à leur faire partager leur vision de l’entreprise.En un mot, les femmes pratiquent plus volontiers, et je dirais plus naturellement, une gestion participative.De l'économie industrielle à l'économie de la connaissance Certaines difficultés freinent cependant l’ascension des femmes vers les plus hauts sommets du monde financier ; je pense, entre autres, à la double tâche, à l’absence de mentor et de modèles féminins, et à un certain perfectionnisme qui peut conduire au burn-out professionnel.En revanche, les filles représentaient, en 1998, plus de 50 % des inscriptions aux HEC et plus de 59 % en sciences de la gestion à l’UQÀM.C’est ce qui me fait croire que, si les femmes ont éprouvé de la difficulté à percer dans l’économie industrielle, elles trouveront, dans l’économie de la connaissance, un environnement plus favorable à l’expression de leurs caractéristiques propres, de leurs champs d’intérêt et de leurs valeurs.Dans ce contexte, l’importance que les femmes accordent et ont toujours accordé à l’éducation et à la formation deviendra leur principal atout.Rendez-vous donc au XXIe siècle ! ITTI * Président et chef de la direction, Fédération des caisses populaires Desjardins de Montréal et de l’Ouest-du-Québec.La Revue Desjardins, numéro 2, 1999 • 19 Heures d’ouverture L'initiative appartient aux caisses Par Pierre Goulet Ce n'est pas d'hier que la Fédération de Montréal et de l'Ouest-du-Québec (FMO) examine la question des heures d'ouverture.Dans ses caisses aussi bien que chez les concurrents.¦B n 1987, elle menait une étude sur les besoins et les attentes de la population à l’égard des heures d’ouverture.En 1991, elle commandait un sondage à une firme indépendante auprès de 278 succursales bancaires établies sur son territoire.En 1997, elle en commandait un second, cette fois auprès des 881 succursales bancaires de son territoire pour pouvoir les comparer aux résultats de 1991 ainsi qu’à un échantillon de 469 points de services des caisses Desjardins.Les principaux faits sont les suivants : O 23,4 % des 278 succursales interrogées en 1991 étaient fermées en 1997 ; © Comparativement à 1991, ce n’est plus l’ensemble des succursales qui sont ouvertes tous les jours de la semaine ; © Le nombre total moyen d’heures d’ouverture au service courant est moins élevé qu’au service conseil (29 heures contre 32 heures) ; © L’ensemble des banques montrent une tendance vers une augmentation des heures au service conseil et un déplacement des plages horaires.« .il faut un personnel convaincu des avantages d'un tel changement pour la caisse.» - Patrick Couture, FMO.Patrick Couture, chargé de projet à la FMO, dit qu’environ 150 caisses, en 1999, auront modifié leurs heures d’ouverture : plus d’heures au service conseil et moins d’heures au service courant, tout en optimisant l’offre de service.En effet, comme les services automatisés et virtuels sont accessibles en tout temps, le membre y trouve son compte.Avec la venue de la réingénierie, plusieurs caisses désiraient revoir leur heures d’ouverture, et c’est pourquoi la FMO a convenu de les appuyer dans leur démarche, en mettant celle-ci en lien avec les autres changements dans le Mouvement.Au fond, les changements apportés reposent sur deux principes, dit Patrick Couture : « D’une part, augmenter les heures au service conseil et la disponibilité de nos conseillers, afin de répondre plus adéquatement aux besoins de nos membres et, d’autre part, réduire les heures au service courant pour mieux nous adapter à l’évolution des habitudes des membres qui, nous le savons, font de plus en plus du commerce électronique (guichet automatique, terminal au point de vente, AccèsD).» En effet, les statistiques indiquent un changement rapide et constant des habitudes de consommation des produits et services financiers chez les membres.En 1994, le taux d’automatisation à la FMO était de 50 % ; en 1997, il était de 70 %, et d’ici 2000 on prévoit un taux de 80 %.Par ailleurs, au secteur conseil, le membre montre une nette préférence pour des rendez-vous à l’heure qui lui convient, que ce soit le soir ou la fin de semaine, à son domicile ou à son bureau.Un changement, ça se prépare.Tout se tient.Coté pile : avec le grand projet de la réingénierie, la réorganisation du service courant passe par l’implantation de l’Opération en mode assisté (OMA) et des nouveaux guichets automatiques ; côté face : la réorganisation du service conseil s’appuie sur une culture de gestion de la vente et sur l’implantation de l’offre de service.