Argus, 1 janvier 1990, Hiver

[" Original en couleur m Contraste insuffisant Volume 19 numéro 3 Hiver 1990 / ISSN 0315-9930 ARGUS Numéro spécial LE PARTENARIAT ARGUS Comité de rédaction / Editorial Committee Pierre Meunier, président Nathalie Groulx, secrétaire Louise Carpentier Marie-Thérèse Chaput-Williams Yves Khawam Collaborateurs Correcteurs / Correctors Robert F.Clarke My Loan Duong John Leide Michel Lefebvre Nylda Aktouf Mireille Cliche Martin Cohen Michel Lefebvre Luce Payette Huguette Thibault Extraits de la politique éditoriale (février 1990) Argus vise à assurer l\u2019information et le développement professionnel des membres de la Corporation des bibliothécaires professionnels du Québec.Les articles publiés traitent de la formation, du rôle, du statut et des conditions de travail du bibliothécaire dans la société, du professionnalisme, des nouvelles technologies, des nouveaux marchés, de l\u2019environnement économique et socio-politique, des besoins des clientèles, des services et des produits documentaires, des nouvelles orientations et de la recherche et du développement en bibliothéconomie et en sciences de l\u2019information, ainsi que de l\u2019apport des autres disciplines.Les publications peuvent prendre plusieurs formes: \u2022\tarticles de fond (de 15 à 25 pages dactylographiées) \u2022\tétat de la question \u2022\ttextes plus courts rendant compte d\u2019un événement récent ou consistant en une expression d\u2019opinion \u2022\tarticles décrivant une expérience ou une réalisation \u2022\tchronique sur la documentation professionnelle, la recherche, la gestion des services documentaires, les nouvelles technologies, etc.\u2022\trésultats de recherche \u2022\tlettres à l\u2019éditeur commentant une question d\u2019actualité ou un article récemment paru dans la revue \u2022\tréflexion autour d\u2019un ou de plusieurs ouvrages sur la profession ou la recherche \u2022\tentrevues.Le comité de rédaction accepte des articles originaux soit en français, soit en anglais.À l\u2019occasion, il publie des textes de conférences prononcées dans le cadre des activités de la Corporation.Certains articles sont examinés par un comité de lecture.La rédaction laisse aux auteurs l\u2019entière responsabilité de leurs textes.Argus est une revue publiée 3 fois l\u2019an par la Corporation des bibliothécaires professionnels du Québec.L\u2019abonnement annuel est de 25$ (9$ le numéro) au Québec, 30$ (10$ le numéro) au Canada et 30$ U.S.(10$ U.S.le numéro) pour l'extérieur du Canada.Les étudiants bénéficient d\u2019un prix spécial de 15$ l\u2019abonnement annuel.Toute demande concernant les numéros manquants doit être envoyée, au plus tard un mois suivant la date de parution, à l'adresse suivante: Argus Secrétariat de la CBPQ 307, rue Ste-Catherine Ouest, suite 320 Montréal (Québec) H2X 2A3 Toute reproduction des articles, en totalité ou en partie, doit être faite avec la mention de la source.Les articles de la revue sont indexés dans Pascal Thema, T205; Sciences de l\u2019information-documentation, Information Science Abstracts, Library and Information Science Abstracts (LISA), Library Literature et dans Point de repère.Dépôt légal à la Bibliothèque nationale du Canada et à la Bibliothèque nationale du Québec.Courrier de deuxième classe - enregistrement no 5794.Extracts of editorial policy (February 1990) The aim of Argus is to inform the members of the Corporation of Professional Librarians of Québec and to further their professional development.Articles deal with such diverses issues as training, role, status and working conditions of the librarian in society; professionalism; new technologies; new markets; the economic and socio-political environment; customer needs; products and documentary services, new directions and research in library and information studies, as well as contributions from other fields.Publications may take several forms: \u2022\tin-depth articles (15 to 25 typed pages) ; \u2022\tstate-of-the-art analyses; \u2022\tshorter articles reporting a recent event or expressing an opinion; \u2022\tarticles describing an experience or accomplishment; \u2022\tcolumns on professional documentation, research, management of documentary services, new technologies, etc; \u2022\tresults of research; \u2022\tletters to the editor discussing a current issue or a recent article appearing in the journal; \u2022\treviews of professional or research literature; \u2022\tinterviews.The editorial board accepts original articles in French or English.Occasionally it publishes papers presented at Corporation activities.Some articles may be read by a review committee.Authors are entirely responsible for the context of their articles.Argus is a journal published 3 times a year by the Corporation of Professional Librarians of Québec.The yearly subscription is $25 ($9 an issue) in Québec, $30 ($10 an issue) in Canada and $30 U.S.($10 U.S.an issue) outside Canada.A special student rate is $15 for the yearly subscription.Any request concerning missing issues should be sent, no later than a month after the date of publication, to the following address: Argus Secretariat of the CPLQ 307 Ste-Catherine Street West, Suite 320 Montréal, Québec, H2X 2A3 Articles may be reproduced, in whole or in part with proper credit to their source.Articles are indexed in Pascal Thema, part 205.Sciences de I\u2019information-documentation, Information Science Abstracts, Library and information Science Abstracts (LISA), Library Literature and in Point de repère.Legally deposited as required with the National Library of Canada and the Bibliothèque nationale du Québec. La lettre d\u2019Argus À la mémoire d'Hubert Perron dont la gestion quotidienne a inspiré ce numéro spécial.S.Delorme LA PLANÈTE N\u2019EST PLUS QU\u2019UN VILLAGE! À un moment où la planète n\u2019est plus qu\u2019un village grâce à des moyens de communication inégalés favorisant la mondialisation des échanges, des marchés et de la main d\u2019oeuvre, la concertation, les projets de joint-venture et le partenariat semblent de plus en plus constituer l\u2019une des réponses aux changements de l\u2019environnement puisqu\u2019ils permettent d\u2019intégrer rapidement des éléments différents autrement difficiles à appréhender.Nos bibliothèques et nos centres de documentation se sentent-ils interpellés par ces changements importants?Avons-nous déjà emboîté le pas?Est-ce que nous nous sentons concernés?Devons-nous nous ouvrir, aussi, à cette mondialisation et suivre le courant?L\u2019ouverture à notre environnement immédiat et le développement de nouveaux partenariats ne constituent-ils pas une demarche vers une plus grande ouverture?Avec qui nos bibliothèques peuvent-elles s\u2019associer afin d\u2019offrir de nouveaux services et de favoriser l\u2019apparition de nouvelles opportunités de développement?Dans le contexte actuel marqué par la rareté des ressources, la prolifération des compétences professionnelles, la diminution du pouvoir d\u2019achat des bibliothèques, l\u2019explosion de l\u2019information, la diversification des besoins et la multiplicité des habitudes culturelles des clientèles et le développement des nouvelles technologies, n\u2019y a-t-il pas lieu de favoriser le partaae des responsabilités en fonction des expertises spécifiques et d^tablir des relations de partenariat?Ce numéro thématique tente de faire le point sur le contexte économique et social actuel dans lequel s\u2019insèrent les bibliothèques et centres de documentation et les solutions créées pour répondre à cet environnement telle la concertation et, d\u2019autre part, en parallèle, il tente d\u2019analyser, à partir de certaines expériences, le chemin parcouru par les bibliothèques en regard de ces paramètres.Enfin il vous apporte quelques éléments de réflexion sur les écueils et les avantages du partenariat.Avant de terminer, je tiens à souligner que le thème de ce numéro nous a été proposé par Madame Silvie Delorme qui a assumé entièrement la coordination, la planification générale, la sollicitation des textes et le suivi des commandes d\u2019articles.Le Comité de rédaction tient à lui exprimer toute sa reconnaissance et son appréciation pour son excellente collaboration.Espérons que les pages qui suivent sauront vous convaincre que le partenariat permet de mieux nous adapter à cette société en constante mutation.Le partenariat n\u2019est pas une panacée en soi mais un facteur de développement de nos services documentaires et un gage de succès! Pierre Meunier, bibl.prof.Président du comité de rédaction Volume 19, Numéro 3 / Hiver 1990 ISSN 0315-9930 ARGUS Corporation des bibliothécaires professionnels du Québec Corporation of Professional Librarians of Québec La lettre d\u2019Argus Pierre Meunier.Page 73 Le partenariat: concept galvaudé ou gage de créativité et d\u2019excellence Silvie Delorme.Page 75 Le partenariat social: miroir aux alouettes?Louis Gill.Page 79 Computer Centers and Libraries: Working Toward Partnerships Anne Woodsworth James F.Williams, II .Page 87 Expériences L\u2019Office national du film du Canada et l\u2019Institut canadien de Québec: une expérience de partenariat Jean Payeur et Michèle Bélanger.Page 95 Project READ Rita Cox.Page 97 L\u2019EBSI et le partenariat en matière de formation des professionnels de l\u2019information Marcel Lajeunesse .Page 98 The Canadian Library Association\u2019s OLAM Service Richard Goodall .Page 100 Entrevues Le partenariat: gage de rentabilité, de créativité et d\u2019excellence Philippe Sauvageau.Page\t103 «Savoir choisir le bon partenaire» Marianne Scott .Page\t104 «Sans partenariat: pas de réseau» Marcel Bouchard.Page\t104 Le partenariat: une attitude de travail, source de succès Suzanne Richer.Page\t106 Le partenariat: éliminer l\u2019état de stagnation, d\u2019inertie et de désinte'rressement à l\u2019égard des bibliothèques publiques Maud Lefebvre .Page\t107 ARGUS / Hiver 1990 / Volume 19 / Numéro 3 73 **V 9**wm \u2022'?f ?ffgitff ï ?1 S>| S 3 3 S ?S3 ?t $ | *»**\u2022«»* M **** eaP:fHi Faites la lumière autour de vous! La gestion d'une bibliothèque est si complexe quelle peut obscurcir les idées, même du plus grand maître en bibliothéconomie.Best-Seller est là pour vous aider à taire la lumière autour de vous.et à éclairer vos usagers! clairement identifiées.Même au milieu d'un écran de saisie, Best-Seller vous permet de passer aisément d'un module à l'autre.De plus, il s'utilise sans syntaxe ou langage spécifique, et il ne requiert pas la présence d'un analyste pour son entretien.Best-Seller est un système informatisé pour la gestion complète des bibliothèques.Qu'il s'agisse du catalogage, du prêt et de la réservation, des acquisitions, des périodiques, du catalogue d'accès public ou des succursales, Best-Seller vous permet d'accéder rapidement à l'information recherchée, peu importe le volume des données emmagasinées.Best-Seller permet la recherche booléenne dans tous les modules, ainsi que la recherche par troncature et par intervalle.Il valide vos entrées à partir de fichiers de contrôle d'autorités.Best-Seller est facile à utiliser.Il vous propose des menus simples auxquels vous accédez par des clés de fonction Best-Seller a été développé avec un langage de 4ième génération très puissant.Cette caractéristique unique lui procure une rapidité et une force sans pareilles dans le traitement de l'information.De plus, cela permet de modifier et de développer des modules beaucoup plus rapidement que ne le permettent les logiciels des concurrents.Cela constitue pour vous un avantage appréciable.Best-Seller a la solution à tous vos besoins.Alors, que vous soyiez le maître d'une bibliothèque publique, gouvernementale, académique, médicale ou spécialisée, écrivez-nous sans tarder.Il nous fera plaisir.de vous éclairer! 3300 Côte Vertu, Suite 303 St-Laurent, Québec H4R 2B8 Tel: (514) 337-5007 Fax: (514) 337-7629 74 ARGUS / Hiver 1990 / Volume 19 / Numéro 3 Le partenariat: Concept galvaudé ou gage de créativité et d\u2019excellence?Silvie Delorme Adjointe au recteur de l 'Université du Québec à Montréal Le partenariat constitue un concept à la mode depuis quelque temps: il ne se passe pas une journée sans que Le Devoir ou La Presse ne produise un article vantant ses mérites.Quelle conjoncture particulière a permis l\u2019émergence de ce concept?Qu\u2019en est-il réellement du partenariat?Est-ce vraiment la panacée à tous les problèmes?Qu\u2019entend-t-on par partenariat?Quelle réalité se cache derrière ce terme souvent utilisé pour désigner des contextes bien différents?Le milieu de la documentation peut-il y trouver son compte?Quels en sont les écueils?L\u2019article qui suit tente d\u2019apporter au milieu documentaire quelques éléments de réflexion sur cette problématique.Partnership has been a popular concept for some time now; hardly a day goes by that Le Devoir or La Presse does not have an article extolling its merits.What has allowed this concept to gain prominence?What really is a partnership?Is it a panacea for all of our troubles?What does a partnership really mean?What lies behind the term so often used to describe very different situation?Can the world of documentation discover its true worth?What are its dangers?The following article attemps to present documentalists with a few thoughts on this problem.Dernièrement, Gérald Tremblay, ministre de l\u2019Industrie, du Commerce et de la Technologie, exhortait les entreprises et le milieu des affaires à une révolution culturelle en leur proposant de fonctionner non plus sur une base individuelle mais en réseaux qu\u2019il qualifiait de «grappes industrielles regroupées par créneaux d\u2019excellence».Les entreprises devraient faire place maintenant à une vision globale par laquelle elles ne se verront plus seulement en concurrence les unes les autres mais plutôt comme faisant partie d\u2019un tout où elles partagent difficultés et atouts.«Si de façon individuelle, on a appris à être performants, il nous faut devenir interactifs pour devenir plus productifs».Cette nouvelle façon de faire exige une vision horizontale opposée à une perception sectorielle et verticale.L\u2019échiquier tend donc à se modifier de manière substantielle.Le Conseil économique du Canada se laissait également emporter dernièrement par ce que Albert Juneau dans Le Devoir du 5 octobre appelait «le rêve du partenariat»; «Le CEC en vient même à croire qu\u2019à défaut d\u2019établir une collaboration efficace entre ces partenaires (gouvernements, employeurs, syndicats), le Canada se prépare des jours sombres et des choix douleureux.Le partenariat a fait des progrès sensibles dans plusieurs secteurs d\u2019activités au cours de la dernière décennie et il faut continuer à le supporter à chaque fois qu\u2019il contribue à résoudre efficacement des problèmes mais ce n\u2019est pas une panacée.» La Chambre de commerce du Montréal métropolitain tenait son congrès de juin 1990 sur le thème des complicités: complicité avec les jeunes entrepreneurs, complicité avec les entrepreneurs spécialisés, complicité entre hommes et femmes et surtout complicité entre les entrepreneurs de toutes les communautés ethniques.M.Jean-Marie Toulouse, professeur titulaire aux HEC et conférencier au congrès, précisait: «L\u2019entre-preneurship qui s\u2019ajustera au contexte des années 2000 sera un entrepreneurship de réseaux, d\u2019associés, de partenaires qui se bâtira sur la complicité».La Presse titrait le 12 octobre 1990: «La culture, Montréal en fait une affaire de partenaires».Partenaires particulièrement au niveau des infrastructures physiques.Ces quelques citations fournissent un léger échantillon de ce qui a pu paraître dans la presse ces derniers temps avec une forte augmentation durant la dernière année.La question centrale que posent ces diverses réflexions, certaines plus nuancées, d\u2019autres totalement emballées par le partenariat, c\u2019est la capacité d\u2019adaptation des québécois ou des canadiens aux mutations de l\u2019économie internationale: désindustrialisation progressive de l\u2019Amérique du Nord, mondialisation des marchés, Europe 1992, libre-échange, adoption de l\u2019économie de marché à l\u2019est.La réponse dépend de leur capacité d\u2019analyse de ces changements et de la mise en place des mécanismes qui découlent de cette analyse.Le partenariat constitue l\u2019une des réponses à ces modifications.Ainsi, on voit les rivalités céder devant l\u2019urgence des solutions à inventer.La compétition ne disparaît pas: son objet se déplace.Les entreprises québécoises ou canadiennes ne compétitionnent plus entre elles, mais avec des entreprises étrangères.Elles doivent chercher à s\u2019approprier leur ARGUS / Hiver 1990 / Volume 19 / Numéro 3 75 part du marché international.Le Québec, le Canada selon les cas, deviennent des points communs et font office de catalyseurs pour stimuler la collaboration et le partenariat.Les entreprises cherchent à combler leurs lacunes face aux entreprises étrangères concurrentes et s\u2019associent avec des entreprises qui leur sont complémentaires et en font leurs partenaires.Cette urgence de se regrouper afin de faire front commun a mené au développement ou à l\u2019adoption d\u2019un partenariat social: patronat-syndicat.Louis Gill, dans l\u2019article qu\u2019il publie dans le présent numéro, produit une excellente analyse de l\u2019historique et des écueils d\u2019une telle association.LE PARTENARIAT, LA COLLABORATION: DU PAREIL AU MÊME?La collaboration entre firmes ou entre organismes existe depuis de nombreuses années sous diverses formes: associations, projets communs, partage de ressources, complémentarité des services.Les bibliothèques en savent, d\u2019ailleurs quelque chose.Cependant, le contexte économique actuel et les profonds changements qu\u2019il entraîne, a imposé la réunion d\u2019organismes, d\u2019entreprises en compétition qui, a priori, n\u2019auraient pas uni leurs efforts si ce n\u2019eut été de la conjoncture économique.Le concept de partenariat émergeait.Réponse ponctuelle à une situation économique mettant en péril la survie des firmes ou des organismes, le partenariat comporte des avantages certains mais traîne son lot d\u2019écueils.Katryn Rudie Harrigan dans un document intitulé «Managing For Joint Venture Success» rappelle avec justesse que les «joint ventures» constituent une forme passagère de gestion, un stade intermédiaire vers un objectif autre.Le partenariat devient un moyen et non une fin en soi.«The fact that knowledge, products, or other necessary resources are obtained through a joint venture (rather than through an outright acquisition) matters less in determining whether firms can attain their objectives than whether those objectives were attained.(.) If firms can do everything themselves equally well without partners and are blessed with infinite cash resources, there is no need for them to joint ventures».LES LIMITES Trop souvent les organismes impliqués oublient que cette formule représente un moyen d\u2019atteindre ses objectifs: en aucun cas elle ne doit être perçue comme une fin en soi.Le partenariat pour lui-même est voué à l\u2019échec.Un organisme qui oublie sa spécificité au profit du partenariat compromet gravement ses chances de succès.Ainsi, certains gestionnaires mettront en veilleuse les objectifs de leur propre organisme au profit de ceux du partenariat, alors que celui-ci doit, à titre d\u2019outil, permettre de réaliser plus facilement les objectifs propres aux organismes impliqués.Ces gestionnaires trahissent ainsi la spécificité propre à leur entreprise.Le partenariat se bâtit sur la notion de consensus.Or, celui-ci implique par définition des compromis qui peuvent parfois atténuer, réduire les objectifs poursuivis.La volonté peut également faire défaut entre certains partenaires à la suite de certaines situations: l\u2019avenir du partenariat est alors automatiquement mis en jeu puisqu\u2019il repose sur cette volonté d\u2019action commune qui mène au succès.LES AVANTAGES Les économies d\u2019échelle obtenues par la mise en commun de ressources constituent l\u2019un des avantages les plus fréquemment cités.La complémentarité des produits et services offerts et l\u2019augmentation de la part de marché accaparée constituent les réalisations concrètes qui favorisent également l\u2019implantation de partenariat.Certaines conditions sont essentielles au succès d\u2019une telle entreprises: une attitude d\u2019ouverture envers l\u2019organisme auquel on s\u2019associe; un respect mutuel et une bonne connaissance des forces et des faiblesses de chacun des partenaires; la mise en place de mécanismes de consultation de la part des deux partenaires; le choix des responsables directs des projets de partenariat est crucial: ceux-ci doivent adhérer aux objectifs de partenariat plutôt que de demeurer liés aux intérêts de leur institution d\u2019attache; la durée du partenariat constitue également un facteur de succès: celle-ci permet de développer, de la part du personnel, une loyauté envers les objectifs visés par le partenariat.Mme Harrigan croît fermement que les gestionnaires qui ont saisi le secret du type de gestion exigée par le partenariat sont convaincus que celui-ci constitue un moyen efficace d\u2019atteindre avec succès les objectifs qu\u2019ils se sont fixés.Pour ces gestionnaires, le partenariat devient un mode de travail, une deuxième nature, un gage de succès.LES BIBLIOTHÈQUES ONT-ELLES LEURS PARTENAIRES?Les bibliothèques ont compris, depuis de nombreuses années, la nécessité d\u2019unir leurs forces avec leurs semblables afin d\u2019augmenter leurs ressources et de mieux répondre aux besoins sans cesse grandissants de leur clientèle.En effet, l\u2019explosion de l\u2019information, la diminution du pouvoir d\u2019achat des bibliothèques, le développement des nouvelles technologies de l\u2019infor- 76 ARGUS / Hiver 1990 / Volume 19 / Numéro 3 mation ont propulsé les bibliothèques vers une coopération accrue.Aux États-Unis, on compte, aujourd\u2019hui, près de 800 réseaux de collaboration tant nationaux, régionaux que locaux.Les formes de coopération les plus fréquemment rencontrés tou- chent le prêt-entre-bibliothèques, les catalogues collectifs, le développement des collections, le catalogage, les systèmes informatisés, l\u2019accès aux bases de données, les achats en commun, l\u2019échange de personnel, le partage des ressources et de l\u2019expertise.Les bibliothèques qui participent à ces divers types de coopération s\u2019insèrent presque automatiquement dans un réseau complexe d\u2019interrelations où des liens se tissent au niveau local entre différentes bibliothèques de même type ou encore entre différents types de bibliothèques dans le 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retrouve tant chez nos voisins du sud qu\u2019au Canada réunit généralement des organismes de même nature i.e.des bibliothèques de même type ou complémentaires.Or, dans le monde des affaires, le contexte économique actuel a déplacé les rivalités et a permis de réunir des compétiteurs ou encore d\u2019intégrer horizontalement des secteurs, de regrouper des firmes qui oeuvraient en parallèle.Le milieu documentaire peut-il également tirer profit de cette nouvelle vision, plus globale qui intègre la différence et la fait jouer à son profit?N\u2019y trouverait-il pas matière à élargir sa vision du rôle et de la mission des bibliothèques, à s\u2019ouvrir à de nouveaux partenaires, à acquérir une perception différente des services offerts en se joignant à des partenaires inusités, et à réaliser une meilleure performance dans certains cas?Ces nouveaux partenariats permettraient-ils de repousser les limites de nos services?Avec qui les bibliothèques peuvent-elles s\u2019associer afin d\u2019améliorer davantage leurs services et de mieux s\u2019adapter à cette société en constante mutation?À nous, gestionnaires et bibliothécaires, d\u2019user de créativité et de proposer des solutions innovatrices.Les articles qui suivent fournissent quelques exemples de ces nouveaux partenaires, qui autrefois étaient davantage perçus soit comme fournisseurs de service (voir l\u2019article de Anne Woodsworth et James F.Williams II et celui de Richard Goodall) soit comme compétiteur (voir l\u2019expérience de la Bibliothèque de Québec).Bibliographie sélective Cooper, Terry L.f 1985.«The Public Continuum: Interdépendance in a Democratic Society».Public Budgeting & Finance, vol.5, iss.3.(autumn 1985).Dougherty, Richard-M., 1989.Research Library Networks: Leveraging the Benefits».Academe, vol.75, no.4, August 1989, pp.22-25.Downes, Robin, 1989.«Resource Sharing and New Information Technology - An Idea Whose Time has Come».Journal of Library Administration, (1989), p.115-125.Farrell, 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pris racine au pays», déplore le Conseil économique du Canada, qui accueille avec enthousiasme ce qu\u2019il identifie comme des pas significatifs franchis récemment dans la voie de la concertation.La prise de position du CEC, qui a été largement répercutée par les médias, doit être l\u2019occasion d\u2019une sérieuse réflexion sur les tenants et aboutissants de ce qui est trop souvent présenté comme l\u2019instrument de gestion économique privilégié qui nous manque pour résoudre les problèmes du chômage, de l\u2019inflation, etc.Le présent article se veut une contribution à cette réflexion.«The European-style social partnership has never taken root in Canada», decries the Economic Council of Canada, which enthusiastically supports what it views as a major step forward in the area of collaboration.The position taken by the Economic Council, which has been widely reported in the media, should serve as the basis for a serious examination of all aspects of something which is too often shown as being the ideal means of economic management that we lack for finding a solution to such problems as unemployment, inflation, etc.This article offers further thought on this subject.Dans son Vingt-septième exposé annuel intitulé Une décennie de transition1, publié à l\u2019automne 1990, le Conseil économique du Canada se fait le promoteur du partenariat social comme instrument de gestion économique.Bipartites ou tripartites, les mesures, envisagées dans un premier temps au niveau des politiques sectorielles comme le marché du travail et la lutte contre l\u2019inflation, devraient ultérieurement s\u2019étendre à la gestion macro-économique globale.«le Canada n\u2019a aucune tradition de gestion tripartite de type européen pour traiter des grandes questions économiques,!.] des signes encourageants de concertation et de consultation entre les partenaires sociaux ont commencé à se manifester.3».Parmi les exemples cités, le Conseil mentionne les douze Forums régionaux et le Forum national pour l\u2019emploi tenus au Québec au printemps et à l\u2019automne 1989.I - RAPPEL HISTORIQUE Le Conseil économique appuie sans réserve les efforts visant à susciter la concertation dans le domaine des programmes du marché du travail dans l\u2019espoir qu\u2019il amorcera l\u2019établissement d\u2019un partenariat de portée plus générale à l\u2019échelle nationale qui, à long terme, pourra s\u2019étendre à d\u2019autres aspects de la gestion de l\u2019économie2.À certains égards, précise le Conseil, «les chances d\u2019en arriver à un tel consensus au Canada sont meilleures qu\u2019elles ne l\u2019ont été depuis longtemps».Même si Il faut rappeler qu\u2019au Canada, tout comme aux États-Unis, c\u2019est surtout sous la forme du lobbying, de la soumission de mémoires, de la consultation informelle ou institutionnalisée, que se sont établis traditionnellement les liens entre gouvernements, patronat et syndicats.Cela ne signifie pas par contre que des propositions de développement d\u2019un partenariat social n\u2019aient jamais été mises de l\u2019avant.De la fin des années soixante jusqu\u2019au début des années quatre-vingt, pendant les années de pouvoir du Parti libéral de Pierre Elliot Trudeau, le gouvernement canadien est sans cesse revenu à la charge pour tenter d\u2019obtenir l\u2019adhésion volontaire des «partenaires» sociaux à ses politiques, plus particulièrement à son programme de lutte anti-inflation .Après l\u2019échec d\u2019une première tentative en 1969-1970 avec la Commission des prix et revenus (mise sur pied en 1968) à laquelle les syndicats avaient refusé de participer, le gouvernement lançait en 1974 une opération connue sous le nom de «pourparlers de consensus Turner», du nom du ministre des Finances de l\u2019époque, John Turner, qui deviendra plus tard chef du Parti.Elle était destinée à mettre sur pied «un projet d\u2019accord volontaire entre les agents de l\u2019économie, sur révolution des prix et des salaires».Incapable de réunir l\u2019accord recherché en vue d\u2019une action concertée en faveur de son programme anti-inflationniste, le gouvernement décidait en 1975 d\u2019en imposer le contenu par voie législative.Mais, même après l\u2019adoption de la loi à cet effet (loi C-73), il multipliait, sans succès toutefois, les appels à la concertation tripartite, invitant notamment le mouvement syndical à prendre «la place qui lui revient de droit comme un associé au Canada5».Suite à ce deuxième échec, le gouverne- ARGUS / Hiver 1990 / Volume 19 / Numéro 3 79 L A GESTION INFORMATIQUE DE VOTRE BIBLIOTHÈQUE VOUS PRÉOCCUPE.REGARD LA REPONSE A VOS ATTENTES.La Société GRICS oeuvre depuis plus de 20 ans dans le domaine de l\u2019informatique pour offrir des solutions informatiques complètes et de qualité.REGARD est un système souple et polyvalent conçu pour une gestion centralisée ou décentralisée sur micro-ordinateur IBM sous l\u2019environnement PC/DOS.REGARD est un outil qui offre 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veuillez communiquer avec l\u2019un de nos représentants au Service à la clientèle en composant le (514) 251-3730.GRICS 80 ARGUS / Hiver 1990 / Volume 19 / Numéro 3 ment décidait de légiférer de nouveau en 1982 pour limiter les hausses salariales6, législation qui allait donner le coup d\u2019envoi à une offensive unitaire sans précédent du gouvernement fédéral et de tous les gouvernements provinciaux pour imposer, avec un arsenal de lois d\u2019exception en 1982 et 1983, le plafonnement, le gel et même des réductions substantielles de salaires à des millions de travailleurs.Dès décembre 1983 cependant, par la voix du gouverneur général Edward Schreyer dans son discours du Trône, le gouvernement lançait un nouvel appel à la «collaboration de tous les canadiens pour ramener la prospérité».Il annonçait son intention de présenter un programme destiné à créer une nouvelle alliance entre le monde des affaires, les syndicats et le gouvernement.Peu après, en février 1984, le ministre des Finances Marc Lalonde dans son discours du budget disait vouloir traduire en actes ce programme de partenariat, un partenariat qui «doit reposer sur le sens profond des intérêts économiques communs».Il rendait publique comme première mesure dans cette voie l\u2019entente intervenue plus tôt entre les représentants du patronat et des syndicats sur le mandat du Centre canadien du marché du travail et de la productivité.Il annonçait la mise sur pied d\u2019un régime de participation des employés aux bénéfices de l\u2019entreprise et un élargissement de l\u2019aide fiscale aux régimes d\u2019achat d\u2019actions par les employés.La conception nouvelle du partenariat désormais proposée dépassait la seule concertation tripartite au sommet pour viser une intégration plus complète du travail au capital par la transformation des travailleurs en co-gestionnaires et actionnaires de l\u2019entreprise.Les propositions de concertation au Canada trouvent également des protagonistes au sein du mouvement ouvrier.En 1976, la direction de la centrale syndicale pan-canadienne, le Congrès du travail du Canada (CTC), dans un document intitulé Manifeste du monde du travail pour le Canada, se déclarait ouvertement favorable au tripartisme.Ce manifeste, qui se voulait alors une réponse à la loi C-73 de contrôle de l\u2019inflation, mettait de l\u2019avant le projet social de la direction du CTC qu\u2019elle définissait elle-même comme un projet de «corporatisme» social.Il réclamait l\u2019institutionnalisation de la concertation entre syndicats, patronat et gouvernements, «la participation dans le pouvoir de faire des décisions à caractère économique et social7».Adoptée sur division par le congrès de mai 1976 du CTC, la ligne du Manifeste allait rencontrer une opposition grandissante au sein de l\u2019organisme, de la part de puissants syndicats, comme le Syndicat canadien de la fonction publique, et de plusieurs fédérations provinciales du Travail, celles de l\u2019Ontario, du Québec, de la Colombie-Britannique, du Manitoba et de la Saskatchewan, qui se prononçaient contre le tripartisme.Cette opposition venant des rangs mêmes de la centrale allait constituer un facteur déterminant pour faire obstacle à la volonté de la direction de conclure avec le gouvernement une entente de concertation8.Au Québec, les dirigeants des trois centrales syndicales, FTQ, CSN, CEQ, devaient dénoncer sans équivoque le projet de corporatisme social, de concertation tripartite proposée par le CTC.Ils le faisaient à l\u2019occasion de la préparation de la grève générale pan-canadienne du 14 octobre 1976 contre la loi C-73 de contrôle des salaires et des prix, soulignant qu\u2019il ne pouvait être question de concertation des travailleurs avec le patronat et le gouvernement dans la gestion de l\u2019économie.Ils allaient par contre adopter une attitude plus favorable à l\u2019égard des instances de concertation convoquées au Québec par le gouvernement du Parti québécois de René Lévesque en acceptant de participer aux divers «Sommets économiques» et mini-sommets sectoriels tenus de 1977 à 1982.Après la défaite du Parti québécois en décembre 1985, le Parti libéral ne devait pas reprendre ces objectifs d\u2019implantation d\u2019instances de concertation au sommet, même si son chef, Robert Bourassa, faisant écho à de nombreux appels en ce sens provenant du milieu patronal, s\u2019exprimait en faveur des formules de concertation entre employeurs et employés au sein de l\u2019entreprise, comme par exemple la participation des travailleurs aux profits.Plus récemment, le thème de la concertation a refait surface au Québec avec l\u2019opération du Forum national pour l\u2019emploi tenu en novembre 1989 à Montréal précédé de Forums régionaux dans douze régions du Québec, sous le parrainage de 25 représentants du mouvement syndical, du monde des affaires, des universités, des municipalités, de l\u2019Église, des communautés culturelles, des femmes et des jeunes.Il - LES SYNDICATS PARTAGÉS L\u2019attitude à l\u2019égard de la concertation est loin d\u2019être unanime dans le mouvement syndical au Québec et au Canada.Deux prises de position récentes permettent de mesurer la profondeur du fossé qui sépare les points de vue, celle qu\u2019adoptait la Confédération des syndicats nationaux [CSN] à son 55ème congrès et celle des Travailleurs canadiens de l\u2019automobile [TCA].Les nouvelles positions de la CSN Amorcés au congrès d\u2019orientation de 1985, les débats qui se sont poursuivis dans diverses instances de la CSN, dont le Comité interfédération du secteur privé et le Conseil central de Montréal, ont amené celle-ci à se rapprocher de plus en plus d\u2019une position favorable à la concertation, clairement exprimée dans les orientations adoptées au 55ème ARGUS / Hiver 1990 / Volume 19 / Numéro 3 81 congrès (mai 1990) sur proposition de la direction de la centrale9.«Dans le contexte global de la dernière décennie», explique le Rapport du Comité exécutif, «nous ne devons pas craindre de questionner nos pratiques et d\u2019examiner si nous avons toujours développé les meilleures stratégies» (p.29).Les changements rapides et nombreux, imposant «souplesse et mobilité dans l\u2019organisation du travail» exigent «des changements majeurs dans nos attitudes» (p.38).Il nous faut «actualiser notre action».