« Normalement, précise Patrick Couture, la préparation à un changement d’horaire prend entre quatre et six mois pour la caisse.Ces changements nous amènent, graduellement, vers la caisse de demain ; ils nous permettront non seulement de servir plus adéquatement nos membres mais, surtout, de profiter du temps dégagé pour multiplier les occasions de sollicitation auprès de ceux-ci.» Pour Patrick Couture, qui a fait la tournée des neuf vice-présidences régionales de la FMO en 1998, le succès réside dans le plan de communication de la caisse, dans une révision complète de l’offre de service et dans une concertation entre caisses pour favoriser des changements par zones ou par secteurs.« Un changement d’horaire bien structuré, fait-il remarquer, suppose un engagement de l’ensemble des employés, des gestionnaires et des dirigeants, une communication efficace ainsi qu’une préoccupation constante des besoins des membres ; mais surtout, il faut un personnel convaincu des avantages d’un tel changement pour la caisse.» Tout au long du processus, la FMO accompagne ses caisses ; elle les assiste, entre autres, dans le plan de communication, la formation d’un comité de travail et dans l’évaluation, par un sondage, des effets sur les membres du changement des heures d’ouverture.L’objectif est clair : d’ici décembre 2000, il s’agit d’augmenter le nombre d’heures au service conseil, passant de 35 à 42 heures par semaine en moyenne, et de réduire graduellement les heures du service courant, pour se rendre à 20 heures par semaine.Anticiper les besoins des membres À la Fédération de Québec, le secteur de Sillery-Sainte-Foy-Cap-Rouge et Saint-Augustin, soit 10 caisses, a procédé à un changement des heures d’ouverture.Conformément à l’orientation prise par la fédération, d’autres secteurs de caisses devraient emboîter le pas d’ici les deux prochaines années.Jean Caron, vice-président Ventes et conseil à la caisse, explique que les besoins des membres ont changé et que les caisses doivent répondre à leurs attentes.Car ceux-ci sont de mieux en mieux informés et veulent être davantage conseillés dans la gestion de leurs affaires.C’est pourquoi les caisses augmenteront le nombre d’heures des services conseil et de convenance pour offrir environ 40 heures par semaine.« Par ailleurs, précise Jean Caron, nous constatons que les membres utilisent de plus en plus les moyens technologiques mis à leur disposition (guichet automatique, paiement direct, AccèsD, etc.) et qu’ils utilisent beaucoup moins les services au comptoir.Nous devons donc, non seulement nous adapter à leurs besoins, mais les anticiper ! » C’est ici qu’entre en jeu l’amélioration des habiletés, des connaissances, des compétences et l’apprentissage de nouvelles technologies.Les caisses ont compris que c’était le prix à payer pour demeurer l’institution financière préférée des Québécoises et des Québécois.« Le Mouvement Desjardins investit 7 % de sa masse salariale dans la formation, alors que le gouvernement du Québec n'exige que 1 % de la part des entreprises.» « Si la caisse m’offre un excellent service conseil, des moyens modernes et virtuels de faire mes transactions et qu’en plus elle ristourne à la fin de Tannée, pourquoi, en tant que membre, j’irais faire des affaires ailleurs ?» fait remarquer Jean Caron.Pour lui, la clé de la réussite réside dans la formation.« Le Mouvement Desjardins, dit-il, investit 7 % de sa masse salariale dans la formation, alors que le gouvernement du Québec n’exige que 1 % de la part des entreprises ! Voilà un geste concret qui démontre à quel point nous mettons l’accent sur la formation de notre personnel.De plus, au cours des deux prochaines années, nous formerons 300 conseillers pour la clientèle des particuliers et nous souhaitons le faire à même l’effectif des caisses.C’est dire combien nous offrons de belles possibilités à ceux et celles qui veulent relever le défi du changement ».im « Nous constatons que les membres utilisent de plus en plus les moyens technologiques mis à leur disposition.» - Jean Caron, vice-président Ventes et conseil à la caisse, Fédération de Québec.HEURES D'OUVERTURE : exemple * Convenance : ouverture de compte, carte multiservices Desjardins, carte Visa, chèque visé, chèque de voyage, etc.20 • La Revue Desjardins, numéro 2,1999 La Revue Desjardins, numéro 2,1999 • 21 DETENEZ UN ACTIF IMPORTANT ET SOUHAITEZ LE FAIRE FRUCTIFIER PRÉOCCUPATIONS * Ai-je toutes les connaissances nécessaires pour gérer mon portefeuille de façon optimale ?