«Notre parti pris pour l\u2019emploi [.] engage notre responsabilité dans la capacité des entreprises à soutenir efficacement la concurrence» (p.49).Nous devons faire la distinction entre «les intérêts conflictuels» qui nous séparent des patrons, et les «objectifs convergents» qui peuvent nous rapprocher d\u2019eux dans une situation donnée (p.31).La gestion patronale se renouvelle; elle tend à instaurer divers modes de participation, à s\u2019associer son personnel dans une nouvelle perspective de «gestion des ressources humaines, se traduisant par le partage de valeurs (objectifs communs) et la confiance mutuelle en termes de philosophie ou d\u2019approche globale» (p.10)».En ce sens, «nous devons prendre les moyens pour acquérir davantage d\u2019automonie et de contrôle sur notre travail et investir les lieux où se concentre l\u2019information et se prennent les décisions qui nous concernent» (p.29-30).Dans le cadre d\u2019une nouvelle organisation du travail, en groupes semi-autonomes par exemple, «les tâches sont enrichies, le contenu est plus flexible [.], on reconnaît le droit de parole aux personnes employées en les invitant à des réunions, en facilitant leur participation au travail d\u2019équipe et en leur donnant accès à plus d\u2019information» (p.10).Dans «l\u2019itinéraire syndical» que la direction de la CSN leur propose, les syndicats affiliés sont invités à réfléchir au développement de «modèles alternatifs à l\u2019organisation hiérarchique traditionnelle du travail» et à des revendications précises «susceptibles de responsabiliser de façon différente les travailleuses et les travailleurs face à la finalité de leur travail» (p.51).Dans un milieu de travail «en mouvance continue», il faut repenser la place et le contenu de la convention collective, dépasser à cet égard «les attitudes rigides et figées».La convention collective «doit moins définir des normes et des règles, que d\u2019encadrer et d\u2019orienter le déroulement des activités, la solution des problèmes et la protection des droits» (p.50).L\u2019Exécutif de la CSN reprend ici les orientations du Colloque sur les relations de travail, organisé en mars 1990 par le Comité interfédération du secteur privé, dont les documents10 dégagent avec une plus grande précision les conclusions qu\u2019une telle orientation implique.La convention collective doit devenir une «charte» du milieu de travail, affirmant de simples «principes généraux».Une telle évolution «suppose un changement d\u2019attitude et une certaine renonciation à l\u2019apparente sécurité des règles et des mécanismes détaillés avec précision».La négociation continue est la voie «dans laquelle il faut résolument s\u2019engager», celle qui abordera «la discussion des problèmes et des solutions au fur et à mesure qu\u2019ils surviennent».«En fait, ce qu\u2019il s\u2019agit de négocier, c\u2019est la gestion de l\u2019imprévu et de l\u2019imprévisible11».On peut comprendre que la nouvelle orientation de la CSN ait été accueillie avec beaucoup de sympathie par les éditorialistes qui lui ont décerné avec empressement une cote d\u2019appréciation jusque là réservée à la Fédération des travailleurs du Québec [FTQ], célébrant cette «ouverture d\u2019esprit» d\u2019une centrale jugée insuffisamment conciliante dans le passé.La position des TCA Beaucoup moins de publicité a été accordée à «Politique relative à la concertation» adoptée à l\u2019unanimité par le Conseil canadien des Travailleurs canadiens de l\u2019automobile et rendue publique en novembre 1989 sous le titre «La participation travailleurs-direction est un leurre»12.L\u2019opposition des TCA à la concertation se fonde sur le bilan d\u2019expériences diverses de gestion participative, vécues depuis un certain nombre d\u2019années dans l\u2019industrie de l\u2019automobile (équipes de travail, participation aux instances administratives, cercles de qualité,.).Ce bilan est également en train d\u2019être fait chez les TUA (Travailleurs unis de l\u2019automobile) aux États-Unis, où un mouvement de dissidence, encore minoritaire mais fort significatif, a entrepris une lutte d\u2019opposition aux politiques de concertation défendues par la direction.Voici quelques extraits de la déclaration des TCA: Le patronat propose un éventail de programmes portant différents noms (concepts d\u2019équipe, participation des employés,.).Mais, quel que soit le titre utilisé, l\u2019argument de vente est en même temps le bâton et la carotte: la menace de la compétitivité et la promesse d\u2019une participation qui mènera supposément à un meilleur contrôle de la part des travailleurs, à une plus grande sécurité et à un t» avail plus agréable [.].Cette «participation» et ses promesses sont des leurres [.].Le patronat continuera de garder jalousement la clause des droits de gérance et de décider unilatéralement à quel moment il va moderniser, combien il investira, ce qu\u2019il produira, [.].La vérité, c\u2019est que le but du 82 ARGUS / Hiver 1990 / Volume 19 / Numéro 3 patronat n\u2019est pas de céder son pouvoir, mais plutôt de trouver des façons plus raffinées de l\u2019accroître.De même, l\u2019acceptation des visées du patronat ne garantira pas les emplois.En fait, le maintien de l\u2019insécurité des travailleurs face à leur emploi, et par conséquent leur affaiblissement, est partie intégrante de ce nouveau programme patronal [.].Plus spécifiquement, l\u2019objectif est de remplacer la solidarité des travailleurs par une identification totale aux objectifs de l\u2019entreprise.L\u2019idéologie de la compétitivité est au centre du programme patronal [.].Nous sommes perdants si nous acceptons la compétitivité comme point de départ.Dans les discussions ou les négociations basées sur la compétitivité, l\u2019argument final sera toujours: «Qu\u2019est-ce qui est bon pour l\u2019entreprise»?[.].Nous disons en fait non aux concessions et aux structures qui minent la solidarité syndicale.La lutte contre le programme patronal dans le milieu de travail n\u2019est pas indépendante de la lutte plus globale contre le programme patronal dans notre société.En même temps que nous nous mobilisons contre un système fiscal régressif, contre l\u2019affaiblissement de notre système d\u2019assurance-chômage, ou en faveur de lois sur les fermetures d\u2019usines, nous rappelons à nos membres que «l\u2019équipe» dont ils font partie n\u2019est pas celle de leur employeur et que «les adversaires» ne sont pas les autres travailleurs, mais bien ceux qui se situent de l\u2019autre côté de la barrière sur ces questions^ .Ill - À QUI PROFITE LA CONCERTATION?Interrogé sur les ondes de Radio Canada14 quant aux propositions de concertation mises de l\u2019avant par le Conseil économique du Canada, le président du Conseil du patronat du Québec, Ghislain Dufour, exprimait clairement ses réserves en citant les paroles de l\u2019ex-président de la CSN et membre du Conseil économique du Canada, Marcel Pépin: «le partenariat, ça s\u2019écrit bien, mais ça se pratique moins bien».L\u2019exemple du Forum pour l\u2019emploi Cette réponse n\u2019a rien d\u2019étonnant lorsqu\u2019on sait que le CPQ avait été sollicité en 1989 pour s\u2019associer à l\u2019opération Forum pour l\u2019emploi, mais qu\u2019il avait catégoriquement refusé, traduisant l\u2019attitude d\u2019une fraction importante du patronat face à la concertation, et dans ce cas particulier l\u2019absence d\u2019intérêt, pour le patronat considéré globalement, à résoudre le problème du chômage.Il importe de rappeler que les représentants patronaux au comité de parrainage de ce Forum avaient posé comme condition de leur participation que celui-ci, à l\u2019origine envisagé, dans l\u2019esprit des représentants syndicaux, comme un Forum «pour le plein emploi», soit À VOTRE SERVICE DEPUIS 1946 (periodica) AGENCE INTERNATIONAL INTERNATIONALE SUBSCRIPTION D\u2019ABONNEMENTS AGENCY \u2022\tEntreprise canadienne-française.\u2022\tService professionnel d\u2019abonnement.\u2022\tGestion informatisée.\u2022\tService personnel aux collectivités.1155, avenue Ducharme, Outremont, Quô., H2V 1E2 C.P.444, Outremont, Qué., H2V 4R6 Tél.: (514) 274-5468 Fax: (514) 274-0201 Pour le Québec et l'Outaouais: 1-800 361-1431 ARGUS / Hiver 1990 / Volume 19 / Numéro 3 83 en fait un Forum «pour l\u2019emploi».La nuance n\u2019est pas sans importance.Le plein emploi n\u2019est pas une préoccupation du monde patronal qui est en affaires, non pour résoudre des problèmes sociaux, mais pour faire des profits.Le thème de «l\u2019emploi», par contre, peut être abordé de diverses manières, par les uns sous l\u2019angle des moyens à déployer pour s\u2019attaquer véritablement au chômage, par les autres sous l\u2019angle de la gestion de l\u2019emploi, c\u2019est-à-dire du contrôle des coûts, de l\u2019amélioration de la productivité, de la flexibilité, de la bonne entente sur les lieux de travail.Manifestement, c\u2019est cette deuxième interprétation et elle seule qui permet au patronat de s\u2019associer à une opération dont le seul objectif pour lui est de promouvoir ses intérêts.Le plein emploi n\u2019est pas l\u2019affaire des patrons.Certains le disent franchement.D\u2019autres, plus réservés, disent le souhaiter mais ne pas y croire.Ils voient cet objectif comme «irréaliste».Le président du Mouvement Desjardins, Claude Béland, également président du comité de parrainage du Forum pour l\u2019emploi, expliquait quant à lui dans une entrevue réalisée en 1989 qu\u2019un parti politique qui mettrait le plein emploi à son programme «deviendrait la risée populaire» et que «si un gouvernement décidait d\u2019instaurer le plein emploi, il aurait à subir la résistance des entreprises et des syndicats15»! En participant au Forum pour l\u2019emploi, les organisations syndicales souhaitaient y trouver des avenues de solution à ce problème prioritaire qu\u2019est l\u2019élimination du chômage.Le patronat, lui, était en quête d\u2019une meilleure adaptation des conditions de l\u2019emploi à la rentabilité de l\u2019entreprise.Dans cette perspective, il recherchait les moyens d\u2019associer plus étroitement le travail au capital, de transformer les travailleurs en partenaires de l\u2019entreprise et de les amener ainsi à identifier leurs intérêts avec ceux de «leur» entreprise.La résolution générale adoptée le 6 novembre 1989 par les 1600 participants au Forum exprime un souhait, celui de maintenir ou de créer, dans chacune des régions du Québec, un «comité pour l\u2019emploi rassemblant les divers intervenants socio-économiques de la région», le rôle de ces comités régionaux étant de «faciliter le dialogue et la réflexion commune [.] sur les moyens d\u2019accroître l\u2019emploi dans la région», de «susciter des expériences créatrices d\u2019emploi», et de «faire connaître les expériences réussies de la région» en la matière.Plutôt timide, il faut l\u2019avouer, cette résolution s\u2019inscrit tout-à-fait dans l\u2019esprit du développement de stratégies «privées» à aménager au niveau local, c\u2019est-à-dire des «partenariats locaux» s\u2019organisant à partir de l\u2019entreprise qui vise à «susciter l\u2019adhésion des employés et des syndicats à ses projets», selon l\u2019expression des instigatrices du Forum pour l\u2019emploi, les économistes Diane Bellemare et Lise Poulin-Simon16.Les formules qui viennent à l\u2019esprit dans cette optique, sont la participation aux bénéfices, l\u2019actionnariat, la «cogestion», les équipes autonomes de travail, les cercles de qualité, autant de formes de concertation qui laissent à un patronat réticent face à toute réduction de ses droits de gérance, la latitude qu\u2019il recherche en matière de gestion et lui apportent en plus le surcroît de productivité découlant de l\u2019identification des travailleurs à ce qu\u2019ils sont ainsi amenés à considérer comme «leur» entreprise.Il va sans dire que ce type de participation n\u2019est pas le résultat d\u2019un rapport de force dans lequel les travailleurs auraient l\u2019initiative.Il s\u2019agit plutôt d\u2019une concertation résultant de la faiblesse et de la désorganisation du mouvement ouvrier, ouvrant la porte à une parcellisation encore plus grande, à un isolement des groupes de travailleurs, entreprise par entreprise, et par conséquent à un affaiblissement de leur capacité de résister en bloc à une concertation patronale qui, elle, ne va pas en s\u2019amenuisant.La référence aux «pays modèles» La vision des choses présentée ici peut surprendre au premier coup d\u2019oeil.Une opinion largement répandue tend plutôt à présenter la concertation entre «partenaires sociaux» comme la clé du succès dans la réalisation de mesures sociales avancées et la lutte contre le chômage.La référence à certains pays européens comme les pays Scandinaves par exemple constitue le point d\u2019appui privilégié de cette opinion.Il est incontestable que dans les pays «modèles» comme la Suède, les politiques favorables à l\u2019emploi et à l\u2019État-providence ont été réalisées dans ce cadre particulier qu\u2019est la concertation entre gouvernement, patronat et syndicats.Il faut se garder toutefois d\u2019en attribuer le succès au cadre lui-même.Si les revendications du mouvement ouvrier en matière d\u2019emploi et de mesures sociales ont été largement satisfaites, et de manière soutenue, ces réalisations sont à mettre essentiellement au compte de la force syndicale et politique du mouvement ouvrier et à sa détermination à les défendre contre les objectifs contraires du patronat.Mais, pourquoi alors, est-on en droit de se demander, les politiques en question ont-elles été défendues dans le cadre de la concertation s\u2019il existe une telle divergence d\u2019intérêts entre ceux que certains préfèrent identifier comme des partenaires?En fait, il n\u2019y a là qu\u2019une contradiction apparente.Si le mouvement ouvrier a construit au cours des années, dans certains pays, une force syndicale significative se prolongeant au niveau politique jusqu\u2019à menacer directement le pouvoir gouvernemental de la bourgeoisie et le cas échéant lui ravir ce pouvoir, il a par contre choisi de 84 ARGUS / Hiver 1990 / Volume 19 / Numéro 3 déployer cette force et de promouvoir ses objectifs sociaux sans porter atteinte à la propriété privée des moyens de production, sans remettre en question l\u2019économie de marché.Pour réaliser son objectif de création d\u2019un «capitalisme civilisé», il était tout naturellement amené à tendre la main au capital, à rechercher une alliance avec lui, en un mot à se concerter.Plus précisément, dans sa position de force, il était en mesure d\u2019imposer cette concertation à un patronat par nature récalcitrant à partager l\u2019administration de «ses» affaires, mais contraint d\u2019accepter cette formule comme un pis-aller lui permettant de réaliser ce qu\u2019il était devenu incapable de réaliser seul.En somme, la force du mouvement ouvrier lui a permis non seulement d\u2019imposer ses revendications dans le cadre qu\u2019est la concertation, mais d\u2019imposer le cadre lui-même, c\u2019est-à-dire la concertation, à un patronat qui n\u2019y aspire nullement et qui s\u2019empressera de s\u2019en débarrasser aussitôt que les conditions politiques lui permettront de nouveau de gérer seul ses intérêts, de prendre seul ses décisions.L\u2019Histoire est riche de faits qui confirment ces réticences du patronat à partager son pouvoir, son acharnement à éviter tout empiétement réel sur ses droits de gérance17.Les propos suivants du président du Fonds de solidarité de la Fédération des travailleurs du Québec [FTQ], Claude Blanchet, relatifs aux Fonds salariaux d\u2019investissement en Suède, sont éloquents à cet égard: «Les employeurs ont tout fait pour s\u2019opposer à la mise sur pied des fonds collectifs, ex-plique-t-il, et ils en réclament toujours l\u2019abolition»18.Lorsqu\u2019on sait par ailleurs que ces fonds collectifs, créés au terme de plusieurs années d\u2019intenses débats, ont été constitués de façon telle qu\u2019ils ne puissent acquérir aucun contrôle majoritaire ni avoir aucune influence véritable sur la gestion des entreprises où ils investissent, cela en dit long sur le contenu réel de la concertation en ce «pays du consensus» qu\u2019est la Suède.En choisissant la voie de la concertation dans le respect de la propriété privée des moyens de production et des lois du marché, le mouvement ouvrier fixe en même temps les limites de sa marge de manoeuvre.Celles-ci, adaptant nécessairement les besoins des travailleurs aux contraintes du capital, et plus particulièrement lorsque les difficultés économiques surgissent, menacent les acquis sociaux réalisés en période de conjoncture économique plus favorable.Le partenariat, dans lequel on souhaitait voir la condition sine qua non des progrès sociaux, se présente désormais sous son vrai jour comme l\u2019instrument privilégié permettant de faire digérer dans les rangs ouvriers des reculs imposés par la rationalité de l\u2019économie de marché dans une conjoncture devenue défavorable.Sous la pression des forces du marché, le partenariat axé sur le plein emploi, qui avait érigé l\u2019Autriche en modèle, a d\u2019ores et déjà en ce pays fait place au «partenariat de l\u2019assainissement», marqué par une «redéfinition des priorités sociales», la mise en oeuvre d\u2019une stratégie économique fondée sur la stimulation de l\u2019offre et une rigueur budgétaire frappant l\u2019emploi et les salaires du secteur public, la sécurité sociale, les régimes de retraite et les transferts, les prestations familiales et certains services sociaux qui seront désormais tarifiés19.En proie aux mêmes pressions en provenance de l\u2019économie mondiale, la Suède est également, comme l\u2019expliquait Olof Palme, «touchée par les vents conservateurs qui soufflent sur le monde occidental20».Forcée de s\u2019adapter à ces forces, elle s\u2019est engagée dans une réforme fiscale qui réduit considérablement la progressivité de l\u2019impôt et accorde une part plus importante aux taxes indirectes régressives (TVA).Des éléments de privatisation ont commencé à s\u2019infiltrer dans certains services sociaux et on annonce que le secteur public ne sera pas étendu, l\u2019entreprise se voyant conférer la responsabilité de fournir un nombre croissant d\u2019emplois21.En février 1990, le gouvernement suédois a traversé une crise majeure qui l\u2019a forcé à démissionner.Son plan d\u2019austérité, impliquant notamment un gel des salaires, et sa volonté d\u2019interdire le droit de grève, ont déclenché une levée de boucliers des travailleurs (grèves sauvages), ébranlant par le fait même le consensus au sommet.L\u2019offensive de ces derniers était tout autant dirigée contre la direction de la centrale syndicale LO (Landsor-ganisationen) qui avait approuvé les mesures proposées par le gouvernement.Seul un adoucissement du programme d\u2019austérité a permis la reconstitution d\u2019un gouvernement dirigé par le parti social-démocrate.En ce qui concerne la Suède, les mesures prises à ce jour n\u2019ont pas encore atteint comme en Autriche le secteur de l\u2019emploi, les résultats à cet égard demeurant remarquables en ce pays.Elles indiquent cependant que l\u2019emploi, préservé jusqu\u2019ici (grâce à la détermination du mouvement ouvrier), n\u2019est pas exempt des détériorations auxquelles poussent de plus en plus les contraintes du profit privé.Les reculs amorcés en d\u2019autres domaines dans le cadre de la concertation suggèrent à tout le moins que, dans ce même cadre, l\u2019emploi n\u2019est pas à l\u2019abri de tout recul.Notes 1) Conseil économique du Canada, Une décennie de transitions, Vingt-septième exposé annuel, Approvisionnements et services Canada, Ottawa, 1990, 88 pages.ARGUS / Hiver 1990 / Volume 19 / Numéro 3 85 2)\tOp.Cit., p.57.3)\tOp.cit., p.56.4)\tPour une étude de cette période, voir Roch Denis, «Etat fédéral et syndicalisme», dans Yves Bélanger et Dorval Bru-nelle (dir.) L\u2019ère des Libéraux, Presses de l\u2019Université du Québec, Québec, 1989, p.257-293.5)\tInvitation formulée par le Ministre du travail, John Munro, dans un discours adressé à des syndiqués.Voir Roch Denis, op.cit., p.271-72.6)\tLégislation limitée cette fois aux salariés fédéraux du secteur public, mais qui est conçue de manière à servir de norme au secteur privé et aux gouvernements provinciaux et municipaux.7)\tCongrès du travail du Canada, Manifeste du monde du travail pour le Canada, document du 11e congrès biennal réuni à Québec les 17-21 mai 1976, p.10.Ce document a été publié dans Le travailleur canadien, mars 1976, p.2-9.8)\tRoch Denis, op.cit., p.284.9)\tRapport du Comité exécutif de la CSN, 55ième Congrès, 5 au 11 mai 1990.10)\tCes documents ont été réunis dans un supplément de Nou-velles-CSN intitulé «Relations de travail», avril 1990.11)\t«La convention collective, son élargissement, son application», par Robert P Gagnon, dans Relations de travail, op., cit.12)\tLe Devoir, 21 novembre 1989.13)\tOp.cit.14)\tÉmission Les affaires et la vie, 6 octobre 1990.15)\tMagazine Avenir, vol.3, no.3, avril 1989, Montréal, p.28.16)\tMême source, p.24-26.17)\tVoir Louis Gill, Les limites du partenariat.Les expériences social-démocrates de gestion économique en Suède, en Allemagne, en Autriche et en Norvège, Boréal, Montréal, 1989,156 pages.18)\tAvenir, op.cit., p.30.19)\tVoir L.Gill, op.cit., p.121-123.20)\tIdem, p.68.21)\tIbidem.?READ UP ON IT is the National Library of Canada\u2019s annual campaign to promote Canadian books and reading.The Canadian Children\u2019s Book Centre and Communication Jeunesse have provided the National Library of Canada with their exclusive annual lists of selected titles, Our Choice and Abracadabra.These lists are selected by peer juries from books published throughout Canada.By providing school librarians with a free copy of these publications, the National Library of Canada and its partners hope that students and their parents will become more aware of the importance of Canada\u2019s published heritage.More information on READ UP ON IT can be obtained by writing to the National Library of Canada at the following address: Richard Carver Coordinator, READ UP ON IT National Library of Canada 395 Wellington Street Ottawa, Ontario K1A0N4 Afer LISEZ SUR LE SUJET est la campagne annuelle de la Bibliothèque nationale du Canada qui vise à promouvoir les livres canadiens et la lecture.Communication Jeunesse et le Canadian Children\u2019s Book Centre ont fourni à la Bibliothèque nationale du Canada leurs listes annuelles d\u2019ouvrages choisis: Abracadabra et Our Choice.Ces listes sont dressées par des jurys de pairs qui choisissent parmi les livres publiés dans toutes les régions du Canada.En fournissant aux bibliothécaires chargés d\u2019une bibliothèque scolaire un exemplaire gratuit de ces publications, la Bibliothèque nationale du Canada et ses associés espèrent que les élèves et leurs parents deviendront plus conscients de l\u2019importance du patrimoine canadien de l\u2019édition.On peut obtenir plus de renseignements sur LISEZ SUR LE SUJET en écrivant à la Bibliothèque nationale du Canada à l\u2019adresse suivante: Richard Carver Coordonnateur, LISEZ SUR LE SUJET Bibliothèque nationale du Canada 395, rue Wellington Ottawa (Ontario) K1A0N4 l+l National Library of Canada Bibliothèque nationale du Canada Canad\u2019â 86 ARGUS / Hiver 1990 / Volume 19 / Numéro 3 Computer Centers and Libraries Working Toward Partnerships* Anne Woodsworth Associate Provost and Director of University Libraries, University of Pittsburg, Pennsylvania James F.Williams, II Director of Libraries, University of Colorado, Boulder Colorado The convergence of computing, telecommunications, and libraries has been the theme of many conferences and seminars in the past several years.EDUCOM, CAUSE, and library associations have focused on this as the hot topic of the day.Why?Not so much because organizational mergers are rampant, but because the manner in which libraries and computer centers work together is shifting.New partnerships are being formed in the eighties that heretofore did not exist.New information technologies affecting computer centers and libraries encourage both of them to examine how they interact with each other.In many places the changes are evident in a broad range of areas, from management structures and decision-making processes through to intertwining operations and joint service agreements.Even if libraries operate their own mainframes and do not rely on computer centers for actual computing capabilities, they are often users of data networks operated by other agencies within their parent organization.Also, traditional library information services are becoming intertwined with other locally provided information sen/ices such as access to * Reproduction de l\u2019article paru dans la revue Library Administration and Management (LAMA), (March 1988), p.85-90 research and data files and management information systems.Thus, to provide information services such as online public catalogs and to integrate these with other technologically based deliverables, libraries, computer centers, and telecommunications networks are forging unprecedented partnerships.This is a reversal of the tendency in the past for libraries to push for stand-alone computers at any cost.However, just as libraries are becoming dependent on computer centers for operating their integrated library systems, so are the centers recognizing that they have a stake in the success or failure to deliver the libraries\u2019 online public catalogs.Not surprisingly, this interdependency is breeding a variety of joint concerns.This article examines how the partnerships are being forged.Sometimes these result in formal, written agreements or contracts.The elements normally contained in these agreements are explored, along with some of the tensions that can arise as there are changes in how computer centers and libraries work together.HISTORY IS NOT REPEATING ITSELF Libraries have made use of computer technology for as long as it has existed.They used the technology at first to improve internal processes and later to enhance services to users more directly.As systems were being developed in institutions in the late sixties and early seventies, there was often a struggle between the library and computer center staff about the development and implementation of library systems.Many dataprocessing staff members thought that they had the expertise to «automate» the library\u2019s simple (or so they thought) inventories of books.Librarians felt otherwise and tried to develop their own in-house programs to support functions such as circulation, acquisitions, and book-fund accounting.In places where the dataprocessing staff were given the library catalog to automate, they more often than not gave up in the face of the innate complexity of bibliographic records and standards.Libraries that tried to develop their own systems were sometimes more successful.However, few of these library-developed systems have survived.North-western\u2019s NOTIS is one of the few exceptions.Through those early years, the struggle between the library and the computer center was most often characterized by the library jockeying for a «stand-alone» computer for library operations.Resistance to having the computer center staff develop and operate the library system continued through to the appearance of the first «off the shelf» or «turnkey» systems for libraries in the late se- ARGUS / Hiver 1990 / Volume 19 / Numéro 3 87 verities and early eighties.Often, when specifications were written for purchase of these systems, the library wrote the specifications with only minimal technical advice from computer center personnel.It is not inconceivable that the computer center staff accepted this token participation because of its failures in trying to develop systems for libraries.Thus, it was not uncommon in those days for the computer center staff to be perceived primarily as «consultants» or «advisers» rather than active partners.As Corbin stated in his primer on automation for librarians, computer center staff «could be helpful in providing and interpreting information about computer hadware, software, and systems and assisting the library in planning, designing, implementing, and operating a computer-based system»1.Another reason for historical wariness of computer centers on the part of libraries was that the term computer center service was considered to be an oxymoron.The attitude of data-processing personnel was that they knew best what their clients needed.Most people were technically illiterate and had to rely on technical specialists to tell them whether or not a job could be done and when it could be done.For example, libraries using mainframe computers for circulation functions often found their overnight batch jobs for fine, overdue, and recall notices were bumped by other jobs with higher priority.As a result, libraries developed a skepticism about the responsiveness of computer centers that continues to linger.For some, although diminishing in number, the watchword of the day is still what Mathews advocated in 1980: «The librarian must retain control»2.While it may seem natural for libraries to insist on controlling their own destinies by having absolute control over their own computing facilities, other events intervened to make this less de- sirable than it was ten years ago.These included the costs of upgrading expensive data-processing operations, the need for high-priced technical staff, and the capital needed for constructing computer rooms in libraries.Most importantly, there was a high failure rate among libraries trying to develop their own systems.As vendors appeared with turnkey systems for libraries, competitive bidding situations became the norm rather than the exception.Contract negotiation for these systems and their purchase and installation shifted from being solely a library concern to being one in which computer center staff and others in the organization had an interest.Machine compatibility became important.The capability of interfacing with other systems such as finance, payroll, and in the case of schools and universities, student records, presented opportunities for improving not only the library system, but also the entire institutional information system.The passage from tne defensive stand-alone attitude into an attitude of acceptance of mutually supportive roles has come about gradually and slowly.Despite the fact that examples of new and successful partnerships now exist, some librarians are still behaving as though history is repeating itself.This too will pass as they move further along the spectrum of implementing new information technologies and an improved understanding is reached of the critical need that libraries and computer centers have of each other in the delivery of information services.HOW LIBRARIES AND COMPUTER CENTERS INTERTWINE TODAY While not all gone, the warring stances of the past are disappearing and being replaced with recognition and mutual respect of two expert components interac- ting to provide information services.Computer center staff are confidently saying that «the challenge to automate the university library will inevitably confront the university information systems department»3.Not all librarians see things that way, but many do.As information services such as the online public catalog and other data files become more visible, so will recognition that the benefits of library automation go far beyond improvements in productivity in the library.In instances where information and library databases are accessible via an institutionwide network, these are often perceived to be the primary and most valuable deliverable on that network.Credit for this most often accrues to the library; but computer or network failure will most often reflect on the computer center or the telecommunications system.Hence computer centers see the success of the library\u2019s information system as vital to their own success.Library information systems fitting into the computing and network structure of the parent or governing institution is almost universally accepted.Libraries are also increasingly involved in local or regional cooperative networks that require sophisticated knowledge about wiring and telecommunications networks.Be it a corporate or campus environment, it is now critical that the library\u2019s information system be able to connect with local and/or wide area networks so that it can use financial and demographic databases from other systems and provide gateway access to external information databases.For all of these needs, libraries recognize the need to work closely with their computer centers not only for planning but for implementation of this broader connectivity.Therefore, libraries see computer centers and telecommunications as critical to their success.88 ARGUS / Hiver 1990 / Volume 19 / Numéro 3 des rats i onçu par des bibliothé-caires pour des bibliothécaires, multiLIS intègre une multitude de fonctions avant-gardistes.Il donne à tout moment une vision précise de la situation: aux gestionnaires, aux préposés et aux usagers.Toutes les fonctions sont intégrées à partir d\u2019une même banque de données où elles vont à la fois puiser et verser de l\u2019information.Vous avez donc un contrôle absolu de toute la gamme des opérations.Les usagers, eux, sont ravis, car multiLIS est accessible aux petits rats comme aux grands érudits, selon leur capacité d'utilisation.PP» \u2022Système automatisé véritablement intégré, développé par luniversité du Québec à Montréal \u2022\tInteraction avec l'usager, unique en son genre \u2022\tSix fichiers d'autorités en accès direct \u2022\tCatalogage en format régulier ou en format MARC intégral \u2022\tAcquisitions, prêts, recherche (booléenne, troncature) \u2022\tProduction de rapports et statistiques \u2022\tMultilingue \u2022\tFonctionnalité «réseau» \u2022\tPour petites ou grandes bibliothèques, spécialisées, publiques ou académiques \u2022\tmultiLIS opère sur toute une gamme d'ordinateurs -\tles ordinateurs VAX de Digital -\tles TOWER 32 de NCR -\tet plusieurs autres équipements qui utilisent le système d'exploitation UNIX system V Malgré ses caractéristiques avant-gardistes, multiLIS est peu coûteux et ne requiert pas d\u2019analyste sur place pour son entretien.Les experts sont unanimes: multiLIS est largement en avance sur la concurrence.C\u2019est d\u2019ail leurs le premier système en importance au Canada et le cinquième en Amérique du Nord.Demandez une rencontre d\u2019information sur multiLIS; vous verrez: c\u2019est passionnant! Écrivez-nous: multiLIS Groupe Sobeco Inc.Édifice Sobeco 505, boul.René-Lévesque Ouest Montréal, Québec H2Z 1Y7 f>s es 7Om COp rOi) lon Li *¦' S.att, Ou appelez-nous à frais virés au (514) 878-9090.Un service de Sobeco ARGUS / Hiver 1990 / Volume 19 / Numéro 3 89 Because of the mutual interdependency for success, partnerships are being deliberately and carefully forged.Computer center staff are participating in needs analyses, evaluation of systems, selection and negotiation for purchase.They are working with libraries to develop documentation that will ensure maintenance and operation of library systems.And finally, they are working with libraries to provide gateways to remote information utilities - if not already established.Computer centers are needed to «bless» the equipment that is linked in a network environment even if purchase and maintenance are solely the library\u2019s responsibility.Library staff are working hand-inglove with computer service staff to install microcomputer workstations, design scholarly workstations and information service networks.Computer center staff are learning about the complexities of providing access to large and usually externally generated databases such as bibliographic data files.Computer centers also recognize that in most environments, the library database is the largest one they have, and that its format and standards are driven by national protocols and standards4.At same time, library staff with their dependencies on other internal institutional files and expertise are beginning to recognize that they cannot have all the expertise needed in-house if they are to succeed in providing a full range of electronic information services.Librarians are becoming technologically proficient in areas where they once feared to tread.Expert systems are still to be explored, but they also hold promise for an intertwining of computer centers and libraries to provide an information center - be it in a business, educational institution, or the community at large.The old fears are dissipating as the information service partners gain in mutual understanding and respect.CONTRACT IS A DIRTY WORD; AGREEMENT IS NOT One way to improve the understanding of functions and goals between two partners is to develop an agreement that specifies the goals and responsibilities of each.There are a number of reasons why computer centers and libraries might find a contract or agreement useful, in addition to focusing attention on common goals.Libraries using a shared computer in an organization must face the problems of competition for access and priority.Experience and institutional memories of computer centers in the seventies have made libraries gun-shy about relying on computer centers for library automation.This, as we know, occurred when computer centers attempted to develop systems to automate libraries, thinking that they were simple inventory-like systems.Now, however, when computer centers are less inclined to play a role in developing systems, libraries feel more comfortable turning to computer centers for help with the installation of integrated online library systems and delivery of information services through data networks.Experience in the past decade has also brought the realization that decisions about information hardware and software require a level of expertise that demands joint effort from librarians and computer professionals.Standards, equipment reliability, availability of code and documentation, network connectivity, and communication protocols must now be taken into consideration by libraries as they try to build information systems that will provide future-oriented information services, rather than just automation of internal library operations.It Is not unusual for computer centers to have formal service agreements with their user departments.Although libraries seldom provide their users with service agree- ments (and maybe we should), it is not unusual for computer centers to have formal service agreements with their user departments5.They typically define services in writing with sections on how to delineate problem tracking, coordinating procedures, terminal response time, and system uptime.From the point of view of computer services, these agreements can, over time, «become the document whereby constructive, objective and realistic goals are set.in a partnership»6.One way to tiptoe through the converging technologies toward partnership is with the articulation of an «agreement» between the library and the computer center about operation of the library\u2019s information system.Miller called it a facilities management agreement and outlined the main points covered in such an agreement at her institution, the University of Cincinnati7.In order to ascertain some of the common elements, agreements were examined from several institution where NOTIS software is run on mainframes operated by computer centers8.Some are simple two-page agreements, others are nearly twenty pages.All were called agreements, not contracts.However, they variously use terms like system support agreement, service agreement, operating agreement, or simply refer to the document as an agreement between the library and the computer center.Whatever their title, they did have some common elements.All focused on aspects of each organization where they intersected in a common ground in mission, motivation, attitude, and personnel skills.They are also based on a strong perception of mutual responsibility for the management of scholarly information, the coordination of information technology and its application to scholarly pursuits, and the creation and de- 90 ARGUS / Hiver 1990 / Volume 19 / Numéro 3 velopment of information policy for the community.These goals and objectives focus on shared interests in high visibility to scholars, management levels, funding sources, planning processes, technology, training responsibilities, patrons, complementary skills of staff and last, but not least, the responsibility to collect, classify, and disseminate information.The elements listed below, first under libraries and then under computer centers, were either explicit or implied in the examined agreements.The Library\u2019s Responsibilities Staffing 1.