* Mes occupations courantes me permettent-elles d’effectuer un suivi rigoureux ?* Comment maximiser mon rendement ?SOLUTION La Gestion discrétionnaire de portefeuille vous permet de faire fructifier votre capital grâce à une gestion professionnelle de haut niveau.Nous administrons votre portefeuille conformément à la politique de placement que vous aurez établie avec notre équipe, en fonction de vos objectifs et de votre horizon de placement.AVANTAGES y Tranquillité d’esprit lorsque vous confiez la gestion de votre portefeuille à notre équipe de gestionnaires chevronnés.* À vous la fiberté ! Le suivi quotidien de votre portefeuille nous permet de nous ajuster rapidement aux mouvements des marchés.* Rendements historiques obtenus généralement supérieurs aux indices de marché grâce à une méthode de gestion éprouvée.POUR EN SAVOIR PLUS Adressez-vous à un Centre de gestion privée Desjardins ou composez le (514) 286-3225 ou le 1 800 361-2680 de8hà20h.Ce service s’applique à un portefeuille de 500 000 $ et plus.H est offert par Gestion Placements Desjardins, une filiale de la Fiducie Desjardins. FONCTION DIRIGEANT Pauline D’Amboise* Assemblées conjointes Opportunités et limites I I est d'usage et même de tradition dans le Mouvement que les caisses tiennent des assemblées conjointes réunissant les membres de leur conseil d'administration (CA) et de leur conseil de vérification et de déontologie (CVD).Ces assemblées sont des lieux privilégiés pour fournir simultanément aux dirigeants élus des deux conseils d'une même caisse la même information sur des questions d'intérêt commun tels le rapport d'une inspection, un projet immobilier, un programme de formation pour les dirigeants, l'hypothèse d'un regroupement, etc.Une assemblée conjointe est aussi une belle occasion pour favoriser entre les dirigeants un échange de points de vue sur la situation de la caisse, sur ses grandes orientations (ex.: planification stratégique à moyen ou long terme, plan d'affaires), ou encore sur certains projets importants (ex.: assemblée générale annuelle, embauche d'un directeur général, alliance ou regroupement de services).Bien qu'elle favorise le partage d'une information de pointe sur la caisse et quelle soit un excellent moyen pour aller chercher l'opinion de l'ensemble des dirigeants sur un sujet donné, l'assemblée conjointe a ses limites puisqu'elle n'a pas d'existence juridique ni d'autorité formelle, que ce soit en vertu de la Loi sur les caisses d'épargne et de crédit ou des Règlements types de régie interne en usage dans les caisses.La nature et la portée de l'assemblée conjointe L'assemblée conjointe est donc une réunion informelle de tous les dirigeants de la caisse pour susciter une concertation et une collaboration entre eux lors de l'étude de sujets tels que ceux qui ont été énoncés précédemment.Si au cours d'une telle assemblée, pour des raisons d'urgence et d'efficacité, les dirigeants en viennent à la conclusion que des décisions qui relèvent de l'administration de la caisse doivent être prises, cette assemblée devra alors se transformer en réunion formelle du conseil d'administration, à laquelle seront considérés comme conviés les membres du CVD.Voici les principales caractéristiques comparatives de ces deux types d'assemblées : Réunion informelle Réunion formelle du CA Assemblée conjointe des à laquelle sont conviés les membres du CA et du CVD membres du CVD Fréquence : occasionnelle et facultative.Fréquence : généralement mensuelle et obligatoire.Il ne se prend aucune décision ayant une portée légale.Il s'agit généralement d'un colloque ou d'un groupe de discussion formé des dirigeants élus de la caisse pour traiter d'un sujet donné.Pas nécessaire qu'il y ait quorum.