\tProvide and maintain systems support staff to test components of the software, verify results as needed, resolve communications problems, develop management reporting systems, schedule batch processes, maintain application tables, train system users, provide end-user documentation, and serve as liaison to the computer center; 2.\tProvide system support staff to coordinate all contact with NOTIS personnel, including corrections and enhancements to the application software; 3.\tProvide system support staff to define access to the system and protect log on IDs and passwords of library staff; 4.\tProvide training of staff for installation and operation of the system, including daily consulting.Hardware/Software/Supplies 1.\tOwn the software and data of the system with exclusive rights to use both; 2.\tInstall, maintain, and monitor local site hardware, such as communications lines, termi- nals, printers, and controllers, as needed; 3.\tObtain the license for the NOTIS software and conversion programs necessary to run the system; 4.\tPerform the functional acceptance testing for the system software; 5.\tPurchase or fund the approved computer tapes, forms, printer ribbons, paper, manuals, and other supplies used in operation of the system.Funding 1.\tProvide funding support to the computer center for operations services, including general administrative and facility operating expenses and technical staff support for systems and networking; 2.\tFund the installation, license, and annual charges for the vendor\u2019s system software; 3.\tProvide funding for local site preparation; 4.\tProvide funding for central site hardware (including communications hardware) needed for the system installation and maintenance; 5.\tProvide selected travel reimbursement for computer center staff to attend technical seminars, etc., related to the operation of the system.The Computer Center\u2019s Responsibilities General 1.\tEstablish an appropriate project environment to ensure joint planning and communication between the library and the computing center; 2.\tDefine all access requirements for the system for both on- and off-campus users; 3.\tProvide documentation to and training for library staff as related to computing center standards and procedures.Hardware and Software 1.\tInstall, maintain, and update the software; 2.\tDefine central site hardware configuration, including communications hardware; 3.\tReview and approve peripheral equipment to be purchased and used on the system; 4.\tMaintain central site hardware in conjunction with hardware vendors; 5.\tProvide support for system software, including installation and operation; 6.\tMaintain the operating system; 7.\tObtain licenses for operating the system software; 8.\tInstall applications packages; 9.\tArrange for maintenance of central site hardware; 10.\tCoordinate and administer all database management functions, including back-up schedules and recovery procedures; 11.\tTroubleshoot hardware and software problems; 12.\tMaintain an operations log; 13.\tProvide use of front-end telecommunications processors; 14.\tProvide use of system printers; 15.\tDistribute printed output; 16.\tCoordinate acquisition and loading of appropriately formatted machine-readable files for the initial patron database, and update that database on a regularly scheduled basis.ARGUS / Hiver 1990 / Volume 19 / Numéro 3 91 Security 1.\tAssume responsibility for maintenance of integrity, security, and confidentiality of programs and data on the system; 2.\tProvide adequate disaster recovery capacity in the event of central site disaster; 3.\tProvide adequate backup of the database, including tape copying and offsite storage.System availability and response time were discussed in all agreements, with varying performance measures and accompanying reporting mechanisms.There was little commonality of payment plans and terms.Termination of agreements was always by mutual consent, and all were signed by the library director and the head of the computer center.Perhaps the most meaningful element in the agreements was language that established a forum for ongoing communication between the library and the center.All agreements called for the appointment of a project manager/coordinator in both organizations with responsibility to implement the agreement.The implementation usually was to occur through regularly scheduled meetings of the project managers to discuss issues, such as the following: 1.\tCPU usage 2.\tSystem outages 3.\tOperating schedules 4.\tDatabase status, modifications, etc.5.\tDisk requirements 6.\tNew software releases 7.\tProblem reporting procedures 8.\tSupport software 9.\tNetwork access 10.\tCurrent and future planning With a signed agreement in place, library and computer center staff can deal better with the realities of the differences between their two cultures and yet concentrate within the framework of a partnership on what it is they have in common.OVERT AND HIDDEN TENSIONS Notwithstanding sound agreements, tensions are inevitable in any partnership or working relationship between two units that are interdependent or in which one relies on another for service.At the operating level, this can result in poor system performance.At the management level, it can continue the clash of two cultures which, as Sack pointed out, have had an approach-and-avoidance relationship for years.This is not easily overcome, because as he states, the two have historically different service missions, staff with disparate foci and skills, differing paces and styles of adapting to change, and a lack of understanding of each others\u2019 missions and operations9.In situations where computer center staff are responsible for operating the library systems, both minor and major interactions must be monitored to ensure that there is reasonably happy coexistence at the working level.Some of the events that cause friction could include: failure of the library to notify the computer center of changes in library hours; failure of the computer center to notify the library of downtime and the reasons for the system failure - in this instance, both lose credibility with their client group; failure to run batch jobs such as overdue notices, fine notices, or orders when scheduled ~ thus interrupting library work flow; and poorly articulated priorities that leave computer center staff guessing at priorities for system enhancements and batch jobs, at the risk of guessing incorrectly.There are also larger, potentially divisive issues.How each institution sorts out the following questions will largely depend on local policies and cultures, but they prevail as overarching issues in most environments as possible sources of conflict.On the other hand, if resolved through a partnership, with the backing of the governing structure, they can also be the harbingers of successful information service.Those issues are: 1.\tWhich ethos will prevail concerning access to information services on the mainframe ~ the library\u2019s «free» one, or the computer center\u2019s «charge back»?2.\tWho pays for central services and access to information systems (including the acquisition of the data files), the operation of the system and mainframe, and maintenance and replacement of peripheral hardware?Is this a cen-tral/basic service or is it a library budget item (be it in real budget dollars or in «funny money» charge backs to users)?3.\tWho establishes the implementation schedule and oversees the installation of cabling and peripheral hardware in the library?4.\tWho helps system users with problems if they cannot dial in and log on, or if they encounter other barriers not readily identified as a library or computer center problem?5.\tWhose role is it to teach users how to access and use library and information systems?6.\tWill library staff be able to order batch jobs directly or must they be submitted through a broader institutional priority-setting group in the computer facility?7.\tWill library jobs be queued with other report requests if library staff do not have direct 92 ARGUS / Hiver 1990 / Volume 19 / Numéro 3 control and access to library data files to generate reports and management information?8.\tIn an academic institution, where will the library system reside - in the administrative or the academic side of the house?9.\tHow freely and quickly can the libraries have access to technical expertise in planning and designing networks and enabling protocols that can provide access to external databases?10.\tWho will be involved and what will be the planning and advising processes that work toward implementation of new information technologies as they emerge and need to be integrated with existing ones?Two disparate worlds [are] trying to overcome external obstacles In the face of an information technology that appears to be in its infancy.Library systems are complex; the underpinnings of the systems -the bibliographic records and their attendant international standards and protocols - are not easily understood by people outside the library world.This intrinsic problem is compounded by the existence of another barrier, the incompatibility of competing network technologies in implementing information services10.These alone would appear to place insurmountable barriers in front of library and computer center efforts to provide effective access to information.Thus, a final potential for frustrating working relationships lies in two disparate worlds trying to overcome external obstacles in the face of an information technology that still appears to be in its infancy.Another source of conflict might come from application of simple human defense mechanisms such as «it\u2019s his fault».And in a new information environment, there are many unknowns that could lead to finger pointing.For example, if computer center staff were involved in the original sizing of the hardware and time proves their advice inadequate, subsequent attributions will most likely result in endangered working relationships.Sizing for library systems has been proven to be difficult.Vendors have learned to be cautious and are reluctant to advise; computer center staff have had minimal experience with library operations; and library staff lack the technical know-how and experience to adequately estimate CPU needs for integrated systems.User demand for information systems is again something about which little is known and which is difficult to anticipate or predict.Therefore, while system size and demands may be solved as experience is gained, these are still other areas where uncertainty of roles and knowledge can breed frustration in working relationships.Administrative organization can also be grounds for anxiety.Theoretically, if computer centers and libraries coexist under one organizational structure, the offs may seem better of resolving some of the underlying causes of tensions.Staff in both stand a better chance of understanding and appreciating each others\u2019 missions, skills, and talents.There would presumably be better distribution of resources and budgets since they could be more consistently applied not only over time, but also in terms of applying them toward a common goal.While not a guaranteed solution, this holds potential for lessening competition for scarce resources.However, organizational mergers of libraries and computer centers are not the norm to date, even in institutions of higher education where the prospects is much de- bated.Although growing, the number of institutions that have actually combined computer services and libraries organizationally remains small11.As Cimbala points out, libraries and computer centers are parts of traditionally hierarchical organizations, and there are therefore intrinsic institutional barriers to organizational mergers12.Thus, tensions about organizational issues do and will continue to exist.The information services will have to accept this as healthy until such time, if ever, their formal working relationships are clarified and the concomitant organizational lines have to be drawn more clearly.In some organizations, there may well be changes, mergers, and/or blurring of administrative relationships as libraries and computer centers rearrange their «turf».However, to speculate that this is the predominant path for the future is counterproductive and to build defenses against it is simply overreacting.Fear of such a change is fear of the unknown.If both organizations keep themselves focused on the mission of the institution and their own service missions, they will survive the current transition with a minimum of trauma.Working through policy issues governing access to information along with the development of joint agreements that cover goals, obligations, responsibilities, operating relationships, issues for joint decision making and chains of communication can help ameliorate the fears and tensions.Written working agreements can and do provide guidance for staff at the operating level in delineating roles.All of the above guarantees for successful partnerships still might flounder due to other critical variables.First among these is interpersonal relations.Other factors that might undermine even written agreements and all other good intentions include competing institutional policies and priorities and ARGUS / Hiver 1990 / Volume 19 / Numéro 3 93 lack of support from the most senior/executive levels of the institution.The creation of an organizational structure that joins two organizations with vastly different cultures and personalities is an artificial and perhaps even unworkable solution to a problem that need not be a problem.Finally, the character and causes of tension may change over time.This too can be healthy, if the conflicts lead to productive exploration of issues and cooperative ventures between libraries and computer centers.However, strained relations sometimes appear to breed less useful results.We wonder, for example, whether the development of «guidelines for cooperations and joint administration» that are currently being discussed by ACRL is not an overreaction to a fleeting phenomenon13.In most situations, as Carole Barone pointed out recently, «the creation of an organizational structure that joins two organizations with vastly different cultures and personalities is an artificial and perhaps even unworkable solution to a problem that need not be a problem»14.Cooperation among units within an organization is something that must be dealt with at the local level.Local cultures, traditions, personalities, and politics will prevail in developing cooperation, partnerships, or merged administrative structures.It is highly doubtful that national guidelines promulgated by librarians will have much influence when such matters are discussed.CONCLUSION As libraries and computer centers work through relatively simple relationships now, they are only pre- paring themselves for a future that will be more demanding.True and steadfast partnerships will be needed if information services are to become integral parts of an organization and turned into the «multimedia switching points» or «centers for electronically managed information, knowledge, and publishing support activities» envisioned by Murr and Williams15.The simple agreements examined in this paper have pointed to a beginning for two partners in information services.The broader issues that have been outlined show potential for both stress and success.Obviously, both the library and the computer center must understand the goals and purposes of the information services they are providing as well as their clients\u2019 needs.That libraries and computer centers deal with the same commodity has been said so many times that the phrase has become hackneyed.It is, nevertheless, true.They are natural allies who have taken a while to recognize each other as such.REFERENCES AND NOTES 1.\tCorbin, John B.1985.