Égalité dans le droit de parole entre les membres du CA et du CVD.Propositions possibles tant par les membres du CA que du CVD qui se traduisent toutefois par des votes d'orientation qui n'ont alors qu'une valeur indicative.Même si ces propositions n'ont pas de valeur juridique, elles sont précieuses pour évaluer jusqu’à quel niveau les membres des deux conseils ont un point de vue partagé sur le sujet discuté et sur les hypothèses de travail à privilégier.Pas d'obligation de dresser un procès-verbal, mais judicieux de produire un compte rendu pour faciliter les suivis à cette rencontre.Sous la direction du président ou du vice-président du conseil, les administrateurs y prennent des décisions (orientation, administration et contrôle.) ayant une portée légale.Le nombre d'administrateurs présents doit permettre la constitution du quorum tel que cela est requis pour toute réunion régulière du conseil d'administration.Tous les participants ont le droit de parole et les administrateurs peuvent même solliciter activement l'expression de l'opinion des membres du CVD présents.Propositions possibles par les membres du CA seulement.Ce sont les administrateurs qui peuvent appuyer les propositions soumises et voter.Les décisions prises par les administrateurs sont alors exécutoires.Toutefois, si, au cours d’une telle réunion, les membres du CVD jugent qu'ils doivent faire une recommandation au CA, ils doivent le faire de façon formelle, en renonçant individuellement à l'avis de convocation, en adoptant entre eux une proposition et en la présentant sous forme écrite au CA qui en disposera à son gré.On présumerait alors qu'il y a eu une réunion concomitante et autonome des deux conseils.Le secrétaire du conseil doit dresser un procès-verbal des décisions prises.Pourquoi doit-on limiter la fréquence des assemblées conjointes ?• Pour garder une saine distance entre le CA et le CVD, lesquels ont des responsabilités et des rôles distincts conférés par la loi et qui ne peuvent être exercés indistinctement par l'ensemble des dirigeants de la caisse.Il est donc nécessaire de sauvegarder l'équilibre et la complémentarité des fonctions de ces deux conseils.• Parce que le CVD a l'obligation, au nom de l'assemblée générale de la caisse, d'évaluer périodiquement la rigueur de l'administration générale de la caisse et de juger du respect de la loi, des règlements, des normes et des règles de déontologie, il doit protéger son impartialité et prendre le recul nécessaire que requièrent ses fonctions de surveillance et de conseil.Ses membres doivent éviter de se placer dans une situation où ils seront juges et parties.ES * Les aspects juridiques ont été validés par la direction Affaires juridiques de la Confédération.La Revue Desjardins, numéro 2,1999 * 23 GENS DE DESJARDINS Alain Bastarache et André Desmarteau Les hommes de 2 millions.Que peut-on espérer après avoir accordé à ses sociétaires une ristourne de deux millions de dollars ?« Une ristourne de trois millions », vous répondront du tac au tac Alain Bastarache et André Desmarteau, respectivement directeur général et président de la Caisse Desjardins de Pointe-aux-Trembles.de ristournes B ^ a Caisse Desjardins de Pointe-aux-Trembles fait couler de l’encre depuis janvier.Il faut dire que les deux millions de dollars en ristournes distribués aux sociétaires de la caisse ne sont pas passés inaperçus, autant dans les médias que.dans les relevés de transactions des membres.Derrière ce geste historique, on retrouve deux personnages qui cumulent près de 50 ans d’expérience dans le Mouvement Desjardins : Alain Bastarache et André Desmarteau.Le premier est un homme de défi.Ne comptez pas sur lui pour s’asseoir sur ses lauriers, même après une ristourne qui l’a propulsé à l’avant-scène.« Cette ristourne s’inscrit dans l’ordre des choses et elle ne nous fera pas dévier des défis qui nous attendent.Nous devons continuer à améliorer nos services et bien prendre le virage technologique », dit-il.En 22 ans, Alain Bastarache a fait du chemin dans le Mouvement Desjardins.Originaire de Shawinigan, en Mauricie, il a amorcé sa carrière chez Desjardins à titre de directeur général de la Caisse populaire des Grandes-Piles, à quelques kilomètres de sa ville natale.Une caisse aux dimensions lilliputiennes, il faut le dire.La caisse s’appuyait alors sur une actif de 400 000 $.« J’étais le patron et l’employé.En fait, j’étais le seul à faire rouler la caisse à une époque où toutes les opérations étaient manuelles », se souvient-il.Il n’a jamais quitté le Mouvement depuis.Il est passé à la Fédération du Centre du Québec, à la Caisse Sainte-Marguerite de Trois-Rivières, puis à la Caisse Saint-Joseph de Bordeaux, à Montréal, avant de retourner à Shawinigan pour prendre le gouvernail de la Caisse populaire Mauricienne.Appelé par de nouveaux défis, il prend la tête de la Caisse de Pointe-aux-Trembles en 1994.« Ça commence à rapporter.» Le président André Desmarteau est quant à lui un type engagé et dévoué.Ce commerçant de Pointe-aux-Trembles donne son temps à la caisse depuis 27 ans.Administrateur depuis 1972, il a été élu au poste de président en 1992.« Il faut aimer s’engager et avoir de la disponibilité », explique-t-il simplement.Force est d’admettre que les deux hommes forment un duo de gestionnaires hors pair.Avant l’historique ristourne, ils ont participé étroitement à la rédaction de la procédure qui a mené l’année dernière à la fusion de la Caisse des Deux-Rivières et de la Caisse populaire de Pointe-aux-Trembles.« C’était un mariage de raison.Dans une enclave comme Pointe-aux-Trembles, il semblait logique qu’il n’y ait qu’une caisse forte et solide plutôt que deux qui se font concurrence.D’ailleurs, les institutions financières de l’extérieur de la ville profitaient de cette concurrence en grugeant notre marché.Les deux caisses étaient saines, mais, ensemble, nous pouvons défricher et faire croître plus facilement de nouveaux marchés tout en protégeant nos marchés traditionnels », explique Alain Bastarache.Cette fusion ne s’est pas faite sans susciter de l’inquiétude, et ce, autant chez les membres que chez les employés.La première tâche de MM.Bastarache et Desmarteau consistait donc à dissiper les doutes, ce qu’ils ont réussi en obtenant la faveur de plus de 90 % des membres des deux caisses.Après avoir distribué deux millions de dollars de trop-perçus, créé de nouveaux emplois et mis l’institution sur la voie de croissance rapide, un constat s’impose : ils ont vu juste.L’idée est susceptible faire des petits.La Caisse de Pointe-aux-Trembles désire accroître sa pénétration sur le marché de l’hypothèque, de l’épargne et des autres services financiers comme les REER et les fonds communs de placement.La ristourne historique, annoncée par des bannières géantes aux cinq points de service et dont ont fait écho autant la presse quotidienne que les journaux de quartier, donne un sérieux coup de pouce à ses efforts de croissance.« Ça commence à rapporter, dit André Desmarteau : les demandes d’hypothèques et de transferts de compte sont nombreuses.» Après deux millions en ristourne, les deux hommes espèrent voguer vers un autre record.Après deux ?« C’est trois millions de dollars de ristournes.Notre capitalisation demeure forte et nous maintenons une gestion serrée », conclut le président de la caisse.Alain Bastarache La Caisse Desjardins de Pointe-aux-Trembles, c'est.• 30 000 membres ; • 80 employés ; • Un volume de prêts commerciaux et industriels de 30 millions de dollars ; • Un actif de 215 millions de dollars ; • Cinq points de services ; • Un taux de capitalisation de 9,7 %.24 • La Revue Desjardins, numéro 2,1999 IA TRANQUILLITÉ D'ESPRIT SANS COMPROMIS En cas de maladie ou d’accident, vous pourrez continuer à payer vos mensualités en toute tranquillité! Avec l’Assurance budget, vous disposez d’une protection qui vous permet de faire face à vos obligations financières, comme le loyer, les taxes, l’électricité et l’épicerie, en cas d’invalidité totale.Avec l’Assurance budget, c’est vous qui choisissez le montant d’assurance que vous désirez recevoir selon vos besoins.Avec l’Assurance budget, vous n’aurez pas à vgus endetter ou à puiser dans vos épargnes destinées aux vacances, aux projets d’études de vos enfants, aux cadeaux de Noël, etc.^ ^ Informez-vous auprès d’un conseiller de votre caisse! /t^f /-n r | ‘ 'I MÊËm Assurance BÜDGE [^J Desjardins Assurance vie Desjardins-Laurentienne www.avdl.com wm ¦ V , @ 1 mÿM Poste publications Convention No 1457799 815 A000004527 38 11 Gracieuseté du Mouvement des Caisses DesJardins BIBLIOTHEQUENATIONALEQUEBEC (2) BUREAU DU DÉPÔT LÉGAL 2275, RUE HOLT D MONTREAL (OC) H2G3H1 c ^ ML- Technologies mondiales, couleur locale.Si Z on vous disait que des solutions innovatrices sont offertes par une entreprise qui emploie 5 000 Québécois et Québécoises et qui contribue activement à la vie économique du Québec.Que ces solutions allient le savoir-faire d’un partenaire international aux compétences de gens d’ici.Que cette entreprise offre des solutions éprouvées et bien adaptées au secteur financier, vous aimeriez en savoir plus?Découvrez comment IBM et ses 400partenaires locaux peuvent vous aider à mettre les nouvelles technologies au service de vos priorités.1 800 426-2255, poste 1840 www.can.ibm.com/français/ Des solutions pour une petite planète1” IBM et «Des solutions pour une petite planète» sont des marques déposées d'international Business Machines Corporation, utilisées sous licence par IBM Canada Ltée.© IBM Canada Liée, 1998.Tous droits réservés