«Managing the Library Automation Project».Phoenix: Oryx, 1985.2.\tMatthews, Joseph R.1980.Choosing an Automated Library System: a Planning Guide.Chicago: American Library Association, 1980.3.\tGrinstead, Donald L.and Wagner, C.Marc.1986.«The Challenge to automate the University Library».Cause/Effects.Vol.93 (November 1986), p.3.4.\tIbid.5.\tMeriwether, Wayne.1987.«Data Center Service-Level Agreements».Infosystems.Vol.34 (June 1987), p.72-73.6.\tIbid, p.73 7.\tMiller, Ellen G.1985.«Managing Automation for Results: The Role of the Campus Computing Center».College and Research Libraries News.Vol.46 (April 1985), p.160-165.8.\tThese were the University of Michigan, University of Pittsburg University of Pennsylvania, and Wayne State University.9.\tSacks, John R.1986.Libraries and Technology Centers: Opportunities and Otherwise.Unpublished.(December 1986).10.\tGilbert, Steven W.And Green Kenneth C.1986.«New Computing in Higher Education».Change.Vol.10 (May/June 1986)\t, p.33-50.11.\tWoodsworth, Anne.1988.«Libraries and the Chief Information Officer: Implications and Trends».Library Hi Tech (March 1988), forthcoming.12.\tCimbala, Diane J.1987.«The Scholarly Information Center: An Organizational Model».College and Research Libraries.Vol.48 (September 1987)\t, p.393-397.13.\t«Libraries and Computer Centers».1987.College and Research Libraries News.Vol.48 (September 1987), p.442-447 14.\tBarone, Carole.1987.«Converging Technologies Require Flexible Organizations».Cause/Effect.Vol.10 (November 1987), p.22.15.\tMurr, Lawrence E.and Williams, James B.1987.«The Roles of the Future Library».Library Hi Tech.Vol.5 (Fall 1987), p.7-23.?Argus est saisi et mis en page par: Créations VMC Enr.(514) 447-5640 94 ARGUS / Hiver 1990 / Volume 19 / Numéro 3 Expériences L\u2019Office national du film du Canada et l\u2019Institut Canadien de Québec: Une expérience de partenariat Jean Payeur Directeur général, Institut canadien de Québec Michèle Bélanger Agente de promotion, Office national du film du Canada, section Québec Contrairement à la majorité des bibliothèques publiques du Québec, la Bibliothèque de Québec ne relève pas d\u2019un service municipal ou de la direction générale de la Ville.Fondé en 1848, l\u2019Institut canadien de Québec, une corporation sans but lucratif vouée à ses origines à la «défense du culte de l\u2019esprit français», a toujours assumé la gestion et l\u2019opération d\u2019une bibliothèque pour ses membres*.Vers le milieu des années 40 l\u2019Institut devait vivre une première expérience de partenariat avec la Ville de Québec.C\u2019est en effet à cette époque, qu\u2019à la demande de la Ville, la bibliothèque privée de l\u2019Institut devint publique.L\u2019élargissement du mandat fut graduel et teinté de confiance mutuelle qu\u2019aucun protocole d\u2019entente n\u2019intervint avant 1988! L\u2019importance des investissements consentis par la Ville à partir de 1978, pour l\u2019établissement du réseau**, motiva la rédaction d\u2019un tel document.L\u2019autonomie administrative de l\u2019Institut et sa vieille expérience de partenariat avec la Ville ne fut pas sans faciliter la négociation avec l\u2019Office national du film.LES CADRES DE L\u2019ENTENTE La convention qui intervient entre l\u2019Office national du film et l\u2019Institut canadien de Québec fut ratifiée pour la première fois en 1985.D\u2019une durée de cinq ans, avec option de renouvellement, cette convention définit clairement le rôle de chaque partenaire.Globalement elle traite de quatre sujets: 1.Le partage et l\u2019utilisation des locaux et des équipements; 2.La composition du fonds audiovisuel et ses règles d\u2019exploitation; 3.Les relations institutionnelles et les activités communes; 4.Les modalités générales d\u2019application (paiement, assurances, prolongation, etc).Dès l\u2019ouverture de la Bibliothèque Gabrielle-Roy en 1983, l\u2019Institut canadien avait misé sur la cohabitation de différents «véhicules» culturels pour créer un effet de synergie entre les clientèles.À travers le livre, la vidéocassette, les spectacles ou les expositions l\u2019usager doit cheminer et élargir ainsi sa perception de la réalité culturelle.L\u2019insertion de l\u2019Office national du film dans cette trame culturelle n\u2019avait donc rien d\u2019éton-nant.Ainsi, en juin 1985, l\u2019Office quitta ses locaux de Place Québec pour intégrer la Bibliothèque Gabrielle-Roy.Rien ne fut laissé au hasard.L\u2019entente prévoyait les moindres détails concernant les espaces d\u2019occupation, les aménagements, l\u2019utilisation conjointe ou séparée de certains équipements et l\u2019entretien des espaces.Au total l\u2019Office occupe deux espaces à l\u2019intérieur de la Bibliothèque.Un grand comptoir de services au rez-de-chaussée où sont prêtées les vidéocassettes et un îlot de visionnement au 2e étage à l\u2019intérieur du secteur audiovisuel.Un troisième espace, situé au niveau des boutiques de la Place Jacques-Cartier (sous la Bibliothèque), abrite le Bureau régional de l\u2019Office.De plus l\u2019entente prévoit que l\u2019Office peut utiliser l\u2019auditorium de la Bibliothèque et la «Place du Village» du secteur des enfants pour la projection de films et la réalisation d\u2019événements spéciaux.* En plus du volet «bibliothèque» l\u2019Institut administre également un volet manifestations culturelles: gestion de deux salles de spectacles l\u2019auditorium Joseph-Lavergne et la Salle de l\u2019Institut et d\u2019espaces d\u2019exposition, organisation d\u2019événements spéciaux (vernissages, lancements de volumes etc ).** Le réseau est composé d\u2019une bibliothèque centrale (La Bibliothèque Gabrielle-Roy) et de neuf succursales de quartier: Vieux-Québec, St-Jean-Baptiste, Collège-des-Jésuites, St-Charles, Canardière, St-Albert, Les Saules, Neufchâtel et St-André.ARGUS / Hiver 1990 / Volume 19 / Numéro 3 95 L\u2019originalité de l\u2019entente réside surtout dans le fait qu\u2019en dehors de frais compensatoires (électricité, chauffage, taxes municipales, etc.) l\u2019Office ne paie aucun loyer à l\u2019Institut pour les espaces occupés.En fait, la base de l\u2019entente repose sur un échange de services.Ainsi, l\u2019occupation des espaces est principalement compensée par les éléments suivants: 1.\tInstallation de systèmes de projections 16mm et vidéo dans l\u2019auditorium, à la Place du Village et au secteur audiovisuel.2.\tDépôt au secteur audiovisuel de la Bibliothèque Gabrielle-Roy, de l\u2019équivalent de la collection française disponible au Bureau de l\u2019Office à Montréal.Cette collection a été intégrée au fonds que possédait déjà la Bibliothèque.Tous les titres de cette collection peuvent être visionnés sur un îlot de visionne-ment distinct dont les coûts d\u2019aménagement ont été assumés par l\u2019Office.Cet îlot, qui comprend 6 moniteurs et 12 places assises, est également utilisé par le secteur audiovisuel pour la projection de films documentaires appartenant au fonds régulier de la Bibliothèque de Québec.3.\tDépôt dans 8 succursales du réseau de la Bibliothèque de Québec, d\u2019une collection qui atteint maintenant plus de 600 titres destinés à être prêtés gratuitement aux abonnés résidents de la Ville de Québec***.Les abonnés de Québec ont également accès au service de prêt de vidéocassettes du comptoir de l\u2019Office à la Bibliothèque Gabrielle-Roy.** Les non-abonnés du réseau de la Bibliothèque de Québec doivent assumer un tarif de 2,00 $ par vidéocassette par jour.LE VOLET CULTUREL DE L\u2019ENTENTE Ce protocole d\u2019entente se traduit aussi par des activités culturelles communes débouchant sur l\u2019enrichissement mutuel.Il suffit de citer quelques-unes des premières de films telles que Sonia de Paule Baillargeon, Le Grand Jack de Herménégilde Chiasson et L'Avenir en jeux de Claire Nadon qui ont fait salle comble à l\u2019auditorium Joseph-Lavergne; les ateliers d\u2019initiation au cinéma d\u2019animation destinés aux enfants, les programmes de visionnements publics suivis de discussion, la programmation quotidienne de films documentaires au vidéo- théâtre et bien d\u2019autres événements qui contribuent tour à tour à créer, à la Bibliothèque Ga-brielle-Roy, un véritable carrefour culturel.C\u2019est donc sous le signe de l\u2019ancien et du nouveau que l\u2019Office national du film s\u2019est installé à la Bibliothèque Gabrielle-Roy.L\u2019ancien, c\u2019est une solide tradition de services ONF et une clientèle fidèle.Ce qu\u2019il y a de neuf, c\u2019est d\u2019abord un rayonnement multiplié, un nouveau souffle et surtout une foule de nouveaux services qui se sont intégrés dans un lieu fréquenté par les fervents de la culture et tout cela sous un même toit! ?r Librairie i i^6ii)3rc SOLIDEMENT ETABLIES DEPUIS DES DECENNIES ACCUEILLANT DYNAMIQUE ET COMPETENT L OFFICE PERSONNALISE lA COMMANDE SPECIALE QU.ON ECOUTE UN RESEAU DE SERVICES DANS UN RESEAU DE LIBRAIRIES DES STRUCTURES UN PERSONNEL DES SERVICES DES LIVRES UN SYSTEME INFORMATIQUE A VOTRE SERVICE ENCORE PLUS DE NOUVEAUTÉS POUR REPONDRE A UNE CLIENTÈLE TOUJOURS PLUS SPÉCIALISÉE.POUR MONTREAL (06A)\t1691.EST RUE FLEURY (514) 384-9920 POUR LES LAURENTIDES (06B) CARREFOUR DU NORD ST-JEROME 432-9100 POUR LA MONTEREGIE (06C) LES PROMENADES ST-BRUNO (514) 653-0546 POUR LAVAL (06E)\tCENTRE COMMERCIAL DUVERNAY (514) 661-6000 POUR L\u2019ESTRIE (05)\tCARREFOUR DE L ESTRIE (819) 569-9957 POUR L\u2019OUTAOUAIS (07)\tLES GALERIES DE HULL (819) 770-4058 POUR LA MAURICIE (04) CARREFOUR DES BOIS-FRANCS VICTORIAVILLE (819) 758-9449 POUR PLUS D\u2019INFORMATION UN SEUL NUMÉRO (514) 384-9920 DEMANDER: JEAN-CLAUDE GUICHARD OU LOUISE TREMBLAY 96 ARGUS / Hiver 1990 / Volume 19 / Numéro 3 Expériences Project READ* Rita Cox, Head Librarian ** Parkdale branch, Toronto Public Library Project READ is the latest of several community partnerships developed by the Parkdale branch of the Toronto Public Library (TPL).Parkdale, a multiethnic neighbourhood in the east end of the city of Toronto, has been the site of number of innovative outreach programs initiated by the Toronto Public Library.Rita Cox, head of the Parkdale branch since 1974, has played a pivotal role in the establishment of Project READ.Project READ was started in 1974 by Rita Cox as an adult literacy outreach project.It was the logical offspring of two other library -community projects founded in the 1960s; the Parkdale Community Information Centre and the Parkdale inter-cultural Committee.Like its predecessor programs, Project READ combines the physical and professional support of the Parkdale branch with maximum involvement from the community at large.In its early stages, Project READ was a library initiative, with the library providing space, staff and the *For more information on Project READ, call Rita Cox at he Parkdale library at (416) 393-7686.** Texte résultant d\u2019une entrevue réalisée le 6 novembre 1990 par M.Robert F.Clarke; Head of Library, Management Library, McGill University.training of all adult volunteer tutors.However, as the program gained popularity, it became apparent that library staff could no longer manage the program alone.In the summer of 1975, students (hired on a grant) recruited volunteers as tutors, and Rita Cox established a formal program for training instructors.By the end of 1975, Project READ had become a self-administering program.Its telephone number became a kind of «hotline» for literacy in Toronto in the early 1980s.As the program expanded, volunteer tutors began to come from all over Toronto to work with the literacy students.By 1981, the need to establish a firm base of tutors in the Parkdale area had become only too apparent.At first, three tutors got additional funding to keep the project going through the summer of 1981.In 1982, a steering committee of community leaders was formed to develop a strategy to transform what was hitherto a library initiative into a community-based organization.A board of directors was formed, government subsidies obtained, and not long afterwards Project READ was operating full-time with its own staff of full-time and volunteer employees.Today, Project READ is a vital component of the activities of the Parkdale library.With three fulltime employees (paid by the Project READ board) and an Executive Director provided by the TPL, Project READ operates with a $100,000 annual budget and a volunteer staff of 60 tutors working one-on-one with adult learners.Both Rita Cox and the Parkdale branch\u2019s literacy librarian serve on the Project READ board - a testimony to the library\u2019s continuing commitment to the project.Quarters and collection development continue to be provided by the library.Project READ has become a member of the United Way, and so can benefit from the organization\u2019s financial support.And what of the future?As a result of Project READ\u2019S success, the TPL now has a full-time literacy co-ordinator and four (4) facilitators.On September 8, 1990, in honour of International Literacy Year, a new, computerized literacy centre was opened at the Parkdale branch, and a new literacy program for children, called Read Together, was officially started.The Parkdale branch of the Toronto Public Library is a vital part of its community.The success of Project READ, and its ongoing commitment to the betterment of the area\u2019s inhabitants, stands as an example for other Canadian cities to follow.?ARGUS / Hiver 1990 / Volume 19 / Numéro 3 97 Expériences L\u2019EBSI et le partenariat en matière de formation des professionnels de l\u2019information Marcel Lajeunesse Directeur et professeur titulaire Ecole de bibliothéconomie et des sciences de l'information Université de Montréal Il est des mots qui ont une fortune diverse, selon les impératifs de la société et les besoins du moment.Il en est ainsi du partenariat.Le partenariat est une réalité et un concept aussi vieux que le monde.Et pourtant, on le redécouvre idée nouvelle dans les relations industrielles, dans les rapports économiques, et partant dans le fonctionnement de la société contemporaine même.Peut-il en être différemment des universités?L\u2019université est perçue depuis longtemps comme institution capitale pour la transmission des connaissances et surtout pour le développement de nouvelles connaissances.Elle est une institution clé pour la recherche et l\u2019innovation.Elle contribue au développement économique et technologique de la société, en plus de sa mission intellectuelle, culturelle et scientifique depuis fort longtemps reconnue.À l\u2019instar du Japon et de l\u2019Allemagne qui ont imposé leurs modèles de développement, la dernière décennie a vu, chez nous, un rapprochement considérable entre l\u2019université et l\u2019entreprise.Les intérêts de l\u2019une et l\u2019autre convergent.L\u2019Université a besoin de répondre aux besoins de la société, a besoin de sujets d\u2019étude, de débouchés pour ses diplômés, d\u2019argent supplémentaire pour son financement, et l\u2019entreprise compte sur la capacité de recherche des professeurs-chercheurs universitaires et sur du personnel dont la formation est mieux adaptée à ses besoins.Des bureaux de liaison entreprise-université naissent et se développent dans les universités du Québec.Un partenariat se met en place.Il a sans doute un bel avenir.Une école professionnelle universitaire doit forcément se situer dans un cadre de partenariat.Elle doit définir clairement la mission et les objectifs de formation dans les divers programmes qu\u2019elle dispense, et elle doit maintenir l\u2019adéquation la plus complète possible entre l\u2019enseignement dispensé et le développement de la profession ou des professions qui le sous-tendent.D\u2019entrée de jeu, il faut dire que les choses ne vont pas de soi.Il y a toujours, à l\u2019université, la tentation de la tour d\u2019ivoire; il importe de trouver un juste équilibre entre l\u2019autonomie de l\u2019enseignement et de la recherche universitaires, d\u2019une part, et le danger de l\u2019université à la remorque de la profession et de l\u2019industrie.L\u2019École de bibliothéconomie et des sciences de l\u2019information (EBSI) de l\u2019Université de Montréal a dû, au cours de sa récente évolution et réforme de son programme de maîtrise, réagir aux profondes mutations de la société de l\u2019information.Le monde de l\u2019information a profondément changé au cours des récentes années.Il est devenu plus complexe.De la formation de bibliothécaires, qui était sa mission depuis sa fondation en 1961, l\u2019EB-Sl a dû élargir son champ d\u2019intérêt aux professionnels de l\u2019information à cause des changements à la fois des méthodes et des techniques sous l\u2019influence de la technologie et du marché du travail.Cette nouvelle mission, l\u2019EBSI ne l\u2019a pas élaborée en vase clos.Elle a mené cette opération en relation avec les différentes écoles de bibliothéconomie et de sciences de l\u2019information au plan international, et principalement avec le réseau des écoles canadiennes et américaines, et surtout avec l\u2019aide et l\u2019appui de ses diplômés, des employeurs actuels et virtuels.Les orientations de la formation elle-même découlent de ces consultations que nous ne voulons pas que ponctuelles.Pourquoi former des archivistes professionnels à l\u2019École?Pourquoi identifier des besoins spécifiques en bibliothèques publiques et scolaires?Pourquoi développer le domaine 98 ARGUS / Hiver 1990 / Volume 19 / Numéro 3 de la gestion de l\u2019information?Pourquoi asseoir sur des bases plus solides le secteur de l\u2019informatique documentaire et les technologies de l\u2019information?Pourquoi participer de plein pied à la formation continue?Pourquoi développer une tradition de recherche et former des chercheurs dans un éventuel programme de doctorat?Pourquoi ajouter des ressources professorales en analyse de l\u2019information, en gestion des services et des ressources d\u2019information et en communication de l\u2019information?Les réponses à ces nombreuses questions soulevées lors de la réforme du programme viennent, pour une grande part, des rapports que nous avons établis avec le monde de l\u2019information.Évidemment, il est du ressort de l\u2019EBSI d\u2019en faire un programme d\u2019études et une politique de développement.Un programme d\u2019études est une réalité vivante et une préoccupation constante dans une école professionnelle.S\u2019il est un comité capital à l\u2019EBSI, c\u2019est le Comité des études.Il est responsable de l\u2019orientation des programmes d\u2019études, des politiques d\u2019évaluation de renseignement, de la mise en place et de l\u2019application de mécanismes d\u2019évaluation continue du programme.Au Comité des études, en plus du directeur, de trois professeurs, de trois étudiants, siègent de plein droit deux diplômés dont l\u2019expérience, les avis et les critiques sont fort précieux.L\u2019EBSI accorde une grande importance aux rapports théorie-pratique.Le stage est un moyen privilégié de développer cet objectif en même temps qu\u2019il constitue une activité de synthèse des études, tant au certificat qu\u2019en maîtrise.Il ne faut pas oublier que l\u2019École s\u2019est donné deux professionnelles coordonnatrices de stages plein temps, l\u2019une en archi-vistique, l\u2019autre en bibliothéconomie/sciences de l\u2019information; leur fonction rend manifeste la place que nous accordons aux stages comme activité d\u2019apprentissage.Les stages viennent à la fois de demandes des étudiants et du milieu professionnel.Les responsables de bibliothèque, de centres de documentation et de services d\u2019archives voulaient, par ce rapport, participer à la formation; ils ont développé, avec leurs superviseurs sur le terrain, une expertise qui est capitale pour la rencontre des objectifs de stage.Le stage est un domaine privilégié de partenariat entre l\u2019EBSI et le milieu professionnel.L\u2019École ne peut prétendre former des professionnels pour la durée de leur vie active.La mise à jour des connaissances et des compétences, le recyclage, et aussi l\u2019ajout de nouveaux savoirs en vue de répondre à de nouveaux besoins ou de nouvelles fonctions sont devenus des réalités impératives.Pour répondre à ces impératifs, l\u2019École a besoin de partenaires dans le monde professionnel, de même que le monde professionnel doit, lui aussi, compter sur l\u2019expertise de l\u2019École.C\u2019est ainsi que l\u2019EBSI et la Corporation des bibliothécaires professionnels du Québec ont signé un protocole d\u2019entente pour la mise en place d\u2019un programme de formation continue.Les trois volets offerts par les deux organismes EBSI-CBPQ ressortent nettement des besoins exprimés lors des consultations auprès des professionnels de l\u2019information.Dans les années qui viennent, l\u2019École devra aussi apporter des solutions à un besoin de formation continue en archivistique et devra s\u2019associer à un partenaire de ce secteur.La technologie a fait son entrée remarquée dans les écoles de bibliothéconomie et des sciences de l\u2019information comme dans les services documentaires eux-mêmes.L\u2019enseignement doit prendre en compte cette nouvelle réalité.Des laboratoires d\u2019application doivent être à la disposition des étudiants pour un grand nom- bre de cours, et non pas uniquement, comme certains le croient, en vue de renseignement Je l\u2019informatique documentaire.Ces laboratoires doivent posséder des matériels et des logiciels pertinents et à jour.De surcroît, ces infrastructures coûtent cher.Il importe pour les écoles de développer des liens suivis avec les firmes de matériel, de logiciel, de CD-ROM, de même qu\u2019avec bon nombre de serveurs dans le domaine de l\u2019information.Les rapports des uns et des autres doivent être clairement définis.L\u2019EBSI n\u2019a pas mission de mousser le produit de l\u2019un au détriment du produit des autres.Le plus grand nombre d\u2019outils doit être à la disposition des professeurs et des étudiants à des fins d\u2019enseignement et de recherche; ces outils doivent être soumis à l\u2019expérimentation, à la comparaison et à la critique.Il tombe donc sous le sens qu\u2019il est nécessaire de développer un partenariat avec les industries de l\u2019information.Beaucoup de produits de ces firmes sont mis gracieusement à la disposition des étudiants dans les laboratoires de l\u2019École.De même, des serveurs consentent aux Écoles des tarifs privilégiés pour fins d\u2019enseignement.Nous croyons que ces relations privilégiées entre écoles et firmes spécialisées dans ce domaine s\u2019accroîtront dans l\u2019avenir, et les uns et les autres y trouveront leur intérêt en vue d\u2019une meilleure intégration des technologies de l\u2019information dans les programmes d\u2019études.L\u2019EBSI, comme toute école professionnelle, a besoin de l\u2019appui et de la confiance de ses diplômés pour faire face avec succès aux défis considérables des prochaines années.La situation de l\u2019EBSI est particulière, si on la compare aux quelques soixante écoles nord-américaines agréées par l\u2019American Library Association.Ses diplômés forment la grande majorité du membership et des cadres des associations professionnelles au Québec, dont ARGUS / Hiver 1990 / Volume 19 / Numéro 3 99 la Corporation des bibliothécaires professionnelles du Québec.Néanmoins, l\u2019École doit associer ses diplômés à son action.Elle doit informer ses diplômés de la vie de l\u2019École, de l\u2019enseignement qui y est dispensé, de la recherche qui s\u2019y fait, du rayonnement de son corps professoral.Est-il prétentieux d\u2019affirmer que ce qui s\u2019y fait doit concerner le monde de l\u2019information documentaire québécois?L\u2019École doit pouvoir compter aussi, pour remplir sa mission, sur l\u2019appui financier de ses diplômés pour développer des fonds de recherche, pour offrir des bourses aux meilleurs étudiants.Comme cela se fait, dans les meilleures universités nord-américaines.Ce partenariat, à peine naissant, devra croître dans une société dans laquelle l\u2019enseignement supérieur ne comptera plus seulement sur l\u2019État pour atteindre des normes d\u2019excellence.Le partenariat qui s\u2019exerce dans le monde social, industriel et financier se développera, au cours des prochaines décennies, dans le monde de l\u2019enseignement su- périeur et de la recherche.Aucune institution ne pourra vivre en autarcie, aucune institution ne pourra tout faire par elle-même.Plus, elle pourra faire autre chose, et mieux, en collaboration avec des organismes dont les fins sont semblables aux siennes.Créer une synergie, n\u2019est-ce pas le but du partenariat?L\u2019EBSI doit, de toute nécessité, en être en vue d\u2019une meilleure formation des professionnels de l\u2019information, et aussi d\u2019un nouveau dynamisme dans le monde si important de l\u2019information.?Expériences The Canadian Library Association\u2019s OLAM Service Richard Goodall Manager CLA OLAM Service.Canadian Library Association The Canadian Library Association\u2019s OLAM Service is always working closely with CLA members to provide microcomputer hardware and software in support of library needs.Two recently completed projects are helping bring CD-ROM technology to areas where telecommunications and online service are not as advanced or well supported as they are in Canada.Gilles Deschâtelets and Lucie Carmel, of Université de Montréal, École de bibliothéconomie et des sciences de l\u2019information, approached OLAM to supply and assemble three advanced NOVELL Local Area Networks (LAN), each consisting of: One (1) -\tIBM PS/2 model 80-8Mb RAM/315Mb HD.as a NOVELL LAN file server; -\tNOVELL NetWare V2,15, with MS DOS 3.3 and MS Windows V.3.0 in French; -\tONLINE OPTINET CD-Network and MSCDEX V.2.2 software; -\tConnected through 2 IBM multistation access units (MAU\u2019s); -\tWith a HEWLETT-PACKARD LASERJET III network printer; -\ta 150Mb TLC Legacy Tape Back Up system and an American Power 520 UPS; -\ta HEWLETT-PACKARD SCANJET for inputting text & graphics; and, -\ta PANAFAX UF250 facsimile transceiver, Eight (8) -\tIBM PS/2 model 55SX-2Mb RAM/30Mb HD, student microcomputer workstations, with 14\" NEC Multisync 2A VGA monitors; -\t(1 unit acting as a Network Optical Server, another as a backup), for 3 TOSHIBA XM22-00A MCA external CD-ROM drives, and 5 PANASONIC 1124 DM shared printers, One (1) -\tIBM PS/2 model P70-4Mb RAM/120Mb HD, portable instructor station, connected to the LAN; -\ta SHARP QA-50 Overhead LCD panel, and a DUKANE portable projector was included for classroom instruction.The prototype system was installed in a teaching environment at École de bibliothéconomie et des sciences de l\u2019information in Montreal and following evaluation, two additional systems were assembled and shipped to North Africa, for use at the: -\tÉcole des bibliothécaires, archivistiques et documentalistes, Université Chiek Anta Diop, Dakar-Fann, Senegal; and, -\tÉcole des sciences de l\u2019information, Nouveau Campus Universitaire, Rabat-lnstitus, Maroc 100 ARGUS / Hiver 1990 / Volume 19 / Numéro 3 Total value of these three systems and additional computer supplies is in excess of $300,000.00, with major funding arranged by Gilles Deschâtelets through idrc and CIDA.The second project is being undertaken for Gilles Chiasson, of the Canadian Sports Information Resource Centre, Gloucester, Ontario, sirc is the producer of the «Sports Discus» international database, corresponding to the printed «Sport Bibliography» and covering areas such as exercise physiology, medicine, biomechanics, coaching, counselling, psychology and sports medicine.It dates from 1975 and is based on more than 2,000 international sources, sirc approached olam for a proposal to supply and assemble an economical at level CD-ROM workstation consisting of: -\t286-16MHz PC compatible computer with 1Mb RAM and 5 extra slots; -\t40Mb HD, 5.25\" & 3.5\" FD, and a 200 watt power supply plus PPS ports; -\tMS DOS 4.01 and MICROSOFT Windows V.3.0; a MICROSOFT mouse and PC PaintBrush; -\tVGA adapter card and a 14\" VGA colour tilt swivel monitor; -\tMICROSOFT Works V.2.0 was added to provide for word processing, spreadsheet, charting & graphs, database and communications; plus LAPLINK V.3 for direct data transfer; -\tNEC CDR-72 external SCSI CD-ROM drive and MSCDEX V.2.2 software, SILVERPLATTER\u2019S «SPORTS DISCUS» CD-ROM with SPIRS software; -\tSTAR NX 1000 II, 9 pin, 144 CPS, multifont printer; -\tPacked in a single, anti-static foam lined case shaped to carry each system; -\t5 extra CD-ROM disc cartridges, power filter and 110/220 voltage transformer.The first six units were assembled and ©ctensively tested at Canadian Library Association (CLA) before delivery to the Canadian Sports Information Research Centre.Additional software was installed for use by the athletic organizations.The workstations were delivered to in Kenya, Zambia, Zimbabwe, Nigeria, Cameroon, and Egypt.CLA\u2019s OLAM Service has provided a wide variety of PC and Macintosh hardware and software, together with the shared knowledge to help many members of CLA take the plunge into computerized library management, online and CD-ROM database searching and computing use in general, all at reduced costs.We would also like to thank the manufacturers and major distributors of these products for the financial and technical support that we are able to arrange on our member\u2019s behalf.CLA\u2019s OLAM is a membership service of the Canadian Library Association, providing discounts on information technology products and services for all CLA members.Access to some US based online and CD-ROM databases is reserved for CLA Institutional Members.Databases available include: DIALOG/DIALOG OnDISC, WILSON-LINE/WILSONDISC, ORBIT, SILVER-PLATTER, COMPACT CAMBRIDGE and others.?Bulletin d\u2019abonnement Je désire m\u2019abonner à ARGUS à partir du vol.20 (1990) -\ttarif normal -F 7% TPS (27 $ pour le Québec; 33 $ pour le Canada; 33 $ US pour l\u2019extérieur du Canada -\ttarif étudiant + 7% TPS (17 $ pour le Québec et le Canada; 17 $ US pour l\u2019extérieur du Canada) ?paiement joint\t?veuillez me facturer Nom, prénom:_____________________________________________________________ Adresse: ________________________________________________________________ Tél: ____________________________________________________________________ \tBulletin à retourner à: Corporation des Bibliothécaires Professionnels du Québec 307, rue Ste-Catherine Ouest, Bureau 320 Montréal (Québec) H2X 2A3\t \t\t ARGUS / Hiver 1990 / Volume 19 / Numéro 3 101 VENT DE PARAÎTRE Voulez-vous savoir comment s'est comportée l'édition au Québec en 1989?Procurez-vous les Statistiques de l'édition au Québec en 1989 publiées par la Bibliothèque nationale du Québec (BNQ).Cette brochure comprend des données accompagnées de documentaires, de tableaux et d'analyses comparatives sur les titres parus au Québec et reçus en dépôt légal à la BNQ durant l'année: nombre par types d'éditeurs et catégories de documents, langue de publication, tirage moyen, répartition par sujets, etc.Il s'agit là d'un outil précieux pour tous ceux qui s'intéressent au marché du livre, tant sur le plan économique que socio-culturel.1990.42 p.8$ Pour fin d'acquisition de cette brochure, faites parvenir un chèque visé ou un mandat-poste au nom de la Bibliothèque nationale du Québec à l'adresse suivante: Bibliothèque nationale du Québec Secteur des publications 1700, rue Saint-Denis\tPour information: Montréal (Québec)\t(514) 873-1100, poste 158 H2X 3K6\tou pour un appel interurbain sans frais, composez 1 800 363-9028.txre Statistiques de l'édition au Québec en 1989 Bibliothèque nationale du Québec 102 ARGUS / Hiver 1990 / Volume 19 / Numéro 3 Entrevues Points de vue Entrevues réalisées par Silvie Delorme et Pierre Meunier LE PARTENARIAT: GAGE DE RENTABILITE, DE CRÉATIVITÉ ET D\u2019EXCELLENCE Philippe Sauvageau Président-directeur général Bibliothèque nationale du Québec M.Philippe Sauvageau est président-directeur général de la Bibliothèque nationale du Quéoec.D\u2019emblée M.Sauvageau se dit convaincu de la rentabilité du partenariat, première raison de son adhésion à ce type de gestion.Dès ses premières armes dans l\u2019organisation d\u2019événements, époque où il était étudiant au collège, il choisit de s\u2019entourer d\u2019organismes, de partenaires sans lesquels, bien souvent, les projets élaborés, quelques fois rêvés, n\u2019auraient pu voir le jour.Dès ce moment, il lui apparaît nécessaire de combler ses lacunes en s\u2019adjoignant des partenaires.À deux, ils deviennent trois! Deuxième raison de la confiance que démontre M.Sauvageau envers le partenariat: les exigences que pose celui-ci dans son application.Le partenariat impose sa propre démarche et il suppose un résultat.En effet, agir avec des partenaires demande, préalablement à toute entente, une grande rigueur dans la présentation et la réalisation du projet; une capacité de la part des partenaires à être remis en cause et questionnés sur le bien-fondé de certains objectifs ou de certaines méthodes de fonctionnement; une grande souplesse afin de s\u2019adapter aux objectifs et méthodes du partenaire; un respect mutuel de la part des deux intervenants; une fidélité à l\u2019entente intervenue et ce, tout au cours de sa durée.Troisième élément de l\u2019enthousiasme de M.Sauvageau envers le partenariat: les liens que ce type de gestion permet de tisser avec le milieu.Par les associations qu\u2019il suscite, le partenariat permet une meilleure compréhension du mandat et des objec- tifs de l\u2019organisme et par conséquent une adhésion du milieu à ceux-ci dans certains cas.Il concourt également à développer une meilleure perception de celui-ci.L\u2019organisme y gagne à moyen et long terme.La créativité et l\u2019excellence constituent le quatrième fondement de cette profonde conviction qu\u2019exprime M.Sauvageau envers les bénéfices que rapporte le partenariat.Des nombreux échanges avec les partenaires émergent des solutions originales.Cette recherche de terrains d\u2019entente devient très stimulante et ce, malgré les nombreuses exigences qu\u2019elle pose en termes de cohérence, de rigueur intellectuelle et d\u2019évaluation par le partenaire.Par le bouillonnement d\u2019idées qu\u2019il provoque, le partenariat devient le gage de créativité et d\u2019excellence.?ARGUS / Hiver 1990 / Volume 19 / Numéro 3 103 «SAVOIR CHOISIR LE BON PARTENAIRE» Marianne Scott Directeur général Bibliothèque nationale du Canada Madame Marianne Scott, directeur général de la Bibliothèque nationale du Canada, considère que le partenariat est un excellent moyen pour obtenir de l\u2019expertise spécifique aux projets envisagés.Le partenariat permet d\u2019obtenir les meilleurs avis et, dans certaines circonstances, de favoriser une plus grande implication des principaux intervenants du milieu afin d\u2019offrir des services répondant mieux aux clientèles de ce dernier.Cependant, il est important de choisir les bons partenaires, c\u2019est-à-dire les expertises les plus appropriées.La Bibliothèque nationale du Canada a participé à diverses formes de partenariat, par exemple auprès de manufacturiers, d\u2019entreprises spécialisées en aménagement, de compagnies, d\u2019agences gouvernementales, d\u2019associations, de diverses catégories de bibliothèques et de groupes populaires en alphabétisation.Ainsi, depuis quelques années,le Biblioservice multilingue de la Bibliothèque nationale du Canada participe conjointement avec la Metropolitan Toronto Reference Library à la réalisation d\u2019une base de données qui répertorie les sources d\u2019approvisionnement de livres en langues d\u2019origine autres que le français et l\u2019anglais.Par ailleurs, la Bibliothèque nationale du Canada expérimente certaines applications informatiques avec des centres serveurs.Madame Marianne Scott constate, à la lumière des expériences réalisées jusqu\u2019à maintenant, que la plus grande difficulté est de choisir le collaborateur présentant les plus grandes affinités au projet.De plus, il est particulièrement difficile de gérer des projets de partenariat impliquant des institutions desservant des clientèles différentes.Selon Madame Marianne Scott, les partenaires doivent se connaître parfaitement.D\u2019ailleurs cette connaissance doit s\u2019acquérir à la suite de séances de formation sur les techniques de partage des responsabilités, des compétences et des ressources modifiant considérablement les habitudes de travail et les modalités de fonctionnement des collaborateurs impliqués.C\u2019est l\u2019un des plus grands défis que l\u2019administrateur est appelé à relever dans la gestion du partenariat.Ainsi, Madame Marianne Scott soutient que le choix judicieux des partenaires, la préparation et la planification conjointes du projet, la connaissance mutuelle de la capacité de réalisation des collaborateurs impliqués et la recherche du plus grand dénominateur commun au niveau des objectifs du projet sont les conditions essentielles à la réussite du partenariat.?«SANS PARTENARIAT: PAS DE RESEAU!» Monsieur Marcel Bouchard Directeur général BCP des Laurentides M.Marcel Bouchard est directeur général de la BCP des Laurentides.Le territoire de la bibliothèque centrale de prêt s\u2019étend de la Rivière des Mille-Iles au sud à la MRC d\u2019Antoine-Labelle inclusivement au nord; de la route 125 à l\u2019est à la MRC d\u2019Argenteuil inclusivement à l\u2019ouest.En 1989-1990, elle desservait 126,187 citoyens grâce à son réseau de 66 bibliothèques affiliées.104 ARGUS / Hiver 1990 / Volume 19 / Numéro 3 M.Bouchard définit cette affiliation comme la base même de la BCP dont le partenariat constitue l\u2019élément essentiel.Cependant, le partenariat présuppose trois conditions essentielles à son succès: l\u2019équilibre des forces, le respect du partenaire et l\u2019addition de ressources.Sans l\u2019équilibre des forces, les échanges sont compromis et voués à priori à l\u2019échec en raison du rapport de force qui s\u2019établit automatiquement et de la domination d\u2019un partenaire par l\u2019autre.Le respect du partenaire constitue la seule approche possible: il permet la confiance, l\u2019écoute et il crée la motivation.Dans une association entre deux partenaires, chacun doit y trouver son compte et l\u2019apport de l\u2019un vient combler les lacunes de l\u2019autre.Cependant deux ennemis importants guettent cette association: le paternalisme qui exclut par définition l\u2019égalité entre partenaires et une attitude de supériorité détenue par l\u2019un des deux membres.Le principal partenaire de la BCP, ce sont les municipalités.La municipalité a la responsabilité de servir la clientèle en terme d\u2019information, de culture et d\u2019éducation et la BCP apporte son soutien technique à ce mandat par les collections déposées, la formation et l\u2019expertise qu\u2019elle offre.Il est parfois essentiel de faire prendre conscience à certains conseils municipaux que lorsque la municipalité s\u2019associe à la BCP, elle ne lui donne pas carte blanche quant aux services documentaires: la BCP devient leur partenaire quant à ce service municipal en leur facilitant la tâche.Conscientes de leur responsabilité, la majorité des municipalités développent des collections locales complémentaires aux collections offertes par la BCR Les autres bibliothèques municipales de la région constituent également pour la BCP des partenaires de qualité qui permettent des investissements communs, une programmation culturelle faisant une place privilégiée aux artistes de la relève, des activités de promotion et d\u2019animation et ce qui n\u2019est pas à négliger, un support moral important.*t)e même, en est-il des BCP du Québec dont le regroupement pour certains projets permet d\u2019influencer avec succès les décisions gouvernementales concernant leur développement.Le tout dernier partenariat, et non le moindre, dont M.Bouchard souligne l\u2019importance, est constitué de l\u2019association avec les personnels.D\u2019une part avec les personnes (majoritairement bénévoles) qui oeuvrent dans chacune des municipalités et sans lesquels les services ne pourraient être offerts et d\u2019autre part avec le personnel de la BCP grâce à l\u2019expertise duquel les municipalités obtiennent le soutien technique et professionnel compétent qu\u2019elles sont en droit d\u2019attendre de leur partenaire.?PIERRE IAROCHELLE 615, 4ème RUE SHAWINIGAN, QC G9N 1G9 (819) 537-161 7 1-800-567-9373 - SPÉCIALISTE EN RELIURE DE LIVRES DE BIBLIOTHÈQUES PUBLIQUES - LAMINAGE DE CARTE GÉOGRAPHIQUE OU TOUT AUTRE DOCUMENT (SANS LIMITE DE GRANDEUR) - SERVICE RAPIDE -\tPRIX COMPÉTITIFS -\tNOUS EMPLOYONS TOUJOURS DES MATÉRIAUX DE PREMIÈRE QUALITÉ Depuis 25 ans, nous offrons un service de qualité à travers toute la province.Çf>.Î//7MicA-e/Ze, ARGUS / Hiver 1990 / Volume 19 / Numéro 3 105 LE PARTENARIAT: UNE ATTITUDE DE TRAVAIL, SOURCE DE SUCCÈS Madame Suzanne Richer Directeur général Sommets et développement Secrétariat d\u2019État du Canada Madame Suzanne Richer est actuellement directeur général, Sommets et développement au Secrétariat d\u2019État du Canada.À ce titre, elle gère différents programmes de coopération internationale dont la BIEF.La Banque internationale d\u2019information sur les États francophones (BIEF) est née d\u2019une recommandation du premier Sommet francophone (Paris, 1986).Les chefs d\u2019Etat et de Gouvernement des pays ayant en commun l\u2019usage du français reconnaissaient ainsi la priorité du secteur de l\u2019information scientifique et technique (1ST) surtout pour les pays en développement qui ont exprimé la volonté de se doter de politiques et de systèmes documentaires et de se donner les moyens d\u2019utiliser pleinement les ressources de l\u2019information sans laquelle une société moderne se trouve totalement en marge de la compétitivité scientifique, technique et économique.Ayant été développée avant tout comme une base de données bibliographiques recensant les documents portant sur tous les États membres du Sommet, la BIEF s\u2019est rapidement élargie pour devenir un ensemble non plus descriptif et statique, mais un réseau de ressources humaines, documentaires et technologiques axé sur la communication, la liaison et le transfert de l\u2019information et de la documentation dans un 1.Documentation et francophonie.Sous la direction de Suzanne Richer, Paris.Documentation française, 1989, pp.51-56.cadre de mise en commun et de partage des ressources.La BIEF compte plusieurs volets dont une base de données bibliographiques structurées en catalogue collectif répertoriant les informations bibliographiques recensées par tous les États membres sur tous les États membres avec indices de localisation; un système de livraison des documents intégré à la base de données donne accès gratuitement aux documents primaires de même qu\u2019à des reproductions de documents; un réseau de huit centres serveurs régionaux établis à travers la francophonie; un programme de structuration et de modernisation des politiques et des systèmes documentaires des pays du Sud; des activités de formation et de perfectionnement; des activités de recherche et développement en matière de formation à distance et de nouvelles technologies facilitant le transfert de l\u2019information auprès des partenaires du réseau BIEF; un centre de documentation sur la francophonie pour la francophonie; un bulletin d\u2019information et de liaison et diverses publications.1 Le partenariat constitue un des modes privilégiés des Sommets francophones et, par conséquent, il est le fondement même des activités de la BIEF, nous affirmait avec vigueur et conviction Madame Richer.«Le partenariat repose sur trois éléments indissociables: la coordination, la complémentarité et la concertation.Trois éléments qui sont au coeur des réalisations de la BIEF.La concertation suppose des convergences dans l\u2019action et ce, dans le respect des mandats des institutions impliquées.Ainsi tout comme les instruments de l\u2019orchestre jouent leur partition et conservent leur spécifité, la concertation entre deux institutions sous-tend que l\u2019une et l\u2019autre conservent leur autonomie en réalisant des activités similaires.La collaboration émerge de l\u2019association volontaire de divers organismes ou services et elle est le fruit du partage des projets développés.Il est possible parfois et même souhaitable, dans certaines occasions, de solliciter des collaborations.La complémentarité, essentielle à un programme tel la BIEF, implique un processus de collaboration dans un cadre où l\u2019une et l\u2019autre des unités participantes ajoutent aux compétences et attributs de chacune pour créer 106 ARGUS / Hiver 1990 / Volume 19 / Numéro 3 une unité globale.La complémentarité se traduit tant dans les ressources humaines, financières que matérielles et peut parfois prendre appui directement dans des programmes d\u2019activités».Madame Richer insiste sur l\u2019importance capitale du volet humain dans les dossiers de partenariat.Celui-ci ne peut, effectivement, se vivre sans l\u2019établissement d\u2019une relation d\u2019égal à égal entre partenaires: l\u2019un des deux membres de l\u2019échange ne doit en aucun cas se positionner comme étant l\u2019unique «donneur».Le partenariat se bâtit sur la notion d\u2019échange réciproque.Cette égalité doit se vivre tant entre individus, institutions qu\u2019entre organismes.Dans les meilleurs des cas, elle s\u2019additionne de connivence interpersonnelle qui permet aux liens déjà tissés de se resserrer et par conséquent de décupler les résultats obtenus.Adepte incontestée du partenariat, madame Richer conclut en affirmant que «le partenariat constitue davantage une attitude de travail qu\u2019un moyen de réaliser certains objectifs institutionnels ou organisationnels et il se situe à la source-même du succès de la BIEF».?LE PARTENARIAT: ELIMINER L\u2019ETAT DE STAGNATION D\u2019INERTIE ET DE DÉSINTÉRESSEMENT À L\u2019ÉGARD DES BIBLIOTHÈQUES PUBLIQUES.Maud Lefebvre, présidente ADIBIPUQ (Association des directeurs des bibliothèques publiques du Québec) Madame Maud Lefebvre est présidente de l\u2019Association des directeurs des bibliothèques publiques du Québec (ADIBIPUQ) depuis le mois d\u2019avril 1990.Selon Madame Maud Lefebvre, il y a actuellement dans les petites et les moyennes municipalités, particulièrement dans la banlieue de Montréal et celle de Québec, un engouement marqué de la population pour la culture, autant chez les individus que les groupes d\u2019individus.À un tel point que l\u2019on assiste à la restructuration des organigrammes amenant la création des services municipaux des sports et de plein air et celui des activités culturelles valorisant les investissements consentis dans le secteur culturel.Ainsi on assiste à un important virage bénéfique au développement des bibliothèques publi- ques.Il ne faut donc pas craindre de s\u2019impliquer dans son milieu par le partenariat.Ce mode de collaboration permet à la bibliothèque publique de mieux se positionner.Il ne faut pas perdre de vue que la bibliothèque publique est, bien souvent, l\u2019équipement culturel le mieux maîtrisé par les municipalités.On doit profiter de cette situation et exploiter les possibilités offertes par cet équipement culturel privilégié et souvent le seul qu\u2019est la bibliothèque publique.Cette approche pro-active du partenariat ne peut faire autrement que de permettre le rapproche- ment du pouvoir politique et d\u2019éliminer cet état de stagnation, d\u2019inertie et de désintéressement de la population et particulièrement des élus.À titre d\u2019exemple, certaines activités d\u2019animation peuvent être réalisées conjointement avec le soutien financier de certaines entreprises.Ce fut le cas à la Bibliothèque municipale de Blainville, dans le cadre des activités périodiques d\u2019information sur le pays.Une commandite avait été obtenue auprès d\u2019une agence de voyage par l\u2019offre de prix.Or, il résulte de ce projet l\u2019obtention de certains autres services de la part ARGUS / Hiver 1990 / Volume 19 / Numéro 3 107 de l\u2019agence auprès de la municipalité, la diffusion de la culture de certaines régions et la valorisation des ressources documentaires de la bibliothèque.Ainsi, Maud Lefebvre croit que nous devons toujours bien articuler l\u2019impact de l\u2019entente de collaboration en s\u2019assurant que celle-ci ne se fait pas au détriment des services existants.Il semble qu\u2019il est de plus en plus opportun de retenir le principe de partenariat afin de soutenir la réalisation des activités d\u2019animation.Le climat actuel favorisant beaucoup l\u2019association entre «loisirs» et «activités culturelles» permet une meilleure reconnaissance des bénéfices apportés par les activités d\u2019animation du livre.Madame Maud Lefebvre soutient que les retombées du partenariat à ce niveau sont multiples et permet en définitive de confirmer toute l\u2019argumentation véhiculée par le passé à l\u2019égard de la nécessité de développer les bibliothèques publiques.Le partenariat met en évidence les valeurs minimales de la bibliothèque dans leur essence politique et l\u2019importante contribution qu\u2019elle peut apporter aux échanges interculturels de la communauté.Cependant, on doit être relativement habile pour mettre sur pied des ententes de partenariat profitables.Tous les partenaires impliqués doivent en bénéficier.Le partenariat doit toujours être vu dans une perspective stratégique par la bibliothèque publique.Mais on ne doit pas le craindre pour autant et risquer que les bibliothèques publiques demeurent dans l\u2019ignorance.Par ailleurs, il est intéressant de constater que la bibliothèque publique offre une variété de possibilités de partenariat au niveau de l\u2019animation du livre; il peut y avoir autant de partenaires qu\u2019il y a de sujets de livres, ça va à l\u2019infini.Par de telles actions, la bibliothèque publique peut mettre en valeur tout son potentiel.Madame Maud Lefebvre nous fait remarquer que même le directeur de la bibliothèque municipale devrait se consacrer davantage à initier des actions de partenariat en plus que d\u2019assumer la saine gestion de la bibliothèque.Le partenariat est un instrument es- sentiel et Maud Lefebvre ne comprend pas pourquoi on le laisserait tomber.Et malgré qu\u2019il y ait toujours une part de risques, nous devons trouver dans une activité de partenariat notre compte.On a avantage à modifier nos attitudes trop à courte vue et d\u2019exploiter toutes les opportunités de partenariat.Il n\u2019est pas bon d\u2019être trop prudent puisque le partenariat offre des retombées considérables pour les centres de documentation municipaux.Contrairement à d\u2019autres professions, nous demeurons trop «immobiles» face à cet instrument de gestion.?Index de la santé et des services sociaux LE SEUL REPERTOIRE BIBLIOGRAPHIQUE PORTANT EXCLUSIVEMENT SUR LA SANTÉ ET LES SERVICES SOCIAUX AU gUÉBEC! Un index qui donne accès à l'information portant sur: \u2022\tl'administration de la santé et des services sociaux; \u2022\tles populations cibles (jeunes, famille, condition féminine, personnes âgées, handicapés, etc.; \u2022\tles problèmes de santé et les problèmes sociaux: \u2022\tles méthodes et services d'intervention, etc.: Un dépouillement des principales publications de santé et de services sociaux: \u2022\t37 revues; \u2022\tune sélection de publications gouvernementales; \u2022\t4 quotidiens (Le Devoir, La Presse, Le Soleil, Le Droit) 8000 articles par année, sélectionnés, indexés, classés et résumés au besoin.L\u2019index est disponible sous forme de 3 parutions trimestrielles et d\u2019une refonte annuelle.Pour abonnement ou renseignements: hifi ni II 11 IIlji EjVIji 4999 Ste-Catherine ouest, suite 430.Westmount.9C H3Z 1T3 15141484-5951 Les spécialistes en edition de bases de données 108 ARGUS / Hiver 1990 / Volume 19 / Numéro 3 PROTOCOLE DE RÉDACTION (février 1990) Les articles doivent être soumis en cinq (5) exemplaires, dactylographiés à interligne double sur papier 21 x 28 cm et accompagnés d\u2019un résumé informatif.Ils doivent être envoyés à l\u2019adresse de la revue.Sur la première page doivent figurer le nom, le statut professionnel et le lieu de travail de l'auteur ainsi que le titre et le résumé du texte.Les graphiques et tableaux doivent être fournis sur des pages séparées.Les références à un document cité ou paraphrasé se font en incluan ->*'e parenthèses, le nom de l\u2019auteur, l\u2019année de public* .or 3t la ou les pages citées, par exemple (Courrier, 1976, p.t , 9); pour un document du même auteur publié la même année, on assigne une lettre à chaque item, par exemple (Lancaster, 1977a, p.48).Il appartient aux auteurs de fournir les références bibliographiques complètes et présentées de la façon suivante: AUTHOR GUIDELINES (February 1990) Articles should be submitted in quintuplicate, typed doublespaced on sheets 21 by 28 cm.An informative abstract should be provided.Articles should be sent to: Argus, Secretariat of the CPLQ, 307 Ste-Catherine Street West, Suite 320, Montréal, Québec, H2X 2A3.The author's name, professional status, and place of work, as well as the title and abstract of the article, should appear on the first page.Illustrations should be included on separate sheets.References to documents cited or paraphrased should include in parentheses the name of the author, year of publication, and the pages cited, e g.(Courrier, 1976, pp.179) -assign a letter to each duplicate date under the same author, e g.(Lancaster, 1977a, p.48).At the end of the article, the author must provide complete bibliographic references according to the following examples.Monographie / Monograph Lancaster, F.W.1977a.The Measurement and evaluation of library sen/ices.Washington, D.C.Information Resources Press, 1977.Lancaster, F.W.1977b.Toward paperless information systems.New York: Academic Press, 1977.McDonald, A.R.1983.Managers view information.New York: Special Libraries Association, 1983.Extrait d\u2019une monographie / Portion of a monograph Potter, W.M.1970.\"History, the behavioral studies and the science of man\".In: Bundy, M.L.& Wasserman, P, eds.Reader in research methods for librarianship.Washington, D.C.: Microcard Editions, 1970, pp.34-65.Article de périodique / Periodical article Courrier, Y 1976.\"Analyse et langage documentaires\".Documentaliste.Vol.13, no 5-6 (sept-déc.1976), pp.178-186.Les correcteurs se réservent le droit de renvoyer aux auteurs les textes dont les références ne correspondent pas à ces exigences.Ils peuvent effectuer des corrections de forme.Les auteurs sont priés de conserver un double de leur article.Aucun manuscrit ne leur sera remis.Chaque auteur recevra trois exemplaires du numéro auquel il aura contribué.The editors reserve the right to return articles if leferences do not conform to these standards.Minor corrections may be made to an article without the author\u2019s prior knowledge.Authors should keep copies of articles submitted.Manuscripts will not be returned.Authors receive three copies of the issue in which their articles appear. Canon Hp - 1 NfW PftOOUCT NÊWS ,rr Canon PC-Printer80 L\u2019universel Distribué chez Distribue chez (3 DdCOIf Micro Systèmes Ltée Original en couleur un seul appareil Le lecteur-reproducteur PC-Prlnter 80 s'adapte à toutes les microformes.Capacité universelle pour tous formats: microfiche et microfilm, 16mm et 35mm, avec objectifs de 10X à 50X.Système CAR (recherche assistée par ordinateur).Contrôle de la surface à copier, horizontalement et verticalement: Sélection de l'information et élimination des bordures noires.Économique à l'achat, à l'entretien et à l'utilisation sur papier ordinaire."]